信息系统的管理新

,管理信息系统,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 信息系统的管理,第一节 信息系统开发的项目管理,第二节 系统的运行管理与维护,第三节 信息系统管理模式与伦理,第一节 信息系统开发的项目管理,信息系统的开发是一项费时费力的艰巨复杂的系统工程。由于管理既是科学，又是艺术，管理信息系统的开发难度往往要大于技术系统的开发。,对企业来说，管理信息系统开发与应用的实质是一种变革的努力，它对企业的组织结构、管理方式等都会产生巨大的推动作用。,来自人员的阻力,基层：担心自己的工作被计算机替代或由于难以改变自己的工作方式而采取不合作态度。,中层：担心新的,MIS,会使权力结构与管理方式发生变化，从而影响自己原有的地位。,高层：不真正了解,MIS,及其作用，不重视、不亲自参与；没有全面掌握,IT,各方面的知识和技能，不了解最新的发展动态。,管理本身带来的难度,不确定性：管理过程难以完整地用文字表达，对信息系统的需求一时也难以完全说清。,不稳定性：管理工作的要求、内容和方法常发生变化。,一、信息系统开发的方式,自行开发,购置商品软件,联合开发,委托开发,商品软件的购置与实施过程,提出需求,管理模式调整,基本数据录入,正式投入运行,提出建议,方案设计,方案讨论,维护,洽谈,确定模块,调查分析,试运行,确定方案,培训,模块设置,企业,合作,软件公司,购置与专门开发并举集成策略的开发过程,系统分析,购置与专门开发,模块划分选择,接口设计,购置与实施,系统设计,系统实施,系统集成,系统投入运行,系统分析,购置与专门开发,模块划分选择,接口设计,购置与实施,系统设计,系统实施,系统集成,系统投入运行,二、项目计划工作,信息系统开发项目工作计划的编制，首先要确定：,1,、开发阶段、子项目与工作步骤的关系,2,、子项目之间的依赖关系与系统的开发顺序,3,、各开发阶段、子项目与工作步骤的工作量,然后具体制定项目开发计划。,编制工作计划的常用方法有：,甘特图和网络计划法,(一）信息系统开发项目工作计划的编制,用甘特图编制信息系统开发项目工作计划的例子,97 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 98.1 2 3 4 5 6,系统分析,系统设计,系统实施,验收与评价,甘特图法的另一个例子,用网络计划法编制信息系统开发项目工作计划的例子,1,0 0,2,1 1,3,6 6,5,12 12,6,14 14,4,3 8,A,B,C,D,E,F,G,1,5,6,3,4,5,2,某公司信息系统开发项目的,“,三级计划、两级滚动,”,的计划体系,项目计划,第一阶段计划,第三阶段计划,第二阶段计划,周计划,周计划,周计划,（二）信息系统开发项目进度的控制,绝大多数信息系统开发项目都没有按进度在预算内完成。项目控制尤为重要。,开发进度脱期的原因：,-,环境变化、资金不到位、人员变动等,开发进度脱期的特殊原因：,-,工作量经验估计，实际与预计发生较大差别,-,产生事先未估计到的活动，使工作量增加,-,需求等发生变化，要作局部修改返工,可采取的开发进度控制措施：,1、针对不确定因素，计划时留一定的宽裕度；,2、经常交流协调，随时掌握项目动态；,3、确保关键线路上的活动；,4、调整计划。,三、人员的培训,在信息系统开发之前及开发之中对企业各级管理人员作出有关信息系统基本知识的培训是非常必要的。,各类人员的培训内容各有侧重。（,P209,表,10.1,）,各类人员的培训方式各有不同。,培训应与绩效考评结合起来。,四、开发人员的组织（补充）,信息系统开发人员的组织工作主要有,专业要求与人员的确定、,开发组织的建立,、,任务的分工,及,开发工作的协调,等。,专业人员配备要强调重点在于信息与管理，而不是计算机。,开发人员的组织与工作计划相结合，每一项任务都要明确落实到人，并提出时间与质量要求。,系统开发的协调工作一般由项目负责人承担。,实达电脑,iPro,项目组织示例,组织结构图,项目的人员组织结构,1.,项目领导小组,2.,项目推进小组,3.,项目职能小组,4.,咨询顾问职能组,5.IT,职能组,1.项目领导小组,小组组长：,贾红兵（总经理）,小组成员：,邓宗煌（常务副总，营销事业部总监）,高龙（副总经理，销售事业部总监）,陈文立（副总经理，生产制造事业部总监）,蔡福平（副总经理，企划部总监）,陈建（研发事业部总监）,张后启（汉普咨询首席顾问，实达项目总监）,项目领导小组的主要工作,制定方针策略，指导项目推进小组；,审定项目目标、范围及评价考核标准；,批准项目计划、监控项目进程；,解决项目推进小组不能解决的问题；,研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；,审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；,其中，咨询公司项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。,项目领导小组的例会制度,每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。,2.,项目推进小组,小组组长：,蔡福平,小组成员：,王齐勤（销售事业部副总监）、苏初文（生产制造事业部副总监）、林新（营销事业部副总监）、陈世丹（销售事业部总监助理）、陈沈明（研发事业部总监助理）、杨庆銮（财务部经理）、陈威（商务部经理）、戴志坚（采购部经理）、傅莉萍（综合管理部经理）、林朝（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、谢豫川（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、王玉荣(汉普咨询实达项目组组长),项目推进小组的主要工作,制定项目计划，保证计划的实现；,指导、组织和推动各职能组的工作；,组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；,组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；,主持制定新的工作准则与工作规程；,提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。