资源描述
,*,創新團隊,-,超越專業與認知疆界的 整合性問題解決平台,李仁芳,政治大學科技管理研究所,1,公司“幻影特攻”專案組織結構,2,遊戲軟體與幼教軟體公司，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。根據前面研究發現，遊戲軟體與幼教軟體公司內隱程度高，因此本研究推論技術知識內隱程度高，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。,3,公司專案組織結構（虛線表示專案的串連）,4,影像工具軟體,(,影像處理、影像辨識、,3,D,工具,),公司，專案組織結構傾向採用重型團隊。根據前面研究發現，影像工具軟體公司內隱程度低，因此本研究推論技術知識內隱程度低，其專案組織結構傾向採用重型團隊。,5,創新團隊的障礙,固定心向的陷阱（,The Trap of Mind Set）,受限於過去經驗或訓練影響解決問題的思考模式。,功能固著（,functional fixedness），,即因過去經驗限制,問題解決或創新的能力，,例子，給一疊紙、訂書機、迴紋針，將紙固定在牆上的,實驗。,招牌技巧（,Signature Skills）,定義：個人因習於特定的問題解決思考或行動模式，使它,變成一種獨特的技能原因：,學校教育或工作經驗的累積,先前在解決某些類似問題所累積的經驗,個性或思考模式的,mind-set,6,招牌技巧的結構,偏愛的認知方式,（我們設立任務/解答的方法；）,偏好任務（我們所選擇的專業）,偏好科技（我們執行任務的方法）,招牌技巧,7,產品發展小組成員專業背景,職務背景,公司,（產品）,研發,生產,銷售,行銷,企劃,服務,品管,其它,加總,富士全錄,（,FX-3500）,5,4,1,4,1,1,1,17,本田,（城市）,18,6,4,-,1,1,-,30,NEC,（PC8000）,5,-,2,2,2,-,-,11,愛普生,（,EP101）,10,10,8,-,-,-,-,28,佳能,（,AE-1）,12,10,-,-,-,2,4,28,佳能,（迷你影印機）,8,3,2,1,-,-,1,15,馬自達,（新,RX-7）,13,6,7,1,1-,1,-,29,松下電器,（家用自動麵包機）,8,8,1,1,1,1,-,20,8,認知風格的差異,認知風格的指標,Myers-Briggs Type Indicator,-,ex.,知覺,vs,直覺判斷,vs,理解,直覺式的人:倚靠想像與預感,理智式的人:拒絕荒謬、一步一腳印與實際的作法,判斷式的人:喜歡終止公開意見，下定結論。,理解式的人:追求更多意見、資料且願意處在含糊的情,9,Microsoft,的多媒體產品開發,創新團隊的兩種極瑞的人,1.意見創造:,優柔寡斷且喜好含糊,Art of Possible,例如,Designer of user interface, screen, icon and background,2.,意見歸納:,精通於邏揖推論，有效率的完成事情,忍者:分析立刻執行,Art of Desirable,例如,Software Code Developer,10,其他公司的例子,Interval Research,探索未來需要兩種人,Hippies: Doing the right thing,Nerds: Doing the thing right,Nissan Design International,雇用理性、邏輯和分析的設計員，必定會再熱衷於色彩、美學的人,Xeroxs Palo Alto Research Center,PARC Artist-in-residence(PAIR,計畫),藝術家與科學家的配對一融合美學與科技,11,團隊成員間的工具與方法論，何以會有差異？,其主要原因如下：,1.任務的偏好及認知上的偏好,如：,CAD,的例子,接受工程教育者，較容易接受,CAD,這項工具；而受藝術訓練者較不易接受。,因為其認知模式不同：前者為,sequentially；,後者為,freehand drawings,而,CAD,為線性思考型之工具,較易採用與原先相近思考模式之功具與方法論,2.偏好使用較早使用之工具,例如：鑲牙專家較一般人習慣使用金去製造任何器物。,PS：,中國人玩土的文化？,12,創造性摩擦,（,Creative Abrasion）,管理創新團隊的第一步，便是認清經常相抵觸的技巧組,合所隱含的潛力。,某些富創意的組織、特別將觀念、癖好、個性、價值觀,和技巧各異的人組合在一起，因為不同的人和招牌技巧,可防止人們在解決問題時劃地自限，或甚至將問題塑造,成非某種解法不可的狀況。,不同的觀念常常可以激盪出衝突的火花，而在管理合宜,的過程中，這些火花能夠成為創意而非人身攻擊。,13,不同專業領域間的協調與管理,具,T,型技巧者,具,A,型技巧者,使用多種語言的經理人,14,T,型技巧,在不同情況下運用知識的能力,與職務相關的/專業性的技巧,15,整合技術知識多元程度愈高，愈需要具備,T,型技巧、甚至,A,型技巧的團隊領導者。