《采购管理素材》PPT课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,采购管理,初识采购,采购管理组织,选择供应商,制定订货策略,制定进货策略,商务谈判,签订订货合同,进货实施,验收入库,支付、善后处理,采购评价,制定订货计划,实施订货计划,需求分析,资源市场分析,采购监控,再识采购,采购是企业产品质量的基本保障；,采购不是成本中心，而是企业利润中心之一；,是企业供应链管理的主导力量；,采购管理的关键控制点,供应商选择,采购计划编制,采购合同管理,双赢的谈判策略,采购质量与成本控制,物料管理,采购关键,控制点,采购计划编制,采购计划编制目的,预计物料需用的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。,避免物料储存过多、积压资金以及占用堆积的空间。,配合企业生产计划与资金调度。,是采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。,确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量及成本。,采购计划分类,按计划期的长短分：年度,/,季度,/,月度物料采购计划等。,按物料的使用方向分：生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。,按自然属性分：金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。,采购计划编制依据,年度销售计划,年度生产计划,物料清单,库存,采购计划编制,任务概要,采购计划编制,节点控制,相关说明,1,公司各部门根据企业经营计划和本部门情况提出物资采购需求，拟定部门物资需求清淡，并填写请购单。,2,1,、采购部队各部门的采购需求申请进行汇总；,2,、采购部对物资的库存情况与各部门的采购需求进行分析，并结合企业上年度生产状况、销售状况等情况及本年度经营目标，确定年度采购需求；,3,、采购需求主要包括采购物资类别、采购数量、采购金额、采购方式等；,4,、采购部根据实际采购需求，编制采购预算并报采购部主管、财务部、总经理审核；,5,、财务部根据年度采购预算对采购部的预算进行核定。,3,采购部对上述信息进行分析汇总，制定年度采购计划，并将年度采购计划上报采购部经理、总经理审批。,4,将年度采购计划分解成月度计划，并执行。,供应商选择,好的供应商所具有的特质,优秀的领导人,高素质的中层团队,稳定的员工,良好的设备,完善的制度,供应商评核因素,潜在的评估要素,研发,新产品开发、引进,厂房与设备,产能,厂房,品质计划,财务,成本控制,供应商,地理位置、距离,规划弹性,产品范围,后勤、整合,革新 (产品、流程),电子通讯,供应商管理阶层的承諾,销售服务,技术服务,投诉回应,行政服务,组织结构,环保计划,数量达成,劳动力稳定,汇率风险,EDI,与其它通讯系统,轮班作业系统,运输/包装,保证/惩罚,检查服务,道德,地方保护,准时 服务回应,交货时间 减少周转时间,准时投标 送货时间/弹性,退货,ISO,标准,维修保养,对其供应商的品质控制,原材料 存货,毛利,经常性支出,能力,合作/服务,其它,成本,时间,品质,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：,挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求,，这样减少了供应商选择的范围。,因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。,每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。,挑选出的评估要素,供应商开发,初选及选择条件,品质保证能力,样品品质鉴定,确定评估,內容及步驟,审核与批准,评估结论,合格供应商的批准,建立合格供应商,档案,交期监督与考核,优胜劣汰或辅导,监督和处置问题,供应商评估项目和控制要点,生产能力,现场品质体系,样品,类似产品的历史,类似产品的检验和试验结果,其他使用者的经验,派常驻代表,监督检查,关鍵或特殊工序检查,与客戶联合检验,掌控重大变更情況,辅导,进货检验,评估,控制,供应商评估后必要措施,供应商开发,/,淘汰措施；,采购政策做后盾；,辅导监控并行；,奖惩制度实施；,异常追踪系统实施；,审核制度实施；,复评制度实施。