某集团管理咨询项目管理诊断报告cker

*,单击此处编辑母版标题样式,1,上海,XX,管理咨询有限公司,二零零六年九月,浙江,DDW,集团管理咨询项目,管理诊断报告,2,前 言,本次深入诊断，,XX,咨询更加客观地认识到,DDW,集团目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；,本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示,DDW,集团内部管理问题；,诊断是为了通过发现问题，帮助,DDW,集团领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现,DDW,集团的使命和战略目标；,XX,咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助,DDW,集团更好地认识和解决问题。如涉及到,项目任务约定,范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。,3,目 录,项目背景和诊断过程回顾,对,DDW,集团的整体判断和诊断结论,DDW,集团诊断结论分析,XX,项目解决思路,目 录,4,DDW,集团管理诊断地图,高层管理者,管理机制,总体运营诊断,职责体系诊断,职能管理诊断,经营态势诊断,外部环境,内部环境,问题梳理提出,咨询公司直觉判断,实地调研访谈,数据分析,理性研讨,三个维度,全面访谈：,董事长；,副书记、总工；,职能部门经理；,下属企业负责人；,前置资料分析：,根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,综上所述，真正深刻揭示,DDW,集团的核心本质问题，并提出解决思路,问题解决思路,逻辑结构,5,诊断工作概述与进度回顾,在项目诊断阶段，,XX,项目组集体访谈,5,人，个别访谈,23,人，实地走访子公司,9,家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。,日,一,二,三,四,五,六,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,1,2,3,4,5,6,阶段,1,阶段,2,阶段,3,项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查，收集资料，提交驻点阶段工作报告,资料分析与整合阶段：,汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“,最重要的、最根源性的和最有迫切性,的问题,报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向,DDW,集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善,6,DDW,集团成长历程回顾,吴仲清担任通讯建筑安装公司经理,1994,年四月,改组为有限责任公司,湖州,DDW,集团成立,更名为浙江,DDW,建设集团有限公司,更名为浙江,DDW,集团有限公司，增设浙江,DDW,建设集团有限公司,1996,年六月,1996,年十二月,2000,年六月,2003,年八月,7,DDW,集团在十多年发展中积累的关键成功因素,核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从伟海拉链的发展中，我们看到,DDW,集团已经形成和积累的核心优势。,客户,竞争对手,供应商,行业环境,董事长个人的卓越魄力与领导力,区位优势与资金优势,吃苦耐劳，人员朴实,项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范,品牌优势，在湖州有相当的社会知名度,良好的政企关系,前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和非相关多元化并举,学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设,8,DDW,集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。,优势,问题,现在的,DDW,集团,未来不断发展壮大的,DDW,集团,集团总部空心化，关键重要职能缺位，下属企业之间没有形成合力,人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争,集团缺乏显著优势产业，拓展湖州以外市场存在难度。,DDW,集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于,DDW,集团认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。