白沙集团组织结构研究分析sbv

,H&J,32pt Smallest 28pt,28pt Smallest 28pt,28pt Smallest 28pt,28pt Smallest 28pt,H&J,Heading 48pt,44,白沙集团组织结构研究,营销中心总监,市 场 部,销 售 部,国际拓展部,技改中心总监,设备管理部,总 师 办,机修车间,后勤中心总监,生活服务部,农场,幼儿园,白沙集团总裁CEO,（兼长烟厂厂长）,集团兼长烟办公室,内部配送中心,原 烟 部,企 业 管 理 部,物 资 部,科 研 所,质 检 站,技术中心总监,业务中心总监,投融资管理部,财 务 部,财务中心总监,工 团 办,公 共 关 系 部,人 力 资 源 部,政工中心总监,战略信息中心总监,纪检中心总监,纪 委,审 计 部,战略规划部,各多元化 实体,多元化管理中心,多元化 办公室,制造中心总监,生 产 部,生产车间,动力车间,安 保 部,信息管理部,信息技术部,战略规划部,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,纪委书记,1、白沙集团现有组织结构图,2、白沙集团组织的基本模块,白沙集团总裁CEO,（兼长烟厂厂长）,集团兼长烟办公室,战略规划部,业务中心总监,技术中心总监,政工中心总监,财务中心总监,纪检中心总监,营销中心总监,多元化管理中心,技改中心总监,制造中心总监,战略信息中心总监,后勤中心总监,3、白沙集团组织设计的基本原理,集团副总裁,业务中心,集团副总裁,政工中心,营销中心,销售部,技术中心,多元化中心,原烟部,决策层,控制层,实施层,集团总裁 / CEO / 厂长,财务中心,制造中心,技改中心,后勤中心,战略信息中心,纪审中心,集团副总裁,集团副总裁,集团副总裁,集团副总裁,市场部,物资部,内部配送中心,制丝车间,卷包车间,机修车间,动力车间,多元化实体,嘉沙公司,4、白沙集团组织结构的本质,“直线职能制”的变型；（见下图）,迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：,其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。,直线职能制,母子公司,事业部制,5、“中心总监制”的复原,集团总裁 / CEO / 厂长,总监（若干）,副总裁（若干）,业务（计划）,政工中心,技改中心,财务中心,后勤中心,战略信息中心,纪审中心,销售部,原烟部,市场部,物资部,内部配送中心,制丝车间,卷包车间,机修车间,动力车间,营销中心,质 检 站,科 研 所,制造中心,技术中心,业务（采购）中心,5-1事业部制的条件,产品:产品是有区别的,区域:区域是有区别的,客户:客户是有区别的,集团总裁 / CEO / 厂长,总监（若干）,副总裁（若干）,业务（计划）,政工中心,技改中心,财务中心,后勤中心,战略信息中心,纪审中心,销售部,原烟部,营销部,物资部,内部配送中心,制丝车间,卷包车间,机修车间,动力车间,产品事业部,制造中心,质 检 站,开发部,科 研 所,市场部,5-2 向事业部制的演变,品类经理,5-1 “中心总监制”的主流程,采供,生产,信息,研发,品牌,市场,销售,计划,财务,6、“中心总监制”的价值,共享资源-集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；,决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。,7-1 “中心总监制”的实施难点,“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？,如果没有，就无所谓“控制”。,如果有，那么“实施层”各个职能单位（如,销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。,因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。,各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。,7-2 “中心总监制”的实施难点,决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。,控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。,“中心总监制”的实质是,“,直线职能制,”。,8-1 “中心总监制”的设计错误,副总裁、,总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。,副总裁的,职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。,8-2 “中心总监制”的设计错误,总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。,总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。,各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。,8-3 “中心总监制”的设计错误,控制层各个“中心”的性质是不一样的，一类是对生产经营活动流程,进行管控,的“管理职能部门”，如,营销中心、技术中心与,制造中心；,另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“,专业职能部门”，如,政工中心、财务中心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中心；,“管理职能部门”设总经理，领兵打仗，带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；,“,专业职能部门”设部门长，笼络一批专家或智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策有效。,“直线/,参谋”线路不清，必然没有那个“中心”会为业务流程，进而为最终成果承担责任。,9、“中心总监制”的实施条件,业务流程的贯通与规范；,信息系统的健全；,以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生产经营系统的运行。,10、白沙集团组织设计的目标,近期谋求“点 / 线（流程）效率”；,远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。,10-1,线（主流程）效率,的含义,各环节“出货”尽可能的快与多；,各环节“存货”尽可能的不多与不少；,使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。