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单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,任职资格管理体系设计,与应用,主讲人：张国良,课程背景,当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是,员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自,身的发展道路在哪里？,以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，,而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引,发我们思考：,深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？,是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR,解决思路是什么？,如何构建企业的任职资格管理体系？,如何实现员工的多通道发展？,如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口？,第一讲 任职资格管理概述,1、案例：T公司的烦恼,2、问题在哪里，先思考一下困惑,3、什么是任职资格,4、任职资格三维度,5、因任职资格管理不足导致的主要问题？,6、任职资格与绩效管理的区别与联系,7、任职资格与胜任力素质的区别,8、任职资格与岗位说明书的区别,9、任职资格管理与职称管理的区别,10、运用任职资格培养企业的竞争力,11、任职资格管理的理论基础是什么,12、案例：华为的任职资格体系,13、工具：职业发展双通道,任职资格管理制度,第二讲 任职资格管理体系设计,1、任职资格管理体系构建过程,2、任职资格管理体系构建路径,3、任职资格标准开发的步骤,4、如何选取典型职位与标杆人物,5、职业发展通道的设计,职位与岗位的区别,职位分析的方法,职位分析结果-职位说明书,横向分类,职族和职类的划分,案例：华为职族和职类划分,案例：某燃气集团职族和职类的划分,纵向分级,任职资格等级标准设计,按照广度和深度进行纵向分级,等级划分模型：人力资源管理通道（举例）,第二讲 任职资格管理体系设计,案例：腾讯与惠普的职级划分,按照人才成长的规律设计职级,进行职级定义,案例：华为职级定义,6、任职资格标准的开发,任职资格标准结构,任职资格体系各类标准组成,案例：某集团任职资格标准,资格标准如何进行设计,案例：某公司人力资源类资格标准,何为素质标准,区分专业素质与基本素质,案例：宝钢集团素质标准,素质标准开发,如何寻找素质项,第二讲 任职资格管理体系设计,素质项的测评方法,能力标准开发三原则,能力标准开发步骤,能力标准的三段论,如何开发工作单元,如何开发工作要素,如何开发关键行为,案例：某公司人力资源类工作要素汇总表,案例：某集团人力资源生产管理操作类行为标准,7、演练：资格标准+素质标准+行为标准模拟设计,8、工具：企业职族划分与定义表,职位说明书模板,专业/技术类不同职层的定义及特征表,知识维度表,素质标准词典库,素质评估模型表,能力标准分配表,第二讲 任职资格管理体系设计,1,、初次认证与周期性认证,2、任职资格认证的原则,3、任职资格认证流程,4、任职资格认证各模块适用范围,5、任职资格认证管理机构与职责,6、任职资格认证方法,7、案例：任职资格素质认证360度评估法,8、能力标准认证通常采用的认证方法,证据法,关键事件法,观察法,提问法,9、认证评分的计算方法,第三讲 任职资格认证,10、认证结果的运用,11、工具：任职资格认证申请表,素质定义和考察要点表,素质标准360度考评表,任职资格认证总体计划表,能力标准认证评估表,认证评估证据汇总表,工作产品记录表,关键事件记录表,第三方证词调查表,能力提升建议清单,认证结果汇总表,任职资格改进计划及跟踪表,第三讲 任职资格认证,1、任职资格驱动员工股职业生涯规划,任职资格与员工职业生涯管理,职业生涯规划体系设计步骤,案例：宝钢集团最优成长模式和T-ACT模型,案例：某公司员工职业生涯管理制度,2、人才梯队建设,人才梯队建设的一库四机制,人才梯队建设步骤,人才选拔分析模型（FKP模型）,3、以任职资格为核心培训体系建设,组织在培训过程中急需解决的主要问题,演练：根据任职资格设计培训课程,案例：某公司课程体系设计,第四讲 