,DDW,集团的成功不是偶然的，象其他民营企业一样,DDW,集团有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。,DDW,集团自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多个产业竞争过度激烈。,高效的管理手段,欠缺，以及如何合理授权和规范化管理,9,XX,调研发现，,DDW,集团对未来可能的发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象,DDW,集团,如何处理这些问题？,核心领导层如何转变观念达成共识,高管的管理适应性问题,管理理念转变,自我身份转变,管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情,目标层层分解与考核制度,公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？,对管理权的赋予与转授,对人员考核与升降,对目标管理与审核,如何强调集团母子公司管理,母公司与子公司的权限如何界定,母公司如何对子公司进行战略控制,母子公司如何建立协同性,组织架构与职位责任,公司将来的发展与组织架构如何匹配,集团化进程与资本运作如何衔接,不同性质的业务中职能部门的作用,业务程序中各部门各司什么职责,10,DDW,集团近年来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发展态势。经,XX,咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是,缺乏一套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集团转变。,为此，,XX,咨询将协助,DDW,集团优化企业的管理能力和水平，夯实管理基础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进,DDW,集团进一步的快速发展。,XX,咨询希望达成的项目目标,某阶段的内外部环境,新阶段的内外部环境,能力,实践,成功经验,提升后的能力,抛弃不适应的内容,实践,继承、发扬,新的成功,环境变迁,使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。,查尔斯,汉迪,11,目 录,项目背景和诊断过程回顾,对,DDW,集团的整体判断和诊断结论,DDW,集团诊断结论分析,XX,项目解决思路,目 录,12,根据这一阶段的诊断调研，,XX,咨询认为,DDW,集团成功因素是领导人独特的思维方式造就的。吴董的领导方式、思维、以及所选择的产业，我们克服困难的方式等等，决定了,DDW,集团必然会发展成这个样子；,而,DDW,集团能否通过高效的多元化经营，实现,2006,年,-2010,年发展规划目标，完全取决于我们能否创造另外一个必然性，这种必然性的根源在于发展思路、组织管理、团队和支持这一切的母子公司管控体系；,为此，我们必须进行一次组织能力的转换，完成一次管理系统的优化，完成一个团队的建设，更重要的是全体员工这次要一起进行关于,DDW,集团怎样才能更好，更顺畅的运行的探索和思考。,13,产品经营型,多元集团化,产业经营型,单一产业型,复合产业型,中小规模,大规模,粗放型,集约型,战略型,从公司规模和类型来看，,DDW,集团处在一个关键的战略转型期,14,DDW,集团资源优化不良，主导产业不强，缺乏核心竞争力，导致综合能力差。,资源,优化,主导,产业,人力、财力、物力没有发挥最大效益（如人力资源）。,缺少集团子公司之间的资源整合（如建筑产业链的合作）。,没有充分利用建筑业的成功影响其它子公司的业务发展。,主业,市场,外部市场开拓不力，难以走出湖州市场。,房地产开发是,DDW,集团未来做大做强的重要支撑，目前又是集团的最薄弱环节。,资源能力的整合程度和效果将影响集团主业市场的成功。,建筑主业延伸产业链，普遍进入门槛低，竞争激烈,多元化投资未成气候，缺乏行业投资标准和投资论证,多个产业板块如何联动，在集团整体布局中角色地位有待明确,15,DDW,集团目前没有掌握系统科学的战略规划方法，战略制定过程不科学,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行,企业内外部环境分析,总经理办公会,进行战略行动,的讨论决策,专业战略分析人员进行,战略备选方案的设计,高级管理层进行,战略方案的选择决策,战略规划,/,战略决策的产生,高层管理人员,对信息进行简,单的个人处理,战略分析,工具,战略设计,工具,战略选择,工具,粗略,加工,经验,判断,系,统,分,析,与,科,学,决,策,粗,略,分,析,与,经,验,决,策,目前的,决策方式,企业战略产生过程对比分析,16,集团层面法人治理结构虽已建立，运作上仍有规范改进空间,要求达到价值最大化并保护权力,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,监事会,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层,17,企业发展的不同阶段需要不同的领导风格与之适应,处于创业期的企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。