东软绩效管理

,单击此处编辑母版标题样式,找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台,绩效管理,常见的问题,1,、将绩效管理转化为绩效评估，将绩效评估转化为打分或评级,2,、将评估看成是一年一次或一年两次的例行公式,3,、绩效评估是根据人力资源部的安排进行的,4,、大多数管理者认为自己的评估是客观的,5,、评估表的错误,7,、绩效面谈留于形式,测 试,你能正确评估下属吗？,P41,学习目标,目标,1,、认知基层主管在绩效评估中的角色和作用,目标,2,、学会为下属设定绩效标准,目标,3,、学会克服等第评定的误区,目标,4,、掌握绩效面谈的技巧,为什么要进行绩效管理？,晋升、奖励以及薪资调整的依据；,强化已有的正确行为,;,通过制定计划克服低效率行为,;,增进主管与员工之间的相互沟通与了解,;,培训教育的依据。,学习内容,第一部分 绩效评估的难点,第二部分 建立绩效标准,第三部分 绩效观察,第四部分 如何进行等第评定,第五部分 绩效面谈,第一部分,绩效评估的难点,绩效评估，难在哪里,传统考核与绩效评估的区别,绩效期望的差异,中层经理在绩效评估中的角色与作用,绩效循环,绩效评估难不难？难在哪里？,制度不健全,执行不得力,绩效与奖惩没有严格挂钩,绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持：,职位说明,/,组织设计,/,职责划分,/,目标管理,/,激励机制,评估方法和程序不合理,不关心考核者训练,复杂的人际关系背景,/,逃避心态,关注控制和管理、不关注改进和辅导,认同度不高,观念落后，不了解制度和程序,绩效管理,双刃剑,促进,挫伤,共识,分歧,协调,矛盾,积极,消极,传统考核与绩效考核的区别,相关方面,传统考核,绩效评估,出发点,过去,过去、现在和将来,目的,为了考核而考核,提升绩效,次数,一次,/,每年或两次,多次,/,每年，随时,主导者,公司、,HR,部门,全员参与,连续性,无,绩效循环,基层经理作用,弱,强,关系,上下关系,绩效伙伴关系,评估的含义,评分或等第评定,诊断,绩效标准,公司统一,基层经理,针对性,人,事,沟通,单向,双向,改进,没有,有,考核原则,明确化、公开化（透明）,反馈修正的原则（改进）,定期化与制度化（重视）,可靠性与正确性（真实）,可行性与实用性（简单）,考核者训练原则（专业）,绩效期望,公司,达到公司,/,高层预定目标,为公司人力资源决策提供依据,希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作绩效,希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够起到主要作用,希望将绩效结果（奖惩、晋升、辞退等）作为激励手段,绩效期望,主管,了解下属对其职责、目标、任务的看法,借以阐述对下属的工作评价和工作期望,了解下属对于本人、对公司的看法和期望,给下属解释和说明其工作成果的机会,向下属提供有效的建议，帮助下属改进工作绩效,共同探讨员工的培训和开发需求及行动计划,绩效期望,下属,加深了解自己的职责和目标,获得说明困难或解释误会的机会,成功和能力获得上司的赏识,了解自己在公司的发展前景,获得上司的帮助,在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,绩效期望的差异,主管的做法,通过评估达到部门或自己的目的,评估时下属时往往带有倾向性,过高或过低,宣扬自己或推脱,业绩好时跨大自己的作用，业绩差时推脱责任,承认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通,人力资源部在绩效考核中的角色,政策制定者和参谋的角色,对主管人员进行培训，提高评估技能,监督本企业绩效评估体系的运行,设法使绩效评价系统适用且不落后于时代,主管的责任,:,驱动程序,提供员工年度业务目标,与下属共同讨论和设计绩效标准,观察和记录下属的工作行为,