05-技术与市场及外部组织

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,高技术战略管理,*,单击此处编辑母版标题样式,技术、市场与企业外部组织,1,高技术战略管理,用户创新或用户参与创新的行为分析,在不连续创新中，很大程度上，创新是由生产者和用户共同完成的,制造商、供应商和用户都可能是创新源,不同行业、不同产品，创新源有较大区别,2,高技术战略管理,用户创新是消费品生产厂商新产品构思的重要来源,创新来源,单位：,%,创新内容,用户,制造商,供应商,其他,NA,（,n,）,总计,科学仪器,77,23,0,0,17,111,半导体与印刷电路工艺,67,21,0,12,6,49,拖铲,6,94,0,0,0,11,工程塑料,10,90,0,0,0,5,工业气体运用,42,17,33,7,0,14,有线终端设备,11,33,56,0,2,20,注：,NA,表示创新源不能确认的创新项目数量，在计算百分比时未考虑在内。,资料来源：,Eric von Hippel,（,1988,）“,The source of Innovation,”,Oxford University Press.,3,高技术战略管理,用户为什么会跨越职能界限，加入创新？,Von Hippel,：创新经济租,创新信息黏性,为了满足和实现现有产品所不能满足的隐性需要,4,高技术战略管理,用户愿意将成果转给制造商,满足自身需要,向业内同行提供创新成果,设立有利的技术标准,消费者和企业用户也可能无偿提供创新,产品,为了心理上的满足，社会的认可、良好的声誉。,新的客户关系管理必须重视生产者和消费者合作的本质。,5,高技术战略管理,制造商与用户合作的基础,用户创新是为了满足自身需求而寻求解决方案，,所以，用户创新可能的结果是,自行终止（,已达目标，或以其他方式更有效地获得解决方案,/,技术缺乏导致创新终止,）,转向制造商（,用户外部有更合适的制造商,）资源优化，双赢,6,高技术战略管理,很多创新需要解决开发伙伴间以及同用户之间的互相猜疑。,eg.20,世纪,30,年代，,Chester Carlson,发明了静电复印术，并提出将技术卖给北美主要的几家办公设备制造商（包括,IBM,，,RCA,，,GE,），但这几家公司和其他十几家公司都拒绝了他。在经历,6,年失败的营销后，贝特雷纪念馆研究实验室才最终同意授权并开发此技术。十年后，一家小公司,Haloid,公司从贝特雷购买了此技术并完善了它，然后以,“,施乐,”,的公司名字在华尔街上市，成为历史上最热门的股票之一。,7,高技术战略管理,苹果公司的成立是“被逼无奈”,斯蒂芬,乔布斯说：,“,我们去找,Ataui,说，,我们创造了这个令人惊奇的东西，甚至用一些你们的零件组装了它，你们对资助我们意下如何？或我们可以把它给你，我们很想做这个产品。只要付我们工资，我们就来为你们工作。,但他们说，,不。,于是我们去找,Hewlett-Packard,（,HP,），他们说，,嘿，我们不需要你们，你们还没大学毕业呢。,”,乔布斯和他的同伴被迫单干，于是他们成立了苹果电脑公司，着手开发个人电脑市场。二十年后，这些人都成了世界上最富有的人。,8,高技术战略管理,用户的创新成果向制造商转移，使制造商获取具有广阔市场前景的创新成果。制造商将用户纳入创新体系，可充分发挥两者在创新项目上的优势。,9,高技术战略管理,制造商与领先用户,创新型用户的共性,未满足的需求较多，且多为首次碰到的新问题，具有寻求解决方案的强烈动机。,具有丰富的使用经验和较强的解决问题的能力。,与普通用户相比，领先用户的特点（能够成功创新的用户）：,较之于普通用户，较早的出现某些新需求，这些新需求在未来几个月或几年后成为市场的主流。,希望从获取新需求的解决方案中获取较高收益，虽然不排除个体消费者追求个人效用的可能，但这种益处多表现为经济利益。