,企业发展的阶段,指挥型,教练型,支持型,授权型,随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应的关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成,创业者已难以直接指挥，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。,必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持,集团领导强势地位，很多事情喜欢亲自过问，越级指挥，对下属的工作提供的支持不足。但高层领导也会倾听下属的建议、意见和困难，以后需要更加注重员工的培养，避免“大树底下不长草”。,18,19,缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系,缺少明确的管理制度,缺少严格的计划,/,预算管理,缺少简洁清晰的流程,由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要请示批准，取决于个人判断,一些已经下放的权利，由于没有管理工具对权利进行管理，相对更加混乱，造成顶层更加不放心权利的下放,管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定,职位说明书已编制,计划的制定缺乏针对性,缺乏预算体系，计划体系无法与预算体系配合,由于集团管理模式经常变动，缺乏明确到部门到岗位的业务流程,部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱,20,集团层面组织机构调整过于频繁,部分重要职能欠缺,缺乏支持公司发展的,投资管理、战略规划、资本运作,等关键职能。,董事局、监事会目前由经营层组成，长远来看，应引入外部专家人选,内部控制体系薄弱，仅停留在财务审计阶段,人员缺位，部门尚未组建,21,办公室作为综合服务职能部门，必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门,增值性服务职能,保障性服务职能,质量体系建设与规范化管理,品牌管理,资质管理,信息共享,法律服务,公共关系与社会形象建设,会议组织,后勤事务,文档管理,接待任务,行政办公用品采购,。,服务工作将渗透到各下属企业运营的各个领域，目的是使子公司集中精力，做自己的分内事情。,22,财务管控为母子公司管控的重要组成部分，管理现状与先进科学的集团管理模式相去甚远,以财务为核心的管理模式：就是支持集团总体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务的发展，形成多维的绩效考核体系，建立对业务系统进行有效监控的手段,财务人员的职能更多地体现在财务核算上，财务人员素质偏低、专业知识欠缺，集团层面对财务管理和分析的高要求难以满足。,财务管理对业务活动的管控以结果反馈为主，要朝事前预测、事中控制、事后反馈的方向努力。财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控,23,财务部门角色面临转变,在企业中扮演的功能,财务会计及报告,经营者可信任之顾问,经营者之事业伙伴,经营团队成员,强化企业价值,记账员,沟通者,守护者,事业伙伴,对企业的责任,低,高,低,高,以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表。,向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。,针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的观点提供专业建议。,确保公司治理及财务制度与流程的高效运作,为了更好协助企业经营者迎接经营环境剧烈竞争之挑战，财务部门应从以往的单纯处理公司账务的记账员的角色，转变为沟通者、守护者及事业伙伴。