多次评估绩效,通过正式面谈，了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识,与下属共同制定绩效改进计划,对下属进行辅导,打分,改进,教练或顾问,裁判或法官,员工的责任,协助开发个人业务目标,为培训和发展计划作投入,表明职业兴趣,为目标的达成提供反馈,绩效循环,注：绩效辅导实际上贯穿于绩效循环的全过程,建立绩效标准,观察,行为,绩效,辅导,评估,反馈,面谈,第二部分,建立绩效标准,绩效标准的特征,谁来制定绩效标准,如何为下属制定绩效标准,绩效标准特征,具体的、可衡量的,能够为人所知的（事先清楚、无歧义）,合乎组织目标的,经过同意而制定的,SMART,原则,Specific -,目标必须是明确的；,Measurable-,目标必须是可以衡量的,Attainable-,目标是可以通过努力达到的；,Realistic-,目标是可行的,Time-limited-,目标是有时间限制的,谁来制定绩效标准？,优点：,纵观全局,依据行业标准,缺点：,出现“两层皮”现象,优点：,充分考虑部门工作特点,可以共同商定绩效标准,可以适应变化,缺点：,水平不统一,公司的要求不易贯彻,随意性大,由公司统一制定,由各部门自行制定,谁来制定绩效标准？,天略绩效考核模式,由人力资源部设定公司层面的绩效标准，在全公司范围内执行。这一部分比例一般占,20%-30%,）,由人力资源部制定各部门设定下属绩效标准的“标准”，以及相应的绩效考核政策、制度和程序,除公司统一设定的绩效标准外，其他绩效一律由直属上司设定,无论是公司层面还是直属上司层面，设定的绩效标准都必须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的,如何为下属制定标准,需求分析：确定最重要、最关键的因素,（不恰当：面面俱到，失去针对性,/,恰当：根据关键要求和任职者现状）,事先沟通：确认理解，作出描述（,协调能力,）,共同商定：达成一致，取得同意,（上司草拟后与下属讨论,/,下属草拟后征求中层意见,/,分别草拟后讨论）,区别两类绩效标准,（工作目标：非重复、非标准化的工作,/,规范性标准：重复、标准、事务性、稳定）,第三部分,绩效观察,绩效观察的障碍,如何进行绩效观察,绩效观察的方法,绩效观察的障碍,绩效观察：,直线经理有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果,的过程。包括观察行为、收集数据、做记录、分析等。（目的、场景）,缺乏绩效观察会导致：,绩效评估时靠感觉,（感兴趣的、擅长的、最近,/,好,/,糟的、来往密切的）,没有说服力（以偏概全、不了解实际情况）,绩效改进无法进行（,P44,）,-,绩效观察包括对工作过程和工作结果两方面的观察,-,直线经理只观察结果是不够的，必须观察过程,上司一般重结果轻过程,/,角度不同,/,信息不对称,绩效观察的障碍：,没时间、方法不当、没有抓住关键事件、没有将工作排序、没有及时记录,如何进行绩效观察,绩效观察的步骤：,收集哪些信息,-,事实（工作结果）：,收集与组织目标、工作目标相关的信息,-,绩效不好的原因,（外部、内部,/,个人、配合,/,计划、执行,/,态度、能力）,-,绩效突出的原因：,许多直线经理常常忽略这一点,从哪里收集信息,（外部客户,/,内部客户,/,下属,/,自己,/,其他员工）,记录什么,-,工作目标或工作标准的达成情况,-,下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬,-,证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据,-,当时为了改进下属绩效而做的努力的记录,-,关键的事件和数据,绩效观察的方法,关键事件法（,P45,）,工作日志（待办单、周报表、月报表）,排序法,第四部分,如何进行等第评定,评估不等于等第评定,绩效评估表,分析,等第评定的常见误区,如何克服等第评定中的误区,评估不等于等第评定,评估的目的在于诊断：,下属绩效为什么好？