,供应商监管方法,根据,采购金额的大小，物料的种类，进行,ABC,的分类,计分系统 可简单或很复杂,价格、品质、逾期率、合作性,持续监管系统,可变监管程度系统,理想的供应商关系,与有良好表现供应商建立长远而穩定的伙伴关系,減少供应链,(supply chain),在供应商的数目,共同发展产品,共用资料库,协助主要供应商提高质量,常用的供应链控制策略,多个供应商,单一供应商,切合时宜,(JIT),合资或合营策略,垂直整合,虛拟整合策略,全面品质,(,作为一个部门参与与辅导,),多个供应商采购策略,多个来源,不良关系的发展,短暂及不坦诚的关系,不连续的订单,高价钱,(,量少订购,),单一供应商采购策略,伙伴关系,长远穩定,现场审核,穩定合约,低价钱,(,大量订购,),垂直整合策略,原材料,(,供应商,),Backward,Integration,目前情況,Forward,Integration,制成品,(,供应商,),垂直整合程度愈高，表示公司依赖市场供应愈低,垂直整合：自制或外购的决定,较低的生产成本,供应商不可靠,供应商数目不多,较高的合约监管成本,较容易及较佳的管理,较佳的品质控制,平衡生产,避免供应商勾结,保障设计不会外洩,维持或扩充企业规模,对整个生产过程有更多的了解,更能夠掌握整个生产的技术,需求量不高或不穩定,标准而较简单的物料,较低的获取成本,保留供应商的合住,获得技术援助,沒有足夠生产容量或技术,避免过量的投资,建立互惠关系,集中主要业务，減少管理成本,自制的原因,外购的原因,合资或合营策略,可利用供应商的生产经验，亦可降低被供应商要胁的风险,可降低协调供应商所需的成本,供应商的表现测量方法,准时交货,交货率,逾期率,质量,退货率,平均合格率,合作性,服务滿意度,采购质量与成本控制,降低采购物料成本,采购之道,涨价,独家,紧急,善用合约采购,适当采购现货,(spot),善用合约采购,活用采购谈判技巧,开发新供应商,/,新材料,缩短购备时间,(L.T),做好“产销协调”,化解“销售预测”不准的压力,节约采购资金要诀,缩,短,购,备,时,间,请购作业,请购单自动处理,简化作业流程,避免退件,采购作业,把握细节,澄清疑点,省去会签时间,缩短比、议价时间,查记录,缩短议价时间,交运,缩短待运、交运时间,下订单前预告,缩短备料时间,采购标准规格品,缩短备货时间,验收,事先备妥报关提货文件,预先办妥报关准备动作,确保通关順利,实施零库存,安全存量,降低采购单价十五方式,集权采购,:,量的优势,/,供商成本,2.,联合,:,量的优势,/,搭便车,/,互通有无,/,消化呆料,3.,弹性地域供应,:,调节优势,/,政策优势,4.,替代品策略,:,询价单重要附加条件,5.,內外部授权采购,6.,财务导向运作方式,:,投资抵減,/,关稅,/,外汇操作,7.,分散采购,8.,成本加值法,30,9.,产业专区采购,:,物料生产之成行成市区域,10.,数量区隔法采购,11.,品质分级采购,12.,工作改善果分亨制,:,给供应商辅导,介绍加工厂,给供应商,13. Second Sources,逼迫法,:,找原始供应源以外的,第二、三家供应商,14.,自制与外包之选择,15.,籍供应商之专业知识降价,(,低成本,),31,降低采购成本的途径,采购技朮,物料来源,寻更优秀的供应商,对原设计检讨改进,寻替代品,6.,加工作业,7.,维护费用,8.,标准化,9.,储运方法,采 购 成 本,32,采购质量管理原则,1、以需定进,（1）供不应求的重要物资：开拓资源，力争多进,（2）货源充足的物资：保持正常采购水平,（3）专用、贵重物资：按需采购,（4）季节性强的物资：季前购齐，季中补充，季末禁购,（5）供过于求的物资：严格控制,（6）新产品：注意少购，积极试销,2、择优选购,功能,价值=,成本（费用）,质量,成本的关系,传统意义质量,成本平衡曲线,缺陷率%,成本,高预防成本,高检验成本,低矫正成本,高矫正成本,低检验成本,低预防成本,最佳质量,当前意义上的质量成本平衡曲线,关键：质量的重点是第一次就准确生产，而不是通过检验使其合格,成本,缺陷率%,高矫正成本,基本的预防和鉴定成本,质量,改善供应商品质十大手段,厂外品管,厂外品检,巡回辅导,稽核及评鉴,参与其品质检讨会,客诉回复制度,成品品质资料品保法,失败成本求偿法,利益审核扣分法,:,预警法,悬案追踪法,品 