,24,管理模式,管理效益,第一阶段,第二阶段,资金监控,监督资金流向,掌握资金信息,资金计划性,防止资金失控,业务结算,多头变一头,降低内部欠款,统一外部结算,提高周转率,资金融通,内部资金融通,完善银企关系,筹资渠道多元化,实现规模效应,投资职能,形成资金统筹,安全性,时效性,流动性,盈利性,三性均衡,国际调控,风险管理,资金转移,跨国调拨,银行先进技术,统收统支,/,备付金,/,结算中心,以效益为前提,以效率为导向,以管理为重点,内部银行,/,财务公司,资金是企业的血液，资金管理将扮演更加重要的角色,25,缺乏与绩效管理相配套的财务预算管理体系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计,工作说明书,工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标和衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,26,财经审计部职能和人员需要强化，构成母子公司管控的重要组成部分,风险评估系统,财务记录,内控环境,报告本身风险,管理层本身风险,企业本身风险,行业本身风险,以往审计记录,被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等,被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等,被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等,是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、财务估计可靠性、会计政策合理性，等,被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等,27,企业案例：通用电气的内审体系,定位,事业部,（二）,.,GE,实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向,CEO,和他的副手汇报,内部审计部由公司总部直接领导,内部审计部可随时对各事业部进行审计,各事业部及下属单位不另设内部审计部,各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善,总部,事业部,（二）,.,事业部,（十三）,内部审计部,（,CAS,）,28,企业案例：通用电气的内审体系,由,500,多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组成,从,GE,各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业,出差多，工作强度大，淘汰率高,内审团队是,GE,培养和选拔人才的平台,GE,公司,50,的管理人员由内审部门培养输送,内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职,/,离任审计、舞弊审计等）,收购兼并中的审慎性调查,6 Sigma,管理,内部机制的健全和改进等,团队,职能,29,人力资源部作为战略保障与企业文化职能部门，要避免沦落为人事事务部门,战略型职能,企业文化建设,人力资源规划,绩效管理体系,人力资本管理,。,增值型服务职能,招聘甄选,职位分析,培训开发,薪酬福利,。,保障型服务职能,人事手续,考勤工资,统计报表,档案劳保,。,30,31,人力资源缺乏系统战略规划，不能满足企业快速发展的需求。,短期战略需求,制定短期人力资源规划,提升中层领导能力,企业培训的短平快：重点、速度、分类、实用、内部,灵活的激励、奖罚制度,部门职、责、权的界定与推进,核心人才引进,沟通管理（员工与领导层之间的沟通）,帮助推进企业文化工作,中期战略需求,制定中期人力资源规划,全面提升领导能力,学习型企业培训的系统性、科学性、前瞻性、持续性、实用性,绩效管理与实施,部门职、责、权的界定、实施、监督、改进,员工招聘与选拔,合理的薪酬体系设计,人才招聘及储备计划,制定员工手册,32,部分部门和岗位的职责划分只是依据现有人力状况调配，没有考虑到工作和岗位需要,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,胜任工作,不称职，工作无法完成,成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,33,重视员工培训与开发,但没形成体系，引导,DDW,集团的人力资源开发,培训人员,培训内容,培训方式,培训目标,领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力,管理思想、管理技术、专业知识培训,销售技能、市场研究、服务规范、产品知识,项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力,各项技术技能,MBA,教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼,MBA,教育、自我学习和管理培训班,专项讲座、交流、案例研讨,脱产学习、定期技术交流、轮岗,技术比武、轮岗,职业经理人水平,职业化管理水平,高