为什么差？其中的差距,在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补？,重打分忽视绩效诊断的原因：,评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗？,打分或评级关系到下属的切身利益,忽视绩效评估的日常性,混淆了“考核等级评分”与“对工作成果评价”的区别,绩效评估表,分析,案例分析：表格及实例（,P49-50,）：,评估要素（共同商定,/,明确,/,与目标一致）,权重,评分等级,-,按评分要素打分,-,每个等级要有明确的定义,-,注意采用相同的标准（绝对标准或相对标准要统一）,绩效改进计划,员工自身的改进,/,经理的协助,/,建议的培训方向或课程,/,期待实现的改进,签字,仁慈或严厉（分别对下属和上司分析）,利害关系的原因,/,没有秉公持正，让感情左右了判断,集中趋势：,搞平衡,/,方法或程序错误,光环效应：,绩效标准模糊不清,/,中层经理不能秉公评分,近期效应：,不善于平时做绩效观察和记录,自以为很公正,-,客观的不公正（结果非表现、近期非以前、经常在一起、第一印象）,-,有意的、人为的不公正（个人恩怨）,盲目的性格理论,等第评定的常见误区,事先的沟通（,P52,）,评估与绩效有关的方面（,对事不对人,）,公开、公正、公平（准则）,如何克服等第评定中的误区,最重要的：事先对考核者或评估者的训练,第五部分,绩效面谈,面谈准备,绩效面谈过程,负面反馈技术,分析,不进行面谈,有了问题才进行面谈,面谈流于形式,现状：,实际上：,资深的、关系不错的听不到评价和反馈,-,绩效评估结果的刚性,-,将绩效评估理解为给自己打分,-,直线经理失去一个十分重要的管理杠杆,许多下属有不断提高绩效的愿望，希望正式沟通,下属没有正式沟通机会，就私下里议论,被考核者的准备,回顾绩效标准,对绩效有一个量化的评估,分析得失的内在原因,提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和办法,理清事实,考核者的准备,回顾绩效标准和期望,（了解制度和流程,/,与人力资源部配合）,收集相关资料,（工作记录,/,职位说明书,/,年初的目标,/,他人的评价）,评分,列出面谈提纲,-,如何开场,-,怎样谈下属的优缺点,-,怎样告诉绩效评估成绩,-,下属工作表现的事实和结果有哪些,-,如何表达期望,-,下属有不同看法时怎么办,-,怎样提出绩效改进计划,-,怎样让下属表达他的真实想法,问题一：不准备提纲,不满、争吵；无所谓；气氛和谐、问题潜伏,问题二：只考虑“刺头”怎么谈,问题积累下来；绩效难以改进,问题三：对可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少,围绕过去讨论不休；改进计划空洞，留于形式,面谈策略,业,绩,低,业,绩,高,态度低,态度高,堕落型,安分型,贡献型,冲锋型,态度低,态度高,良好沟通,辅导,奖励,更高期望,惩戒,培训,改进建议,绩效面谈的过程,按照评估顺序或标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；,不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；,必须十分准确而清楚地表达对下属绩效的评估（定量和定性）；,先就无异议之处进行沟通，然后再对有异议之处加以讨论；,留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；,关注未来，关注绩效的改进。