第四章组织与组织工作课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七章 组织,第一节 组织与组织工作,第二节 组织结构的类型,第三节 组织结构设计的原理,第四节 组织的运行,第五节 非正式组织的管理,第一节 组织与组织工作,一、组织的概念,（一）组织的双重涵义,从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。,从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。,四、组织工作,（一）组织工作的含义,从狭义上讲，组织工作是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织工作是为了实现组织的目标而把分散的组织要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互关系连结起来，也就是建立一种组织机构并使之运转的过程。,（二）组织工作的基本内容,1,建立一套组织系统；,2,建立职位系统；,3,确定职权关系；,4,加强组织协调关系；,5.,按权变理论应用，及时调整组织结构。,（三）组织工作的特点,1,、组织工作是一个过程,2,、组织工作是动态的,3,、组织工作受非正式组织的影响,第二节 组织结构的类型,1.,组织结构（定义）：指组织的框架体系，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。,2.,管理幅度和管理层次,1.,管理幅度与管理层次的概念,管理幅度,是指一名管理者,直接,管理下级的人数。,管理层次,是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。,2.,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,（二）部门划分的方法,1,按职能划分部门,2,按产品划分部门,3,按人数划分部门,4,按区域划分部门,5,按工艺流程划分部门,6,按时间划分部门,7,按顾客划分部门,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,采购经理,产品部门化,制造,营销,总裁,制造,营销,副总裁,-,燃料,副总裁,-,化工制品,副总裁,-,润滑油,制造,营销,顾客部门化,销售董事,零售部经理,批发部经理,政府机构部经理,地区部门化,销售副总裁,西部区域销售主任,南部区域,销售主任,中西部,销售主任,东部销售主任,工艺流程部门化,工厂主管,浇铸部,经理,冲压部,经理,制管部,经理,精轧部,经理,检验部经理,传统的组织结构类型,（一）,直线制,（二）,职能制,（三）,直线,职能制,（四）,事业部制,（五）,矩阵制,（六）控股制,（七）网络型,(,一,),直线制,1,含义,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,2,优点,沟通迅速；指挥统一；责任明确。,3,缺点,管理者负担过重；难以胜任复杂职能。,4,适用,适用于小型组织。,图,4.1,直线制组织结构形式,部主任,经 理,部主任,部主任,柜组长,柜组长,柜组长,(,二,),职能制,1,含义,在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,2,优点,有利专业管理职能的充分发挥。,3,缺点,破坏统一指挥原则。,4,适用,上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图,4.2,职能制组织结构形式,职能,机构,职能,机构,职能,机构,职能,机构,经 理,工 段 或 班 组,工 人,（三）直线,职能制,1,含义,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图,4.3,所示。,2,优点,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,3,缺点,直线人员与参谋人员关系难协调。,4,适用,目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,图,4.3,直线,职能制组织结构形式,职能,科室,班组长,职能组,车间主任,职能,科室,职能,科室,职能,科室,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,厂 长,（四）事业部制,1,事业部制,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,划分事业部的标志：,主要按产品、项目，或地域划分事业部。,（,通用集团）,产生,：,M,型结构是美国管理学家斯隆在,20,世纪,20,年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。,最早采用,M,型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在,1920,年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。,优点：,有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理。,有利于调动各事业部的积极性。,有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。,缺点：,存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。,如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展；此外，各事业 部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。,适用：,面对多个不同市场大规模组织。,2,事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图,4.4,事业部制组织结构形式,目前事业部制的具体形式,很多，主要有：,1,、子公司型的事业部,2,、参谋型事业部,3,、产品型事业部,4,、零部件型事业部,5,、工程型事业部,6,、地区型事业部,7,、市场型事业部,A.,产品结构,CEO,公司经理,洗衣机,事业部,照明,事业部,电视,事业部,产品,事业部,职能,B.,地域结构,CEO,公司经理,北部地区,中部地区,南部地区,地域,事业部,职能,C.,市场结构,CEO,公司经理,大企业,客户,小企业,客户,个人,客户,市场,事业部,职能,（五）矩阵制,1,含义。