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究,成为研发骨干、技术带头人,达到综合专业技能要求,高中层管理者,职能管理人员,营销人员,研发人员,工人,34,XX,认为绩效管理体系取得成效取决五因素,目标确立先易后难，正激励为主，增强员工认可度,夯实基础管理工作，经营指标相应信息数据要着手收集整理,从上到下高度重视，思想认同，有信心和毅力克服困难挫折,企业上下吃透方案，尽快熟悉掌握绩效管理体系方法,从无到有就是进步，坐而论道不如起而行，从试行中发现、解决问题,35,绩效管理的核心目的是实现绩效改进，差异分析必须高度重视,确定绩效指标及评价标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算,与分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计划目标,考核经营业绩,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,A,C,D,P =,计划 （,Plan,）,D =,执行 （,Do,）,C =,检查 （,Check,）,A =,行动 （调整） （,Action,，,Adjust,）,四季度,P,D,C,A,P,D,C,A,一季度,二季度,三季度,P,D,C,A,P,D,C,A,36,绩效考核结果并不仅限于与员工经济收入挂钩，而是与员工的职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段,交流,投入,激励,定义职位,目标设定,监控业绩表现,审核、评估结果,长短期激励,固定薪酬,双赢,组织效率,薪酬,组织结构,发展战略,适应,个人发展,37,激励手段单一，年薪制和年度分红为主要方式，非经济性激励未受重视,基本工资,浮动工资,加班工资,奖金,奖品,津贴,股权期权等,公共福利,保险计划,退休计划,培训,住房,餐饮等,有薪假期,休息日,病事假等,感兴趣的工作,挑战性,责任感,成就感等,社会地位,个人成长,个人价值的实现等,友谊,关怀,舒适的工作环境,便利的条件等,薪酬激励,经济性报酬,非经济性报酬,直接的,间接的,其它,工作,企业,其它,38,集团缺乏面向未来，体现精神、物质、制度三个方面的企业文化战略。,物质,制度,精神,传播企业文化的活动少；,文体宣传、企业发展历程重视不够；,生活服务设施和文化设施利用率较低,公开、公平、公正的制度建立与实施；,公平的竞争环境；,管理制度需规范化和标准化；,人力资源制度、薪酬分配制度尚需完善,缺乏对企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、 企业口号提炼、提升、总结。,员工对内在的企业文化缺乏了解，无法阐明集团的企业精神。,39,自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未来发展战略的需求去积极定向塑造一种新型的企业文化,DDW,的文化是一种长期积淀下来的文化， 积极文化与消极文化并存，无导向性，对企业经营难以起到支撑的作用,未能根据企业未来的发展需要来描绘未来,DDW,人的新形象，并以此为标杆进行强行积累和动态塑造新型企业文化,缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力,存在一定的灰色情绪，如看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在企业内蔓延,40,企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的一系列子价值观群构成,企业核心价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理念，是较为笼统的概说，光有核心价值观还不够，还应有与之对应的在企业各个方面予以体现的一系列子价值观群。如企业的核心价值观可分解为企业观、经营观、人才观、团队观、创新观、竞合观等，只有这样，企业文化才能真正发挥其引导作用,企业文化必须落实到日常管理中,企业文化是由组织的少数人设计和创造、倡导的某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对具体问题的处理态度、战略的战术化）传播到组织的每个团体，再由一个个团体应用传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。否则，企业文化只会是喊得漂亮口号而流于形式，产生不了企业文化所应有的塑造企业精神、推动企业发展的积极作作，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪,企业文化必须定向积累和强行塑造,企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值观进行定向积累和塑造。