任职资格管理的应用,4、基于岗位和能力的薪酬设计,传统薪酬设计的问题,建立基于岗位-绩效-能力宽带宽带薪酬体系,5、任职资格体系建设建设的20字原则,6、工具:职业生涯规划表,员工职业生涯发展路径表,培训课程规划表,第四讲 任职资格管理的应用,1、招聘重要还是培养人重要,2、著名企业的招聘观,3、作出质量的人事决策至关重要但难度很大,4、选人的难度来源于哪里,一：选对人才能做对事,1、影响招聘质量和效果的关键因素分析,招聘人员专业性,考核纬度,考核技术（工具与方法）、,2、到底什么是招聘,3、招聘成功的关键所在,4、招聘需求确定,5、招聘各环节人数规划金字塔,6、有效招聘流程,7、招聘过程中的职责划分,二：影响选人成功的因素分析,1、招聘策略准备,人员策略,地点策略,时间策略,2、招聘来源的分析,内部招聘优缺点及注意事项,外部招聘优缺点及注意事项,3、各种招聘渠道分析与选择,4、人才招聘的方法论：人岗匹配,5、提出职位需求计划,6、岗位说明书的编制,7、任职资格的确立,三：招聘准备是选人的基础,1、案例讨论：该选谁？,2、什么是素质？,素质洋葱模型,素质的由来与内涵,素质构成要素的特点,素质如何有效驱动绩效的实现,素质的分类,3、案例讨论：医生A和医生B的故事,4、案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型,四、素质模型是选对人的前提,5,、案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型,6、素质模型招聘模版：高级销售经理,7、素质模型的构建,建模流程,素质模型构建的操作实务,8、能力素质模型在招聘选拔中的应用,四、素质模型是选对人的前提,1、简历筛选,2、拿到一份简历应该看什么,3、简历审查的重点,4、从简历中判断应聘者的12个方法,五、学会洞察简历中的瑕疵,1,、古人识人术,太公六韬,诸葛亮七观,李悝的五视,曾国藩的阅人术,2、面试的步骤,3、案例讨论：面试前的准备,4、面试前的有效准备,5、面试方法,结构化面试,非结构化面试,六、成功的面试是选人的关键,行为描述法,全面结构化面试,6、如何设计面试,面试评价表,7、如何选择面试问题,8、结构化面试优缺点,9、行为描述面试,问的技巧,听的技巧：面试访谈STAR原则,10、关键行为事件面试,行为描述面试要点,六、成功的面试是选人的关键,行为描述面试中面试者的角色错位,行为描述问题举例,行为面谈提纲范例,行为描述面试的步骤,行为事件访问技巧,11、特殊人员的面试示例,12、戳穿应聘者的谎言9招数,13、面试中应该把哪些信息传递给候选人,14、面试常见错误,六、成功的面试是选人的关键,1、人才的测评常用方法,2、笔试法,3、投射法（问卷法）:举例1-自我认知测试题,4、动机测评法,5、投射法（选择法）：举例2-美国著名心理学家巴赫测试,6,、投射法（排序法）：举例3爱之舟,7,、投射法（不完整句子法）：举例一个特殊际遇的女子,8,、投射法（绘图法）,9,、情景模拟法,10,、声东击西法,七、人才测评帮你慧眼识珠,1、背景调查的适用范围,2、背景调查的注意事项,八、把好最后一关,背景调查,个人简介,扎实的理论功底与实践：,18年寒窗，奠定理论基础,.山东科技大学管理学硕士,.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师,.北京大学总裁班特聘讲师,.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授,实战的企业背景：,16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位,.中美合资ACID公司人力资源部经理,.美国礼来公司（世界500强）人力资源经理,.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理,个人简介,丰富的培训与咨询双重经历：,10年风雨，大江南北，品无数企业文化,5年培训生涯，520 家公司受益,8年咨询经历，65家企业受益,真实的荣誉所得：,30年如一日，实至名归，必将再接再厉,.CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员,.徽商杂志特邀撰稿人,.CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员,谢谢聆听,THANK YOU FOR YOUR ATTENTION,13553086357,185036827,qq,.com,http:/
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