质 改 善,供应商物料品质管理实施手法,检测方式、仪器同步,标准一致,品检頻率合理,按批按阶段抽验,品质鉴別及标识系统同步化,特采管理,退货原则,不合格处理原则,不良追踪系统,重工处理原则,品质检讨会,首件及自主检查,记录及分析,采购品质控制应检查项目,书面程序,供应商标准,合格供应商档案,采购文件齐全,采购文件的审批,检查控制和记录,采购物料验证方法与协议,检查方法,品质要求,样板、规范资料,检查设备工具,工作条件,允收水准,解決品质争议方法,采购合同管理,采购合同的概念与性质,1,、采购合同：物资流通企业根据市场需要，向物资的生产企业或其他物资流通企业购买某种物资而签定的协议。,2,、性质：具有权利义务内容的经济合同。,（,1,）合法有效的合同具有法律约束力,具有法律约束力，可强制执行,不能擅自变更或解除,（,2,）订立合同的双方当事人法律地位平等,订立合同的双方意思表示真实,法律地位平等,平等地享受权利义务,3,、物流采购合同的特征,是典型的双务有偿合同,是诺成性合同,采购合同的内容,1,、采购的物资,物资种类,物资的规格、型号、等级、花色,物资的技术标准（要包括提出质量异议的条件与时间）,物资的数量和计量单位（包括总量、分批交货的量；易损耗物资的合理增减数量）,物资的包装标准和包装的供应,2,、交接条件,交货时间,交货地点,交货方式：送货、自提、代运,交货单位（交货人）名称、姓名和收货单位（收货人）名称,物资的验收（质量、数量的查验方法、验收地点方法、标准）,3,、货款结算,物资的单价与总价（国际贸易中必须表明四项内容：计量单位、单位价格金额、计价货币、贸易术语。如：出口价格每箱,30,英镑,CIF,伦敦。 ）,结算方式、开户银行、帐号与帐户名称,4,、履行合同的经济责任（定金、违约金）,5,、货物的检验,买卖双方主要就验货权的规定、商检或复验的时间、地点、检验机构、检验项目和检验证书等进行磋商。,6,、索赔,卖方的违约行为主要表现为：所交货物的品质、数量、包装和合同不符；未按期交货；其他违反合同或法定义务的行为。,买方的违约行为主要表现为：未按期付款；未及时办理运输手续；未及时开立信用证；其他违反合同或法定义务的行为。,索赔条款的内容包括：,明确一方如违反合同，另一方有权提出索赔。,索赔依据，规定索赔时需提供的证件以及检验出证的机构。,索赔期限，包括索赔有效期和品质保证期（或称质量保证期）。,赔偿损失的估损办法和金额等。例如规定所有退货或索赔所引起的一切费用（包括检验费）及损失均由卖方负担等,7,、不可抗力,一般应在合同中规定：不可抗力事件的范围、对不可抗力事件的处理原则和方法、不可抗力发生后通知对方的期限和方法、证明文件的出具机构以及不可抗力事件的后果等。,不可抗力条款的三种方式：,概括式：即对不可抗力事件作笼统的提示，如“由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延迟履行合同的一方可不负有违约责任。但应立即以电传或传真通知对方，并在,XX,天内以航空挂号信向对方提供,XX,出具的证明书”。,列举式：即逐一订明不可抗力事件的种类。如“由于战争、地震、水灾、火灾、暴风雪的原因而不能履行合同或延迟履行合同的一方不负有违约责任,.”,。,综合式：即将概括式和列举式合并在一起，如“由于战争、地震、水灾、火灾、暴风雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不负有违约责任,.”,。综合式是最为常用的一种方式。,8,、合同的变更或解除,当事人双方经协商同意,由于不可抗力使得采购合同的全部义务不能履行,由于一方在合同约定的期限内没有履行合同,因变更或解除采购合同使一方遭受损失的，除依法可以免除责任的以外，应由责任方负责赔偿。,9,、合同的附则及其他条款（如争议解决办法、合同变更或解除的办法等）,物料管理,物料管理定义,根据科学原理，有系统之计划，协调以及控制作业，以便能经济有效且,适时、适地、适价、适量、适质,地提供企业各部门所需之物料。