,项目推进小组的例会制度,至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中；日常的协调工作由谢豫川负责。,3.,项目职能小组,财务组,销售组,生产组,采购组,管理组,组长：,杨庆銮,组长：,陈威,组长：,谢金宝生（制造部经理）,组长：戴志坚,组长：傅莉萍,组员：相应职能的关键岗位(略),项目职能组的主要工作,研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤,;,明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；,掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；,培训本部门或领域的相关人员；,参加制定工作准则与工作规程；,做好系统切换，运行新系统。,4.咨询顾问职能组,组长：,王玉荣,成员：,彭政策（,BPR,咨询顾问）吴宝成（,ERP,实施顾问）卫晓东（,ERP,实施顾问）董 蕊（,ERP,实施顾问）于筱静（,ERP,实施顾问）,咨询顾问职能组的主要工作,主持项目的管理与培训工作；,负责流程调查分析与优化重组工作；,负责,ERP,系统的分步实施工作；,对推进组、职能组与,IT,职能组工作进展给出咨询意见。,5.IT 职能组,组长：,谢豫川,成员：,信息管理部业务骨干,IT 职能组的主要工作,配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施工作；,推动培训工作；,负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；,逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。,五、信息系统的评价,系统性能指标,直接经济效益指标,间接经济效益指标,系统性能指标,1、系统运行平均无故障时间,2、系统联机响应时间,3、系统数据吞吐量,4、系统利用率,5、系统可操作性,6、系统安全保密性,7、系统数据准确性,8、系统可扩充性,9、系统可移植性,直接经济效益指标,1、系统投资额,2、系统运行费用,3、系统运行新增加的收益,4、投资回收期,间接经济效益指标,1、为管理所带来的变革,2、能显著提高企业知名度,3、提高管理人员素质,4、提高企业凝聚力,一、信息系统的日常运行管理,二、系统的维护,1、系统的日常维护,2、系统的应急维护,3、系统的适应性维护,三、,系统文档的管理,四、系统的安全保密,第二节 信息系统的运行管理与维护,信息系统文档内容及产生阶段,系统规划,系统分析,系统设计,系统实施,运行与维护,技术文档,系统总体规划报告,系统分析报告,系统设计说明,程序设计说明,数据设计说明,系统测试说明,系统使用说明,系统测试报告,系统维护手册,管理文档,系统需求报告,系统开发计划,系统开发合同,系统总体规划评审意见,系统分析审批意见,系统实施计划,系统设计审核报告,系统试运行报告,系统维护计划,系统运行报告,系统开发总结报告,系统评价报告,系统维护报告,记录文档,会议记录,调查记录,会议记录,调查记录,会议记录,调查记录,会议记录,调查记录,会议记录,调查记录,系统运行情况记录,系统日常维护记录,系统适应性维护记录,运行中继续完善；系统开发前；委托或合作开发时,第三节 信息系统管理模式与伦理,（1）信息化建设规划的策划、制定与实施,（2）信息资源的开发、组织与管理,（3）信息化建设项目的组织、管理与实施,（4）信息系统的管理与维护,（5）信息人员的组织、培养与管理,（6）向组织各阶层提供信息服务,一、信息管理部门的任务,1、信息管理部门的责任,引入和配置信息技术，开发和组织信息资源，提供信息服务，支持组织战略目标的实现,2、信息管理部门的职责,从结构上看，主要有两大类：,按专业划分的层次结构,按项目划分的矩形结构（自主开发为主时）,从规模上看,规模大者分工较细，规模小者身兼数职,从人员组成上看,人员组成广泛，大都是计算机专业人才，近年来信息管理与信息系统专业人才逐渐增多,二、信息管理部门的建制,经理/厂长,部门1,部门2,部门3,部门n,电脑室,电脑室,图 a,图 a,是一种较低级的方式，信息系统为部门独立所有，不能成为企业的共享资源。,信息管理机构,（补充）,经理/厂长,部门1,部门2,部门n,计算中心,图 b,是一种将信息系统的管理机构与企业内部的其他部门平行看待，享有同等的权力。,图 b,信息管理机构,（补充）,经理/厂长,部门1,部门2,部门n,信息中心,图c,图c是一种由最高层直接领导，系统作为企业的信息中心和参谋中心而存在。这种方式有利于集中管理，资源共享，能充分发挥领导的指挥作用和系统向领导提供的决策支持作用，但容易造成脱离业务部门或服务较差的现象。,信息管理机构,（补充）,经理/厂长,部门1,部门2,部门n,信息中心,IS室,IS室,IS室,图d,图,d中的,信息中心既能站在企业的高度研究信息系统的发展，又能深入了解并满足各业务部门的需要，有利于加强企业的信息资源管理。,信息管理机构,（补充）,企业的信息管理职位有一个发展过程,计算机中心主任 MIS主任 CIO,CIO,承担信息化建设的管理工作,CIO,参与组织高层决策，有很高的素质要求,应该具备较高水平的组织能力和领导能力，具有商业头脑，谈判、沟通与解决冲突技能,三、信息主管（Chief Information Officer，简称CIO),四、信息系统的伦理问题,图 系统运行期间信息系统管理部门人员构成,1、2001年11月，原华为公司光纤网络产品的研发人员王志骏、刘宁、秦学军等人分别以出国读书、读研为名先后辞职，并带走了华为公司的大量商业,秘密，在上海成立了上海沪科科技有限公司，开发出与华为公司相同的产品，给华为公司造成了重大经济损失。因涉嫌侵犯商业秘密罪，于2003年6月经检察机,关批准，公安机关依法将三人正式逮捕。,因信息泄密导致严重后果的案例：,3、2004年2月，神州数码发生财务报表泄密事件，导致公司管理层不