,10,高技术战略管理,领先用户识别,建立立足于支撑企业长期发展所需的外部专家网络,，并保持密切接触，才有可能及时获取所需信息，较为准确地获知技术发展趋势及应用状态，以及在某方面具有突出贡献的潜在创新型用户可选对象，从而为领先用户的具体选择设定正确标准。,eg.,汽车用复合材料，领先用户可能是航空公司,及时对用户参与创新的动机进行评估,。,11,高技术战略管理,对用户创新的吸收、利用,是企业外部创新资源和内部创新资源的整合过程。通常采取的措施是：讨论会。,吸收和利用是个复杂过程。首先，企业要注意参与人员的权威性和对各方资源能力的代表性，任何一方能力误估可能造成失败。其次，除关注创新信息外，还应关注创新用户对解决方案的相关设想。最后，对知识产权问题应提前达成保护协议，以物质利益的形式进行补偿，以使合作顺利进行。,12,高技术战略管理,对用户的启发、引导,有效的启发包括将部分创新活动转向企业外创新源,用户处进行,获取用户创新的项目管理,项目管理是一种在特定时间内针对特定目标进行管理的方法。属于目标驱动型,13,高技术战略管理,案例：奥林匹克小吃,20,世纪,80,年,代，一家大型食品公司明确了两个交叉趋势：大众对健康食品越来越关心；对业余或周末的竞技运动有兴趣。,咨询,von Hippel,，发起了名叫“奥林匹克小吃”的项目，这是最早的领先用户研究之一。,von Hippel,与,Lee Meadows,发起了一个领先用户研究，试图开发一种新的有助于提高运动成绩且有益健康的食品。,14,高技术战略管理,步骤：,（,1,）浏览体育杂志，旨在寻找正式的职业运动员；浏览有关运动营养学的文章,发现成绩提升确与某些种类的小食品有关。,（,2,）同运动员、教练和营养专家进行电话会谈,确定了一些先行试用者,（,3,）研究后期，,von Hippel,与,Lee Meadows,组织了两个开发不同概念的团队：一个是为了掌握营养专家的知识，另一个目的是抓住运动员的口味偏好。,（,4,）两者合并形成了概念开发，这个概念就是全新的健康小吃产品系列。,15,高技术战略管理,合作开发与战略联盟,合作开发是影响企业竞争力的重要因素,瑞士洛桑管理学院,2001,年关于,2000,年国际竞争力的评价报告，把企业间的技术合作与联盟、企业与大学及研究机构的交流合作视为世界性的潮流。,中国缺乏企业间的交流、缺乏大学与企业间的知识流动，造成中国科技竞争力不高。,16,高技术战略管理,关于我国企业技术创新方式调查状况,技术创新方式,企业数目（家）,比例（,%,）,排序,本企业独立进行,840,57.3,1,同国内其他企业合作,134,9.1,3,同研究机构、高等院校合作,360,24.6,2,国际合作,131,8.9,4,17,高技术战略管理,缺乏交流，造成彼此分割、相互脱节，重复浪费现象突出。,中分辨率多光谱扫描仪（,MODIS,）接收系统，全套引进需,100,万美元左右，国产设备,180,万人民币左右。,全美国,16,套，俄罗斯,8,套，日本,4,套，大部分欧洲国家,1,套（实现共享）。,我国,17,套，北京地区,8,套，未能实现共享，计划进口的科研单位还有,80,家。,18,高技术战略管理,企业研发停留在低水平，企业创新能力无法提升,三方面原因：,（,1,）计划体制下“大而全”“小而全”的延续,（,2,）企业间缺乏相互合作的信任,（,3,）企业间缺乏相互吸引,19,高技术战略管理,竞争合作与关联性联盟,通过建立技术创新联盟，来同时达到降低成本和实现差异化的双重目标,技术创新联盟存在的重要原因是企业之间存在技术关联,市场将教会人们在创新中合作,20,高技术战略管理,技术创新联盟的方式及其优势,技术创新联盟方式,由此带来的竞争优势,共同进行技术开发,降低产品或工艺的涉及成本（包括缩短设计时间）增强改进产品或工艺设计的创新能力开发成果在不同的产品间的转移可增强产品的差异化程度较早进入新的技术领域,对技术衔接关系的产品共享界面设计,降低界面设计成本通过卓越的专利界面操作实现差异化,21,高技术战略管理,战略联盟为企业建立了有效的外部联结，涉及生产、营销、分销、,R&D,等,分担风险，减少市场竞争带来的不确定性,1999,年,8,月，新科、上广电、熊猫、广东万燕等,4,家曾在上海宣布成立,DVD,联合体。