,16,團隊領導者之事業生涯發展與專長背景,團隊領導者,事業生涯發展,專長背景,S,公司副理姚先生,獨立遊戲製作狂徒創作群組長,加入公司時間,:10,年,台北工專材料及資源工程科材料組,B,公司互動媒體部,主任林小姐,行政編輯企畫互動媒體部企畫主任,投入公司時間,:5,年,政治大學外交系,I,公司幼教產品開,發部製作人梁小姐,專案執行製作幼教產品執行製作幼教產品製作人,加入公司時間,:3,年,淡江大學大眾傳播系大學曾在西基電腦動畫公司工讀一年，參與多媒體專案製作,I,公司遊戲開發部,創意總監湯先生,創意設計,(,美術,),企畫,(,創意,),創意總監,投入公司時間,:8,年,美術,(,主修雕塑,),湯先生父母為音樂老師，本身對音樂有一定的敏感度,Y,公司製作總監何,小姐,西基電腦動畫公司企劃經理新形傳播公司,(,屬於西基電腦動畫,),企劃經理,Y,出版事業公司電子工作室副理,Y,公司,(,屬於,Y,出版集團,),多媒體事業部經埋,中國文化大學印刷工程學系學士紐約理工大學大眾傳播碩士,17,FX-3500,發展小組核心成員的企業生涯和教育背景,名字,在富士全錄的事業生涯,大學主修,吉田廣志,（,Hiroshi Yoshida）,技術服務人員人事產品企畫產品管理,教育,藤田健一郎,（,Kenichiro Fujita）,行銷人員產品企畫產品管理,企管,鈴木政雄,（,Masao Suzuku）,企畫研發企畫,機械工程,北島三俊,（,Mitsutoshi Kitajima）,技術服務人員品質保證生產,電機工程,18,Managing Specialization,管理專業化,A,型人-,A,型人有二種以上的 專業技能（,displinary skill），,如：微軟,多語管理者,-例子：,Nissans Hirshberg（,工程師+藝術家）；,Xeroxs John Seely Brown（,歷史學家+語言學家+電腦科學家）,-干涉對立群體的互動，且不是試圖,smooth,而是,channel,19,創新管理最強的特色：,Redundancy,RD,Japanese,Career path,Production,American,Career path,Marketing,Sale,20,不同認知風格的管理,承認認知風格的差異,僱用與甄選,外部延攬協調專才,21,Managing Diversity of Cognitive Style,管理認知型態之多樣化,體認認知型態之差異,-如在,Nissan Design,的 “,personalysis” test,-可避免曲解（,misinterpret），,瞭解左腦極右腦方式的不同；,out-of-the-box thinking,-可能的缺點為會產生,stereotype,及不公平的評斷而形成無形的歧視,22,管理認知差異,How to turn diversity of cognitive styles to “Light rather than heat”？,1.,承認認知差異,Nissan design,的,Personalysis Test：,區別認知喜好為四種型式,隱憂：造成先入為主、不公平作法及歧視對方的情形出現,管理者必須避免濫用，並接受認知差異的思考,2.雇用與選擇,管理者通常需透過面試，尋找可以跨專業與認知差異合作能力的人,Chaparral Steel：,雇用有人際溝通與學習能力的人,Vertex Pharmaceuticals：,雇用跨專門領域與具合作能,力的人,Interval Research:,雇用有合作與互動能力的人,23,雇用及選才-會有密集的面談來篩選適合的人才,Retained Trained Facilitators from outside,-,管理者會保有某個受訓過且熟悉組織的人來協助管理,abrasion,的問題,-他們能不帶任何偏見解決爭議，引導員工向目標走,24,管理不同工具與方法論間的信念之爭（,Religious War）,採用兩個戰略,1.,regarding alien methods as herbs in the dish,例如：,Xerox,的研發除了有電腦專家外，也有哲學家與人類學家參與,2.shifting the terms of the debate,當不同意見阻礙專案進度或脫離目標時，管理者需採取不同以往的決策準則。,改變標準能使管理者避開焦躁不安，並將,abrasion,變成創造動力。,25,招牌技巧的管理,運用實驗原型引發跨越部門的討論,清晰的目標與產品概念,清晰的專案指導願景,26,針對招牌技巧的管理層面的工具,Prototype,-解決問題的中性機制，勾勒出疆界物件,boundary object,具備彈性可局部調整，並達到跨單位的共識。不需完整的功能，如,SONY,隨身聽用木頭模擬外型大小。原型可以成為跨功能討論的重要載具，因其有形可讓非專業者檢視提供意見。,-日產與通用對原型的詮釋方式有所差異,A Clear Destination,-清晰的目標對管理者是重要的，,MS,的,Corddry,認為產品的功能與形式是並重的。,27,-每個新產品開發有兩個相關目標，產品本身與改善的開發流程（產品概念、專案指引視野）,1.,product concept：,從客戶眼光決定產品特色。清楚的概念對開發團隊是很重要的。,2.project guide vision：,缺乏將和動與核心能耐連結。,Guide vision,以產品與專案豐富之事基 盤定義團隊的產出，提示正在建立能耐，讓成員瞭解其目標貢獻與意義，對其決策有益。,小結：個人、組織創造力受限背景、訓練及偏好，應鼓勵員工創造、培養技巧並整合成員的能力來解決問題。,28,29,
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