,10-2,主流程效率,的财务意义,满足一个企业生存的必要条件：,提高“利润额”；,提高“资金利润率”；,提高“现金流量”。,10-3,主流程效率,的来源,采供,生产,信息,研发,品牌,市场,销售,计划,财务,分配,考评,1、分销力或销售力,2、产品力,3、推广力,4、宣传力或品牌力,5、服务力,6、情报力,7、促销力,10-3-1,主流程效率,的来源,使“研发”成为产品竞争力的来源；,使“信息”成为正确“计划”，从而“产销”衔接的保障；,使“信息”与“计划”，成为“考评”与“分配”，即有效激励的基础，提高“销售”竞争力等等。,11、白沙集团组织设计的要点,1、立足于现状；,2、以营销为龙头（厂长语）；,3、进行部门价值排序；,4、进行部门定位；,5、确立部门责任边界；,6、确立部门权限；,7、确立部门协同规则；,8、建立计划预算体系；,9、建立KPI考核评价体系；,10、建立基于绩效与贡献的分配体系。,11-1 组织结构立足于现状,集团总裁CEO,总监（若干）,副总裁（若干）,计划中心部长,信息中心部长,财务中心部长,政工中心部长,纪审中心部长,营销中心总经理,后勤中心部长,制造中心总经理,业务中心总经理,战略规划部长,办公室主任,经营管理委员会,战略层,战术层,研发中心总经理,11-2,以营销为龙头,任何企业只有一个经营重心；,或统一于“市场”，或统一于“技术”；,以营销为龙头就是“统一于市场”；,营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”；,营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争；,按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同。,11-3 进行部门价值排序,卷包车间,制丝车间,配送中心,原烟部,质检站,销售部,分销渠道,科研所,机修车间,动力车间,物资部,市场部,争夺市场,按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序；,“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户。,11-4,进行部门定位,营销中心,行政管理中心,成本 / 费用中心,销售收入中心,销售利润中心,制造中心-成本中心,研发中心-费用中心,11-5,确立部门责任边界,总体责任：,市场责任与业绩责任,总体承担责任的能力：,产品力-节奏与速度，主打品种/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间；,分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转；,推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点。,宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告。,另外还有促销力、服务力、情报力,11-5-1,确立营销中心责任边界,市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）,销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）,创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）,降低销售费用,-,（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）,队伍建设-（,提高访问顾客的数量与质量,，,在一线岗位上采集.处理.传递一手信息,）,11-5-1 改变销售方式,依靠ARS战略,提高分销能力,提高市场预见提能力,加快（强)信息反馈,长,沙,卷,烟,厂,市,烟,草,公,司,香,烟,消,费,者,关键,零售商,香,烟,零,售,商,长烟三产,服务公司,非正常渠道,11-5-1 现有流通渠道,长沙,烟厂,市烟草,公司,消费,者,11-5-1 改变销售方式,关键,零售商,终端,零售店,实现,有效销售,11-5-1 改变销售方式,市烟草公司,关键零售商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,信息,激励,派出业务员,1.指导,2.帮助,3.约束,4.激励,派出理货员,1.促销,2.理货,3.推广,4.信息,长沙烟厂,战略,协同,11-5-1 改变供货方式,依靠IT技术（ERP）,缩短供货周期,强化配送能力,11-5-1,分步式供货方式,制造,中心库,烟草,公司库,零售商,库,前配送,后配送,拉动销售,影响购买,信息反馈,信息反馈,11-5-2,确立制造中心责任边界,成本、质量与,交货期,提高生产柔性,降低盈亏平衡点的产量,缩短生产周期,在“期量”上，提高响应销售的速度,从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化,11-5-2,一类生产方式(饮食),材料库,前工序,后工序,交货,定货,拉动材料库,11-5-2,二类生产方式(NPS),材料库,前工序,零件库,后工序,交货,定货,11-5-2,三类生产方式(丰田),材料库,零件库,成品库,前工序,后工序,交货,定货,看板,看板,11-5-3,确立研发中心责任边界,新品推出的节奏与速度,强化品种结构,突出主打品种,加强推广速度,增加适销对路的新品,11-6,确立部门（营销中心）权限,产品计划（分品种结构与销量）的决定权,价格决定权,新品概念决定权,11-7,确立部门协同规则,直线职能制在协同上的难点：,1、部门间的障碍,2、专业化的工作,3、等级制的结构,4、由此引起的差异,5、各管理者不会自动转向共同目标,部门协同规则：,1、确立理性权威/信息化/量化,2、建立基于战略目标任务的“计划预算”体系,3、建立“KPI考核评价”体系,4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系,11-7-1,专业化的工作,专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”：,1、高水平的市场研究,2、最现代的会计制度,3、科学的人事管理,4、完善的工艺等等,企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟,（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少,11-7-2,等级制的结构,1、 “等级结构”鼓励,错误,行为/禁止,正确,行为, 盥洗室门的故事, 审计师发现“门”的花费, 由售票员保管钥匙锁“门”, 顾客忘记归还钥匙, 申请配钥匙的费用很麻烦, 砸“门”很简单,2、 “等级权力结构”，障碍跨部门协同,后记,具体方案如何？,有待进一步研究！,谢谢。,