,在行业标准的竞争中，战略联盟的竞争也是一个有力的武器,松下公司的,VCR,标准击败了在技术上占优势的索尼公司的,Betamax,系统。,22,高技术战略管理,市场机制其实是竞合机制,在关键性合作联盟中，技术、产品与市场有重叠部分，但重叠也是导致失败的主要因素，因为重叠使合作双方产生冲突和竞争。,HP,与,Canon,在激光打印机业务中，合作伙伴，喷墨打印机中又是直接的竞争对手。,“你最强的对手也必须是你的最佳搭档，这就是我们如今身处的世界。”,Marco Landi,（苹果电脑）,23,高技术战略管理,你赢我不赢,VS.,你赢，我赢，大家都赢（双赢，多赢）,合作需要共享资源，竞争需要尽可能多的利用合作伙伴的资源同时保护自己。,24,高技术战略管理,创新联盟战略,项目,窗口战略,时间选择战略,定位战略,战略目标,学习监督,构建平台,以规模为基础的优势,重要的成功因素,有效监督,平衡能力,规模,/,操作效率,知识吸收,评估技术能力,确认互补资源能力,重要困难,知识泄露,选择价值,适度和回应,窗口战略：企业通过联盟学习新的市场与技术知识，与成员共同分担风险。,25,高技术战略管理,企业在不同阶段需要的战略伙伴是不同的,窗口战略阶段，企业主要面对技术与市场的不确定性，合适的合作伙伴应是,有技术优势的公司、科研院所,，目的是跟踪技术、汲取技术。,随着技术与市场风险减少，走向未来的市场可能有多种途径，战略合作的伙伴应当有,广泛的选择,，建立,广泛联系的网络,，探讨每种走向成功的途径。,定位战略的目标是赢得市场优势，合作伙伴应选择,具有互补性资源的企业,，可有助于企业达到规模经济和强化市场地位。,26,高技术战略管理,伙伴选择三原则：,（,1,）,吸引力原则,。从企业战略目标出发选择伙伴，伙伴是一个强者，实现强强联合。,（,2,）,知识网络原则,。建立联盟就是建立创新所需的知识网络。企业从不同的技术源获得技术的协同效应，产业内上下游企业之间、不同产业间都存在技术融合的潜在知识网络。,（,3,）,资源互补原则,。一个企业所从事的业务往往是产业链中的一个或几个环节，与其他企业相互依赖。实现,1+1,2,。,27,高技术战略管理,微软,&,英特尔组成的,Wintel,战略联盟，不仅决定了现在个人计算机的基本框架，而且指引着全球,PC,技术的未来走向。,另一方面，通过联盟创造了现在的计算机业的主导产品技术标准，促使其他计算机生产厂商只能跟随其制定的行业标准。,28,高技术战略管理,摩托罗拉,&,日本东芝,强项,Microprocessor,弱项,DRAM,技术,强项,DRAM,技术,弱项,Microprocessor,摩托罗拉公司,东芝公司,1987,年，合资在日本东北部建立了生产半导体的公司，主要生产超大规模的集成电路。,29,高技术战略管理,四川长虹：,与东芝公司的联盟。二者在范围广阔的领域进行合作联手，代表当今彩电领先水平的,NC-2,，,NC-3,，,NC-6,机芯就是与东芝公司进行全面合作，以长虹为主开发的高水平机芯。,与飞利浦、,NEC,、摩托罗拉和陶氏化工等建立了比较紧密的技术创新联盟关系。,与东芝、,C-CUBE,、,NEC,、飞利浦等多家公司分别建立了联合实验室，迅速扩充自主研发能力。,30,高技术战略管理,企业联盟很大程度上是为了构建如下的关系优势：,创造知识共享路径,选择互补合作伙伴,建造和管理共有专有新资产,创建有效的管理步骤,31,高技术战略管理,如何认识战略联盟？,市场经济条件下，企业间的行为一般分为两种,组织外部关系（由市场价格调节），通过市场交易而形成，参与、退出自由；,组织内部关系（由行政命令控制），通过行政规制而形成，具有固定性和长期性；,处在,组织外部关系中,时，企业会以,市场竞