最高阶层领导篇

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,最高阶层的领导,太上，不知有之；-,小案例,王德功刚接任一家公司的领导，主要任务是进行薪酬结构改革和让四分之一的员工下岗。这四分之一下岗员工的薪酬是要用来改善高阶层人员薪资的，因此人员下岗是薪酬改革的成败关键。但是，他同时将面临工会的坚决反对，而工会的力量却非常强大。如果你是王德功，你将如何订定你的战略。,最高阶层的领导,现代领导理论,偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。,讨论的主题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。,注重员工内心的高层需欲和自我。,魅力领导、愿景领导、变革领导、战略领导、超级领导-,高阶层的领导（韩非子之外）,唐太宗问魏征，创业难还是守成难？,案例：康熙皇帝的治术,内、外,=,韩非子+孙子兵法,天行健，君子自强不息；改革开放；发展是硬道理；解放思想，勇于创新,=时间，变化、,适应、,变革,孙子兵法,组织,：,分析,解读,预测,造理,环境,：,竞争者及其他,危、机,知,天地,（审时度势）,定位,主（道）,将（能）,法令（行）,兵众（强）,士卒（练）,赏罚（明）,与敌国比较,庙算,适应、影响（,造势）,（攻守）,五事,道者：令民与上同意，可与之生，可与之死，而民不畏危也。,天者：阴阳、寒暑、时制也。,地者：远近、险易、广狭、死生也。,将者：智、信、仁、勇、严也。,法者：曲道、官道、主用也。,此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜,。,七计,主孰有道,将孰有能,天地孰得,法令孰行,兵众孰强,士卒孰练,赏罚孰明,听吾计必胜；不听吾计必败,庙算,多算胜，少算不胜；无算必败。,经之以五事，校之以计，而索其情。,计利以听，乃为之势，以佐其外,因利而制权,诡道,为势、佐外，因利制权,能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示近用。,利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而搅之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之。,攻其不备，出其不意,高阶层为中心的战略管理模式,祥见一个战略管理的模式,高阶层,目标组合,理念、特性、经验,知识、能力、传承,成员组成与关系,过去、目前和未来外在环境的形势和竞争者,核心能力,资源、组织和过去的,战略与绩效,投资者、顾客、员工、社区、政府、上下游厂商的要求,预测、解读,造理、学习,愿景,战略内容和态势,效率,品质,服务,创新,组织的目标,持续发展,利润,市场占有率,形象,员工献身,目标组合,现在和未来环境,组织系统,标准和评估,不知、不可测、不可控制的因素,变革是常态,连续性的和阶段性的变革,连续不断的活动是第一层次的变革，它是线性的、连续性的、缓慢的、微小的、渐进的变革。在的变革中，组织成员在世界观和组织功能没有更本的改变 演变、渐变,阶段性是指第二层次的变革，它是多方面 的、多层次的、不连续的、激进的变革，是断裂-均衡的模式 裂变,百年来中国的变革,那个模式？,那几个阶段？,动力和阻力？,功过？如何评价？,变革的动力,劳动力的性质,技术,经济的冲击,竞争,社会趋势,世界政治,变革压力,组织成长或缩减,利益关系人压力,实质或意识的危机,绩效压力,变革过程,时间,现况,未来,（理想）,解冻,移动,重新冻结,变革阻力,变革是均衡的破坏,均衡表示：,阻力表现的方式很多,来源：,个体方面：习惯、安全感、利益、恐惧、信息选择,组织方面：结构惯性、非变革部门的阻力、群体惯性、威胁,如何克服阻力,教育和沟通,参与,促进和支持,谈判,操纵和收买,强制,Kotter 的看法（1）,“企业变革必须按部就班，经历一连串前后分明的次序，既没有捷径，也没有跳跃。”