,物料管理的原则,三不：,1.,不断料,-不使制造现场领不到要用的材料或零件；,2.,不呆料,-要用、可用的料进来,不让不要用,不可用的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用；,3,.,不囤料,-适量、适时的进料,不做过量、过时的囤积。,5,R,：,1.,适时（,Right Time,）：在要用时,及时供应物料,不会断料。,2.,适质（,Right Quality,）：进来的物料或发出去使用的物料,品质是合符标准的。,3.,适量（,Right Quantity,）：供货商进来的数量能控制适当,以防呆料。,4.,适价（,Right Price,）：用合理的成本取得所需的物料。,5.,适地（,Right Place,）：无论进料或发料,尽可能考虑距离短,便捷,以减少物料搬运的时间和次数。,物料计划的步骤,建立生产计划,计算标准用量,查询库存情况,提出请购需求：,查询订购方式,材料订购,进料控制,收料,生产备料,存量管制原则,计划存型生产；,少种多量经常性生产物料；,共享物料；,大宗物料；,购备时间长；,供料源与使用工厂距离远。,存量管制方法,使用存量管制的方法,要先了解两种状况:,(1)确定状况：物料的需求是已知的,材料的购备前置时间是固定的;,(2)不确定状况:,a),安全存量,:,提供紧急之用,动用安全存量时,须办理紧急购料,以迅速补充存量。安全存量设置的存量大约是以办理紧急订货到入货所需时间(天数),x,平均一天的耗用量，,如:1天耗用约30,kg,紧急订货需5天入货,则安全存量= 30,kg/,天,x 5,天= 150,kg,b),订购前置时间(,Lead Time):,从下订购单给厂商到材料入库,这个中间所经历的时间通常包括:,供料厂商备料时间,供料厂商生产时间,送到交货地点所需时间,c),订购点(,Reorder Point):,在考量,b),所述的条件下,我们可以推断存量管制的订购点为:,订购点 = 安全存量 + 订购前置时间被领用量,如:前例安全存量为 150,kg,，设定正常订购前置时间: 国内 10天，国外 30天，每日平均用量为 30,kg,。则订购点:,国内: 150,kg +(30 kg/,天,x 10,天)=450,kg,国外: 150,kg +(30 kg/,天,x 30,天)=1050,kg,d),订货量：一般存量管制所使用的订货量,通常使用经济订购量(,Economic Order Quantity;EOQ),、配套批量、期间平衡法。,经济订货量,成,本,总成本,储存成本,订购成本,订购量,EOQ(,经济订购量),Q*=,（,2DS/H,）,Q*,是每次订货的最佳订货量,D,是该存货项目的年需求量,S,是每次订货的准备或订货成本,H,是每年件产品的持有或置存成本,持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1 周, 年用量（52周）=1404件。,D=,年用量=1，404件,S=,准备成本=100元,H=,每件产品每年的持有成本=1元52周=52元,Q*=,（ ,2DS/H,）,=73,件,案例一,双赢的供应商谈判策略,采购谈判不是球赛，更不是战役，在球赛或战役中只有一个赢家，别一个是输家，在成功的采购谈判里，双方应该都是赢家,(,双赢,),不是一方可能比另一方多赢一些。,双赢的供应商谈判策略,采购谈判不是球赛，更不是战役，在球赛或战役中只有一个赢家，别一个是输家，在成功的采购谈判里，双方应该都是赢家,(,双赢,),不是一方可能比另一方多赢一些。,谈判的三个层次,竞争型,合作型,双赢,谈判中的给予和得到,在谈判中“得到”的必要条件是首先“给予”,舍,得,与供应商建立战略合作伙伴关系,双赢谈判金三角,3.,共同基础,1.,自身需求,2.,对方需求,案例二：克莱斯勒善待供应商,克莱斯勒汽车零部件供应商：1140个，品种：6万多种,措施：,1、让供应商尽早参与新型汽车的设计尽早发现新材料、新技术和新部件,2、实施供应商成本降低计划：不是挤占供应商利润，而是与供应商一起研究如何降低零部件的成本,3、与供应商更密切的合作：如指定某供应商为组长,“最终驱动力是情感，我们十分关注别人对公司的感受”,谢谢！,