,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。,总经理,职能部门,I,总经理,职能部门,II,总经理,A,项目,小组,B,项目,小组,C,项目,小组,2,优点。,纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,1,）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；,2,）针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；,3,）有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。,3,缺点。,破坏命令统一原则。,项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。,4,适用。,主要适用于突击性、临时性任务。,（六）控股型组织结构,1.,含义。由于经营业务非相关或弱相关，大公司不对这些业务单位进行直接的管理和控制，而代之以控股控制。,2.,优点。大公司派到业务单位在子公司股东会，董事会，监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。,3.,缺点。控制比较弱,4.,适用。非相关领域开展多元化的企业,关联,公司,子公司,母公司,（七）网络型,1,、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。,2,、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相互信任和支持的机制进行密切合作。,3,、缺点。有时可能为各自利益产生矛盾。,4,、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位（,日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织，,美特斯邦威）,经理,小组,管理咨询公司,独立的研究开发机构,独立制造商,物流服务公司,。,广告代理商,销售代理商,现在海尔公司组织结构图,海尔集团董事局,战略决策委员会,董事局秘书处,集团总裁,执行总裁,副总裁,副总裁,副总裁,推进本部,职能中心,产品本部,推进本部,海外推进本部,美洲事业部,欧洲事业部,中东事业部,亚太事业部,新市场事业部,物流推进本部,采购事业部,配送事业部,储运事业部,资金推进本部,资金流入事业部,资金流出事业部,资产审计事业部,会计核算事业部,商流推进本部,山东事业部,华南事业部,东北事业部,华东事业部,华北事业部,中南事业部,冰箱顾客事业部,西北事业部,旅游产品事业部,西南事业部,空调顾客事业部,洗衣机顾客业部,彩电顾客事业部,产品本部,制,冷,产,品,本,部,空,调,产,品,本,部,洗,衣,机,产,品,本,部,信,息,产,品,本,部,厨,卫,电,器,本,部,技,术,装,备,本,部,直,属,事,业,部,通讯,事业部,住宅设施,事业部,生物工程,事业部,冰箱,事业部,海外冰箱,事业部,冷柜,事业部,超市,事业部,洗衣机,事业部,海尔梅,洛尼公司,顺德,海尔公司,空调,事业部,商用空调,事业部,三菱重工,海尔,武汉,海尔,电子,事业部,合肥,海尔公司,计算机,事业部,电工,事业部,电热器具,事业部,中试,事业部,模具,事业部,能源,公司,职能中心,技,术,中,心,规,划,发,展,中,心,人,力,资,源,开,发,中,心,法,律,事,务,中,心,企,业,文,化,中,心,保,卫,中,心,冰箱,事业部,海外冰箱,事业部,冷柜,事业部,组织结构随公司增长的演变过程,IBM,营销组织结构：1966-1972,董事会,公司总部办公室,数据处理,营销小组,团队,（普通业务）,数据处理部（国内销售）,联邦系统部,（对美国政府销售）,信息记录部,（生产和销售供应配件）,办公产品部,（生产和销售打字机、复印机）,在数据处理总部和基层的行业专家,IBM,营销组织结构：1975-1982,董事会,公司总部办公室,数据处理,营销小组,（高端系统）,普通业务小组,（低端系统和供应）,数据处理部（国内销售）,针对大客户设置分支机构,联邦系统部（对美国政府销售）,信息记录部,（生产和销售供应配件）,办公产品部,（生产和销售打字机、复印机）,普通系统部,（生产和销售低端系统）,针对小客户设置分支机构,IBM,营销组织结构：1983-1985,董事会,公司管理委员会,信息系统小组,独立业务单位,（负责开发、生产和销售新的特定产品线）,全国客户部,（,2400,家最大的客户）,全国分销部,（其他分销渠道）,全国营销部,（所有其他客户）,IBM,营销组织结构：1986-1987,董事会,公司管理委员会,信息系统小组,支持小组,（对特定行业或应用提供市场支持）,北,/,中部地区营销部,（所有品线）,全国分销部,（其他分销渠道）,南,/,西部地区营销部,（所有品线）,一、职 权,（一）职权的的来源,职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。,（二）影响职权有效性的因素,（三）职权类型。管理者的职权有,3,种类型：,（,1,）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；,（,2,）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；,（,3,）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。,（四）正确处理三种职权关系,职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。,1,确保直线职权的有效运用。,2,注意发挥参谋职权的作用，协调职权关系。,3.,适当限制职能职权,直线与参谋职权,执行董事,执行董事助理,运作董事,采购董事,其他董事,人事董事,单位,1,经理,单位,2,经理,采购,人事,采购,运作,运作,人事,直线职权,参谋职权,二、授权,（一）授权的含义,授权是上级授给下属一定的权力，使下级在为一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者有报告与完成任务的责任。,