也就是说企业想培养什么样的企业文化，就会形成这样的企业文化,企业文化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格、作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力,塑造新型的企业文化,41,新型企业文化的塑造流程,一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力,科学设计企业文化的内容,宣传倡导、贯彻落实,积极强化、持之以恒,采取批判与继承的态度,博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化,着眼企业发展战略，注重培育企业精神,重视个性发展,广泛宣传，形成共识,领导带头，身体力行,完善制度，体制保证,树立榜样，典型引导,加强培训，提高素质,价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物,企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且有害,阶段一,阶段二,阶段三,42,集团没有支持品牌管理的机构，缺乏从事品牌的管理人才,管理机构,品牌建设、品牌推广、品牌提升、品牌维护,现有的品牌管理工作表,面上由副书记负责,，品牌管理有名无实,缺乏一个德才兼备的品,牌经理，多数领导、营,销人员缺乏品牌管理方,面的专业知识,没有实施持续的品牌管,理的专业培训,43,在经营管理方面很少发挥信息系统为集团出谋献策。,只使用了企业信息系统基本功能，观念、能力、习惯等制约信息系统充分发挥其作用：,宣传企业、产品、文化、服务等的集团网站（已建）,集团局域网方便集团与子公司及员工之间的联络与沟通（已建）,集团数据库储存分类资料、信息等相关内容（未建）,竞争对手的研究信息（未建）,行业的发展趋势、政策、环境、挑战,（未建）,人力资源的信息管理（已建）,财务处理电子化（已建）,办公室自动化管理推广（已建）,其它,44,DDW,集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工的效用不强,现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，组织机构经常变更，经营思路跳跃多变，必然使得制度与现状脱节,因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环,粗放式的管理方式，管理成了救火队管理，发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法,管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上的短期需要，如认证所需构筑的三合一管理体系，更多地是应付检查观赏性功能，实操性弱，不能很好贯彻执行,管理机制上的人治而非法制是根本原因,45,DDW,集团发展到今天需要从人治到法治的转变,人治,法治,人治因素太多不利于,DDW,集团的进一步发展,易形成集权和随意性,揣摩上级特别是核心领导的意图，看脸色行事，中层无权威,扼杀积极性，创造性人才流失,市场经济发展的必然要求，,DDW,发展的必然选择,利于授权、利于,DDW,的进一步发展,有章可循、有法可依、目标明确、利于竞争,易于形成积极进取的良好工作氛围,46,目 录,项目背景和诊断过程回顾,对,DDW,集团的整体判断和诊断结论,DDW,集团诊断结论分析,XX,项目解决思路,目 录,47,从内部管理角度上分析，,产生以上问题的主要原因在于企业快速发展和职能管理薄弱间的矛盾,公司发展迅速,发展速度快，主要精力放在业务拓展上，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程,职能管理薄弱,内部管理基础薄弱，各项制度没有体系化，事务性工作牵涉精力较多，战略规划、投资论证、经营分析等战略性职能不能良好发挥,表现,在短短十二年内，企业从无到有，业务范围多元化扩张,经营业绩以超常规的速度逐年增长,组织机构经常变动，集团总部人员空心化,以承包取代管控，各项工作没有很好开展,结果,48,企业成长五步曲,1,：创业阶段,依靠创业者的个人创造性和英雄主义,挑战,1,：规范与领导,2,：集体化阶段,企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定,挑战,2,：授权与治理,3,：规范化阶段,企业高速成长，需要更多的授权,挑战,3,：授权与控制,4,：精细化阶段,需要通过更规范、更,全面的管理体系和管理流程,挑战,4,：复杂僵硬,5,：合作阶段,一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司,挑战,5,：柔性,起点,49,50,人力资源体系缺位造成现有人才结构不合理；,人力资源体系缺位对人才的使用、发展和稳定造成了负面影响,绩效管理工作已有一定基础，但有待进一步完善；,现有员工状况不足以支撑企业的长远发展，瓶颈问题亟待解决！