某集团战略规划方案ckmf

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,东泰集团战略规划设计,一、报告摘要,二、东太战略规划,东太发展目标,东太战略方案,东太品牌战略,东太财务战略,东太人才战略,组织结构调整方案,东太战略实施行动计划建议,目录,本报告的七大观点,一、基于东太企业的目前现状和未来发展机会，东太的发展战略包括三个层面：,第一层面核心主业：房地产开发。,房地产开发业务是东太目前的能力和资源所在，在贵州也有良好的发展前景，东太应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。,第二层面业务：金融综合服务业。,包括旅游公寓、别墅的出租，经营酒店、商铺，开发广告业，创办金融杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用东太已有和即将开发的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。,第三层面的未来业务：有潜力的农业产业。,可供考虑的业务主要是梵净山旅游资源的开发，地区农副产品物流中转。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，东太不可能在3年之内做出成绩。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策扶持时进入。,东太的愿景为：,成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团,。东太未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。,本报告的七大观点,二、东太的发展战略包括三个阶段：,第一阶段（2006 2008年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。,东太的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。同时为第二阶段综合服务业的发展打下坚实基础。,第二阶段（2008年2010年）：重点发展相关综合服务业阶段。,东太的发展任务是：以已有的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业。,第三阶段（2010年2015年）：发展多元化金融业务阶段及农业产业化业务。,这一阶段东太的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、物业综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。将农业相关业务打包上市。,三、东太未来三年的战略目标为：,效益目标,成长目标,管理目标,年净资产收益率：10%,2008年实现销售收入：2亿元,2008年实现净利润：1亿元,2008年实现净资产：2亿元,确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，农业产业化方面品牌达到全国知名，东太品牌做到省内闻名,形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成由资源优势型向能力优势型的转变,具备走出铜仁，实现跨区域扩张的整体开发能力,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制,有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化,有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备,本报告的七大观点,本报告的七大观点,四、为了达到战略目标和支持东太长远发展，东太在组织结构上必须考虑以下微调。,1、根据战略规划将现有业务划分为三大块：分别是建设集团、资产运营中心和农业股份公司,2、很明显目前的主业应该是房地产开发一块，所以要集中人力来发展建设集团一块的业务。,3、建立初步的总部职能，为企业未来集团化构架运营大好基础。,4、建立基于决策委员会的决策机制,5、建立基于经营班子协调会议的日常运营制度,本报告的七大观点,五、东太的品牌战略,品牌结构采用一个母公司品牌（“东太”）和若干个子公司品牌（农业产业化需单独创立品牌）。,母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。,品牌建设的目标为：在未来五年内，确立全省一流房地产企业品牌地位。,为了达到以上目标，东太总部应该采取以下举措：,在东太总部建立品牌管理的职能统一管理品牌,品牌建设应该采用多种方法多种途径,本报告的七大观点,六、东太的财务战略,为了在2008年实现东太系统做大作强的目标，东太应该采取扩张性的财务战略。,伴随着扩张型财务战略，东太未来应该适当加大直接债务融资力度，降低对短期借款、商业信用的依赖。,改善原先粗放型的财务管理。从财务规划做起，建立控制和考核机制。,本报告的七大观点,七、东太的人才战略,东太未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。东太应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系。,东太人力资源管理面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。,东太应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管理。,一、报告摘要,二、东太战略规划,东太发展目标,东太战略方案,东太品牌战略,东太财务战略,东太人才战略,组织结构调整方案,东太战略实施行动计划建议,目录,战略架构,战略规划的依据,集团,业务单元,组织、研发、人事、财务,、,生产-,战略目标,职能战略,价值观,愿景,战略方案,如何配套,如何为战略方案服务,企业使命,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,企业经营理念,衡量战略成果,目,标,愿景是企业每个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。,愿景和使命是制定企业发展战略的总纲。东太正处于从资源型向市场导向型企业定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是东太统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。