,必须注意：双方是带着不同的心态和期望进入面谈的,准确地表达了你的评估,充分聆听了下属的陈述,双方探讨了绩效的改进计划,达成：,面谈的步骤,步骤一：陈述面谈目的,（正确的方式,/,不正确的方式）,-,严肃地,/,陈述公司政策,/,准确说明面谈的目的,步骤二：下属自我评估,（呈现下属立场,/,说明解释机会,/,了解分歧）,-,摆功型,过高的期望,/,忽视绩效改进,-,辩解型,强调客观因素,/,与其他人比较,/,希望多评价努力程度,-,观望型,无所谓,/,看给别人怎么评,/,心存侥幸,步骤三：向下属告知评估结果,（例：,P54,）,-,简明扼要,-,准确、清晰、不摸棱两可,-,定性和定量并重,-,不要过多地解释和说明,-,利用事先设定的目标和绩效标准评价,面谈的步骤,步骤四：商讨下属不同意的方面,要点一：从看法相同或相近之处开始（两点好处、常见误区 ）,要点二：不要辩论（辩论、争执、争吵、面谈失败）,要点三：关注绩效标准及与此相关的事实,面对下属不同意：,-,先发制人，立即弹压，特别是对绩效不佳的下属；,-,和颜悦色，百般安抚（理解,/,平息,/,原因,/,比较,/,许愿,/,让步）,-,辩论（交流而不是说服；给下属机会不是强迫；你是裁判；错了就改）,-,有效反馈,不同面谈气氛比较,（见后页）,建立信任,/,描述性的,/,具体的,/,中肯的,/,关注未来,/,注意非语言沟通,步骤五：商讨改进计划,（见做一个好教练）,不同面谈气氛比较,彼此信赖 缺乏信赖,-,轻松、自在,-,紧张、急噪,-,友善、温馨,-,敌意、冷峻,-,舒适,-,不舒服、希望立即结束,-,敢于开诚布公,-,掩饰真话,-,信任,-,不信任、挑战和辩解,-,倾听,/,明白,/,不计较,-,打断,/,不明白,/,怨恨,-,对事不对人,-,过分评价人,-,理性、不指责和攻击,-,情绪化、指责、攻击,负面反馈技术,正面反馈,表扬、指出优点、认可与赞美、评分较高、气氛较好、理性,负面反馈,批评、指出缺点、剖析根源、评分较低、气氛紧张、情绪化,绩效不好的下属，一般的防卫反应（,P55,）,消除防卫反应的方法：,-,注重平时的绩效辅导,-,多,给正面反馈,-,“,夹心面包”式反馈,案例,公司绩效管理现状和实施过程,员工考核评估的内容结构,要求个人态度、积极性等符合企业需要,绩效,=,结果,+,过程,主要检查是否按照要求的方式或努力积极的方式达成目标,态度,技能,工作绩效,关注结果,的目标任务（工作绩效）考核,关注过程,和行为的技能与态度评估,考核结果分析,员工绩效分布曲线,高,低,绩效,员工考核的结果，采用相对有效的二维分析方法进行分析，,在部门负责人进行充分的沟通会议后，最终形成如右图所示的绩效分布曲线，,有效地实现人员分类。,考核结果应用,管理决策,根据考核的结果，公司和部门可以进行相对公平的员工薪酬分配、员工晋升与辞退，有效的岗位设置等人力资源管理决策。,1,、晋升,2,、大幅提薪,3,、高额奖金,4,、更多机会,1,、实施计划以,提高绩效,2,、降薪或降级,3,、转岗,4,、淘汰,考核结果应用,改进绩效,分析员工绩效不佳的原因，有针对性地提供改善建议和指导，从而提高绩效。,能力问题,（不能型）,XX,岗位,绩效不佳的原因,态度问题,（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,理论,培训,原因,改进建议与措施,绩效,提高,结果,考核结果应用,技能提升,HAVE,培训、指导,项目中学习,PLAN,GAP,NEED,确认完成组织经营目标所需要的人力资源能力，建立能力信息库,个人、部门核心技能的提升,-,提升竞争力、提高绩效,根据技能互补的原则建设具有高效能的开发,TEAM,，并在此基础上不断地进行技能及其结构的优化组合，造就一批东软的最优团队,人员的技能分层，淘汰不适合公司发展的技能和人员，引导和激励优秀员工不断发展,业务单元绩效管理方案实施要点,1,、明确方案实施的对象范围（职位类别）；,2,、明确绩效管理和评估考核的指标和对应的标准；,3,、明确考核评价的方式和频度等；,4,、考核结果的应用；,5,、员工反馈面谈；,6,、有效的宣导和跟踪。