,知识结构,年龄结构,能力结构,人力资源管理与开发体系,DDW,集团高中层干部教育背景偏低，将是集团未来发展的最大问题。,年龄较长，工作年限较长，大都从,DDW,内部成长起来的领导者；思维模式易于趋同；,职能部门的人员专业管理能力不强；,开始加大管理专才的引进力度，大部分是从内部业务人员选拔任用，管理能力需要充电,51,没有一套成熟灵活的机制保证，管理团队冲突可能发生,人力资源管理缺位与人才缺乏,领导人个人能力突出,中层有职无权,没有责任体系,得不到锻炼,没有积极性,无法绩效管理,老板必须超强,超过管理幅度限制,人治代替法治,领导力下降,灰色企业文化,薪酬激励不公平,愈加不敢授权,职业发展受阻,人才流失,脱节,执行力下降,形成管理瓶颈,制约公司发展,空降兵现象,干部的发展意愿,冲突,52,综合判断，,DDW,集团目前存在的五大根本问题,1,领导人的创业思维导致企业发展战略随机性,2,核心班子领导力薄弱，决策机制不合理；,3,产业复杂性、管理难度与,DDW,薄弱的管理基础之间的矛盾非常突出；,4,政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队的能力的影响，从根本上导致了执行力低下；,5,缺乏人力资源管理平台，关系网络替代了规范化管理；,53,领导人的创业思维导致企业发展战略随机性,根源问题（,1/5,）,问题表现,1.,吴董的创业性格特质和超强的市场机会发现能力造成了,DDW,面临太多的产业诱惑。同时，公司内部没有一套系统、科学的产业分析和筛选机制，最终在战略上，形成了战略的随机性和随意性；,2.,比较明显的问题是公司在涉足的多个产业中，除了建筑产业具有一定的品牌优势外，其他各产业的竞争优势都比较弱，或者说没有竞争优势；,3.,缺乏细致和规范的战略分析和战略规划，致使战略重点不明确，发展战略不清晰，没有竞争战略和职能战略支撑，导致企业的优势资源配置不合理，组织职能散乱，竞争力与企业规模不适应的局面；,4.,很显然，就目前的状态来看，,DDW,的竞争能力和长期风险，对公司的未来发展存在较大制约。,解 读：,1,、创业思维导致领导人的重心放在寻找机会，驾驭机遇上，通过少数人和简单的手法进行管理。而不是放在做管理、做团队、做系统上。,2,、核心领导人对发展机遇的卓越驾驭能力和独特的发展思路带动公司走产业扩张路线。但这种思路的特殊性和偶然性，必然导致缺乏系统性规划，同时其他班子成员和系统的重要性下降，整个公司核心能力集中于核心领导人，事实上这是发展中的一种必然，这样的做法在某种程度上决定了,DDW,的发展方式、团队和管理系统。,54,核心班子领导力薄弱，决策机制不合理,根源问题（,2/5,）,1,。没有形成比较科学、完善的决策机制，更没有项目分析和项目规划等必须的手段，对风险进行分析。,2,。在管理上，吴董的个人魅力以及意志有很大的影响力，管理层对吴董的指示执行的比较好，脱离了正规化的管理程序。企业内部缺乏思考碰撞。,3,。,创业阶段形成的一竿子插到底的管理风格随着企业规模的扩大越来越不适应，阻碍企业规模化经营。,解 读：,问题表现,DDW,的核心班子至今还没有形成很强的领导力，企业的发展思路主要依赖于吴董个人对大势的研判，其他班子成员不能对核心领导人的思想产生重要影响。,55,产业复杂性、管理难度与薄弱的管理基础之间的矛盾非常突出,根源问题（,3/5,）,解 读：,问题表现,1.DDW,的快速成长，一方面实现了产业布局，取得了良好的效益；另一方面也呈现出发展后劲不足的特征，各产业的产值规模都比较小，整体投资回报不高，企业的应收账款问题突出。,3.,从竞争能力来看，,DDW,集团的规模基础和整体实力还比较弱，就单个产业而言，还缺乏专业性，对产业的影响力也比较弱，缺乏竞争力。企业的资金使用效率、盈利能力也比较低。,4.,从运营管理方面来看，,DDW,集团的管理能力和优势整合能力还比较弱，下属企业各自为政，集团总部空心化，关键职能缺失。,1.,在所涉及产业中，都没有突出的核心竞争力，建筑产业的优势只在湖州体现，在专业资质、内部管理与中天、宝业等企业还存在较大差距。,2.,在建筑延伸产业链上，只具有一定的区位优势，进入门槛低、产能规模及价格竞争影响了获利能力，非相关产业，经验还很缺乏，没有竞争优势，处于摸索阶段。,3.,各产业的差异性给集团的管理工作造成较高的难度，高中层的管理能力和跨行业经验较弱，这就导致集团很难形成强有力的管理体系，管理基础薄弱问题是长远发展必须跨越的重要瓶颈。,56,政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队的能力,的影响，从根本上导致了执行力低下,根源问题（,4/5,）,1.,主要管理团队主要来自于当地，管理经验和管理能力比较低，在管理复杂的产业结构时，难以适应企业快速发展的需要。