,Kotter,的看法（2）,有效变革的八大步骤：,建立足够的急迫感；,掌握稳固的权力联盟；,提出愿景与策略；,全面而有效的沟通愿景；,率先排除困难，并借此赋予成员活力；,促成改善，并设法创造阶段性成功；,整合改善成果，以形成更大的改变动力；,建立制度、形成文化，以落实变革。,变革者推动的工作,结构变革,技术变革,物理环境变革（文化改变）,人员变革,变革与领导,需要两类的领导：变革（魅力）型领导和工具型领导,变革型领导：抬头望路,提供组织成员心理支撑与力量泉源，是组织成员理想的具体化与认同的标的。但是，这种领导容易造成制度的失败与中阶主管的失能,变革与领导,工具性领导：低头拉车,擅长组织的结构制度，并能落实作业控制，确保变革计划的执行,前者魅力四射，后者扎实行动，两者必须相互搭配才能使变革成功,变革领导者的工作（）,Nadler&Tushman,抬头望路，勾画愿景：,提出一套清楚可信的未来愿景,设定新而困难的目标,运用并塑造历史，以创造出成员对过去的骄傲与对现在使命的热诚,变革领导者的工作（）,赋予成员活力,散播个人的光和热,与组织成员打成一片,寻找并运用成功事例来创造动力,建立角色模范,变革领导者的工作（）,有效促成,提供新行动必要的资源,运用奖励来激励变革,建立支持性的管理风格,工具性领导者（1）,低头拉车，落实行动,设计组织（structuring）,掌握管制机制（controlling）,安排激励和报酬（rewarding）,工具性领导者（2）,时间有效分配,环境的适当布置,议题与议程的妥善掌握,事件与时机的恰当运用,归纳和诠释的兼容并用,幽默感与将故事能力的发挥,价值象征的管理,变革领导的制度化,高阶层团队的建立,扩大高阶层的团队,发展组织内的领导精神,例子,毛泽东,邓小平,江泽民,刘传志,巴顿将军,甘地,捷克韦尔许,-,案例：,Royal Dutch Shell,的研究,100岁以上大公司仍存在的原因,：,许多公司在年青的时候就消失了，因为他们的战略和措施太偏重于经济的思考和语言，忘记了公司是人组成的社团，永续的生存是主要目的。,100岁以上大公司仍存在的原因,：,这些公司对利润的看法像大部分人对氧气的看法一样，它是必要的，但不是真正的目的。,管理的优先目的是公司的永续成长，像园丁一样，关注的是土壤和成长的环境，而不损害植物的成长。,这些公司创造了学习的环境，让员工互相学习，自我发展,像园丁一样,（Peter Senge),公司像花园，要让植物成长，而不是要变革植物。强化成长的力量，让这个力量压过限制成长的力量。,成长的过程都是从小的开始。成功的变革往往也是从一个小地方开始，逐渐扩大、强化其影响力，而达至全面的变革。,虽然旧势力仍会进行困兽之斗，但只要园丁细心培养，变革的花朵终久会成长。,重要涵义,天性健，君子自强不息,发展是硬道理,不创新就淘汰,学习型组织,=领导的新思维（彼得、圣吉的第五修炼）,学习（创新）组织的特色（理想）,(see also Yukl,p.296),有人人赞同的愿景,有机式的组织,员工任期长和有保障,有宽松的资源,部门间沟通密切,创新的组织文化，鼓励尝试，不怕失败,积极推动员工的培训和发展,主持人具有变革式领导的特色,企业领导者的角色,（Peter Senge),学习组织的领导者不再是传统的英雄伟人，或方向的设计者。他们是对组织学习负责，要建立一个能持续发展能力的机构。他们是设计者（designer）、老师(teacher)、辅导员(stewards)。他们要能建立共同的愿景，挑战传统的心态，强化员工系统性的思考。,老子说：,太上，不知有之；,其次，亲而誉之；,其次，畏之；,其次，侮之。,-,功成事遂，百姓皆谓“我自然”。,案例,1.第二十五中学,2.光明钱景,结论,领导艺术是科学也是艺术，是实践的学问。,领导学的范围远比教科书的范围要广、要复杂。,领导学有许多学校不教、但做为成功领导必具备的东西。,中国有很多、很有用的领导教材：从具体到抽象（哲学），从微观到宏观；从短期到长期。,中西方的材料应相结合。,