,反馈面谈的目的,提供反馈结果,明确期望,讨论发展需求,目标分解,对部署的表现双方达成一致,部署的职涯规划以及需要公司提供的帮助,不同的公司、不同的岗位对能力和素质的要求不同,指出部署的优点,指出待改进的缺点,双方就某项缺点之改进计划看法一致,对部门未来一年的发展目标和工作计划达成一致,部署的发展目标与部门目标进行有效的结合,部门未来一年的发展目标的有效落实,反馈面谈的准备工作,决定面谈的恰当时间,决定最佳的场所、位置,事先详阅绩效资料,计划进行步骤,事先通知面谈对象,认真 充分,准备充分的资料,本次考核的结果报告,部属的日常考核情况,部属的典型行为案例,考勤,质量记录,检查报告,客户投诉信,任务,计划的完成情况等,考核方案,部门的结果报告,部属的结果报告,关键性事件,典型行为,有效的反馈面谈步骤,询问部署考核之后的看法,对于一年来的表现给与认可,指出尚可改进的绩效之处,讨论发展需求，就下一步行动达成一致,以鼓励性、积极性口吻做结束,倾听，不打断,鼓励,复述正面事实,认可“辛劳”,具体赞扬,鼓励改善及进步,增强自我肯定,少数一、两项,引发自我检讨,了解原因,表达协助的意愿,征求意见,强化行动,引发个人对未来的思考和规划,激发部属站在高一层次的集体思维,征求部门发展的意见,“你愿意”而不是“我要求”,扼要叙述本次面谈带来的价值,再次表达未来工作和生活上协助的愿望,Thanks,！,关键行为,LISTEN,RECOGNIZE,IMPROVE,ADVISE,SUMMARY,AND ENCOURAGE,附,:,反馈面谈表,反馈面谈的技巧,-1,塑造有助于双方信赖的气氛,值得信赖的气氛,缺乏信赖的气氛,自由自在,舒适,友善、真诚、温暖,开放,倾听,被了解,理解、包容,建设性批评,不破坏关系,急躁、紧张、恐惧,不舒服,刻板、矫作、冷漠,听训的感觉,插嘴,不被了解,争辩、指责,破坏性批评,破坏关系,反馈面谈的技巧,-2,因才而异的面谈重点,人材,着重于个人发展与组织发展之契合,给与挑战性的工作目标及意见征询、采用,通过授权，加重责任及自主性空间,人竭,人在,人财,着重于如何表现具体绩效及所能得到之奖励或利益,寻找突破绩效的症结，刺激其意愿,发展和收益何者为重要,强化双方认知,肯定忠诚和贡献,着重于个人潜力发展与未来期许,给与必要之协助,采取突破现状的具体做法,着重于适应性机组已贡献的方向,指出令人担心的问题症结,消除消极的态度给与适度的警示,反馈面谈的技巧,-3,内容和顺序的灵活原则,清楚说明面谈的目的,绩效欠佳的部署不适于先做“自我评估”,在面谈中,先谈有共知的部分,若有歧义或认知相差甚远,给与充分表达,以了解差异的真正原因为要,而不是表达不敢苟同的意见,以未来为主而非继往,集中于工作绩效而不在于个人,尽量具体,解释情况需要改变或保持的原因,重视行动,具有参考性的承诺,反馈面谈的技巧,-4,倾听和赞美,掌握“三优一缺”的原则,:,优点多于缺点,认可其存在价值,表示真诚关注或欣赏,倾听,赞美,鼓励部属发言,倾听而不打岔，多听少说,引导对方自发性的承诺,1,、简单：,简明模式 量化 可衡量 说什么 怎么说,2,、频繁交流：,至少每季度谈一次 细节 感受 生动活泼,3,、着眼于未来,喜欢讨论新的“可能” 关注未来 更有力度 效率,4,、要求员工跟踪监测自身绩效和学习过程,你的目标 你的成功 你的发现,对自己的绩效负责,信任关系 愿意分享 巨大财富,优秀“绩效管理”模式的共有特点,1,、你对自己工作的哪些方面最满意？,2,、你是否愿意在部门,/,项目组工作？为什么？,3,、在第一季度你的工作完成情况如何？有哪些经验可以与我们分享？（培训、项目实践、阅读书籍等渠道）,4,、你认为自己的优势是什么？（知识、技能和经验）,5,、你认为自己的弱点和不足是什么？,6,、你对当前和近期工作,/,任务的目标是什么？（量化的指标和进度）,7,、你有什么个人的目标或承诺愿意告诉我？,8,、你有什么未来的成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？,9,、我能如何帮助你？,可以借鉴和选择的一些面谈问题,当您每次与下属进行面谈时，可以考虑以下的问题并进行有效的组合：,案例讨论,绩效反馈（,P46,）,回 顾,考核原则,各角色在绩效考核中的角色,绩效标准的特征,如何进行绩效观察,如何进行等第评定,绩效面谈的技巧,