,2.,核心领导人跳跃思维给政策和制度的执行者造成不适应，从而导致了执行力和工作效率低，企业整体营运水平也因此比较低。,3.,另一方面，不规范的管理也是企业执行力低的重要因素，建立正规化的管理制度与体系是企业需要解决的重大课题,.,解 读：,问题表现,1.,从建立之初，逐渐形成了相对系统化的制度和流程，特别是为了保证产品质量，公司陆续导入了三合一管理体系以后，奠定了企业发展所需要的管理基础；,2.DDW,集团执行力弱，还表现在缺乏完善的责任体系，作为与不作为没有责任追究机制，目标导向的绩效管理体系有效运转有待时日；,3.,相关规章制度设计不尽合理，员工对各种制度和规章的认同度不高，调整过于频繁，不利于员工建立一个稳定的预期，从根本上限制了政策的执行力；,57,缺乏人力资源管理平台，关系网络替代了规范化管理,根源问题（,5/5,）,1,、缺乏吸引、留住、发展人才的一个系统性的体系，人力资源工作主要局限于人事工作,;,2,、,管理人员绝大部分是从内部选拔任用，将带有过去的思维模式与工作方式的较深痕迹；,3.,外地员工较难融入公司环境。一方面不能吸引较优秀的人才，一方面因系统缺乏，只能因陋就简，降低了对重要岗位的要求；,4.,绩效管理的具体工作还未得到公司内部的广泛认可，存在事实上的阻力。,5.,激励手段单一，单纯依赖经济手段。,解 读：,问题表现,老板的个人魅力事实上替代了公司的人力资源工作。核心领导人用人格魅力来吸引人,留住人，没有一个系统的人力资源体系，没有以公司的发展前景、事业及良好的发展平台来留住人；,前期公司导入绩效管理体系工作有一定的基础，但是由于制度和操作中的各种局限，导致绩效管理并不能真正实现绩效改进。,58,目 录,项目背景和诊断过程回顾,对,DDW,集团的整体判断和诊断结论,DDW,集团诊断结论分析,XX,项目解决思路,目 录,59,咨询项目角度的,XX,整体解决方案建议,项目,整体,建议,积极利用良好的发展机遇，全面审视企业经营历程，整合资源和能力，确立着眼未来的集团战略总体布局,因应企业整体战略的需要，完成组织结构的重新构架规划工作，确立母子公司管控体系的良性运转,推进管理体制创新，规范化体系化制度建设，增强员工对职责要求、绩效期望和发展方向的认同感,60,DDW,集团内部各部门和下属企业共同营造一种良性的动态改善机制,基于战略导向的学习型组织,各部门职责清晰,分工协作,工作责任明确,流程顺畅,合理适用的绩效,期望和获取途径,基于绩效的薪酬机制,突出公平性和竞争力,对组织结构进行阶段性评估,并加以灵活调整,61,适合企业发展的精英人才团队是集团内部管理的重点问题,组织成员,关系疏远,关系亲密,淡化关系,解除关系,经营关系,建立关系,不服从,不认同,认 同,服 从,忠诚度高,忠诚度低,不服从,不认同,认 同,服 从,忠诚度高,忠诚度低,胜任能力强,轮 调,栽 培,历 练,落 伍,老 化,训 练,自 修,落 伍,老 化,胜任能力弱,胜任能力强,胜任能力弱,胜任能力强,轮 调,栽 培,历 练,落 伍,老 化,训 练,自 修,落 伍,老 化,胜任能力弱,胜任能力强,胜任能力弱,类别,A,：经营核心,类别,B,：业务辅佐,类别,C,：恃才傲物,类别,D,：不肖子弟,类别,E,：事业伙伴,类别,F,：耳目眼线,类别,G,：防范对象,类别,H,：边缘人员,62,多元化的培训机制，创建学习型企业,业,务,发,展,组,织,变,革,人力资,源规划,继任计划,职位分析,职,位,说,明,书,晋升计划,起始点,目标点,职,涯,发,展,面,谈,职,业,规,划,脱,产,培,训,在,职,培,训,导,师,辅,导,绩,效,辅,导,工,作,轮,换,临,床,实,践,角,色,转,变,自,我,学,习,目,标,递,进,培训,辅导,培养,63,通过制度创新，规范企业行为，强化竞争力,集团公司,建筑类企业,工业类企业,商贸服务类,战略决策管理,质量环境安全管理,财务管理,行政管理,人力资源管理,督查管理,党工青管理,后勤管理,64,随着民营企业的发展，必然要从人治为主走向机制为主。欣喜的是,DDW,集团领导对此有着清醒的认识，并在实践中不断强化,人治为主，制度为辅,人治,制度为主，人治为辅,制度规范，人本主义企业文化,企业创建,亲族合力,雇用熟人,泛家族企业,（亲族加熟识）,家族掌握临界控制点,（职业经理部分掌控）,现代职业经理式企业,65,结 束 语,DDW,集团作为一家具有很强代表性的民营企业，历经十多年的发展，在管理方面积累了一定的经验，在经营上也取得了骄人的业绩，但由于方方面面的因素，也存在进一步发展的瓶颈。,DDW,集团目前正处于一个变革的关键时期，外部市场为,DDW,集团未来提供良好的契机，各种机遇与挑战也对,DDW,集团提出了全面转型、打造更强竞争能力的要求。,观念转变、能力提升将是,DDW,集团变革转型成功的基石。,XX,相信,DDW,集团能够成长为令人尊重的卓越企业！,XX,也祝愿,DDW,集团早日成为令人尊重的卓越企业！,66,Thank You !,强强携手,共创双赢,