,方策对于东太愿景的建议：,成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团,这一愿景指明了东太在未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业、农业产业化等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。,综合：房地产业务+相关综合服务业务+金融业务农业产业化,开发：房地产开发、旅游资源开发、农业开发,经营：物流中心+旅游项目+俱乐部+其他,服务：房地产服务+金融服务,愿景,使命,价值观,三年战略,目标,目标,制定思路,东太的愿景,使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。,方策对于东太使命的建议：,改善乡亲生活品质,这一使命指明了东太的客户对象是乡亲（当然乡是家乡的意思，小指铜仁，大指贵州，再大涵盖整个西部地区），价值是在为这些人提供使他们能够脱贫致富的机会（农业产业化及旅游开发），和让他们愉快生活的产品（房产、物业、服务、文化休闲等）中实现的，创造体现了东太要在这一领域成长为先导地位。,愿景,使命,价值观,三年战略,目标,目标,制定思路,东太的使命,价值观是企业文化的重要组成部分，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。,价值观的最终提出应该由东太企业自己根据自身文化特点来完成。,方策对于东太价值观的建议：,创新、高效、诚信、服务,创新：,追求观念和经营理念上的创新，追求管理、产品和服务上的创新,高效：,速度与质量的完美结合,诚信：,公司外部形象的市场反映（以诚待人、商誉），公司内部文化的真实体现（相互信任、精诚团结）,服务：,从房地产开发到综合经营服务的发展，要强调和培养公司整体对服务理念、服务精神、服务方法和服务价值的认同,企业的价值观应该最终落实到企业员工的行为规范中去，成为东太对内对外的行为准则。,愿景,使命,价值观,三年战略,目标,目标,制定思路,东太的价值观,愿景,使命,价值观,三年战略,目标,方策提出的方策战略目标是在对东太现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。,东太战略目标由,效益目标,、,成长目标,和,管理目标,组成。,效益目标,是根据东太现有业务的计划收益情况进行测算修正后得出。,成长目标,和管理目标是根据东太现状分析提出的东太在未来三年内应该加强的关键点。,目标,制定思路,东太的战略目标,东太的战略目标 效益目标（2008年）,年净资产收益率：10%,2008年实现主营业务收入：2亿元,2008年实现净利润：1亿元,2008年实现净资产：2亿元,东太的战略目标 成长目标 （2008年）,确立贵州省一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，农业产业化方面品牌达到全国知名，东太品牌做到省内闻名,一流媒体的正面曝光次数3年累计3次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对东太公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道）,专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计6次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等）,在本地区举办市内影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）每年1次以上，全省影响的重大活动3年累计2次以上,形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成由资源优势型向能力优势型的转变,具备走出铜仁，实现跨区域扩张的整体开发能力,至少10%的销售收入来自铜仁外的项目，力争实现铜仁以外项目收入超过15%,东太的战略目标 管理目标 （2008年）,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制。,有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化。,实现对系统内每年一次的考核工作,高素质高能力的核心管理层员工离职率低于3%,系统内员工对企业理念（愿景、使命、价值观）的认同度达到90%以上,有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备。,完成现代企业的包含招聘、考核、薪酬、职业发展的专业人力资源管理体系的建设（建议由专业公司帮助完成）,具有本科或研究生以上学历，并切实具有较高素质和能力的管理队伍，占东太系统管理人员的比例在50%以上,全体员工大专以上学历70%以上，本科50%以上,一、报告摘要,二、东太战略规划,东太发展目标,东太战略方案,东太品牌战略,东太财务战略,东太人才战略,组织结构调整方案,东太战略实施行动计划建议,目录,总体战略目标体系建立的依据,现阶段的战略选择,扩张、紧缩还是追求稳定？,聚焦、集中还是多元化发展？,单一经营还是相关多元化经营？,现阶段的战略选择：,战略选择的依据,扩张、紧缩还是追求稳定？,总体战略,战略思考,风险,战略分类,扩张型,追求企业成长壮大，资本增,值多种经营以分散风险,利用政府鼓励政策提供的机,遇摆脱现有竞争束缚,扩张使问题,和矛盾增加,而失误增多,管理难度大,单一经营 同心多样化,复合多样化 纵向一体化,横向一体化 合并 合资,稳定型,保持绩效好的现状,变革条件不成熟等待有利时,机、暂时稳定准备逐步紧缩,风险小,抽资,暂停或谨慎前进,紧缩型,环境不利、长期亏损情况下,被迫采用的退却,减小风险,转向 放弃 依附,破产或清算,战略组合,上述三种战略分用于不同业务,同时组合 顺次组合,通过访谈我们确定企业的创始人并不满足于企业的现状，而想,把企业进一步做大，同时也希望通过这次咨询把企业推到第二,次创业的征途上，纵观东太的发展历程与目前的态势，我们,没有理由紧缩，选择扩张是毫无疑问的。,几,种,总,体,战,略,的,比,较,战略选择的依据与结论,聚焦、集中还是多元化？,战略选择的依据,在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！,战略选择的依据,单一经营还是相关多元化？,战略选择的依据,分类战,略方法,含义,原因,途径,风险,单一,经营,集中生产单一的或,少数几种产品或服,务，单一市场，单,一技术,产业性质,稳健风格,市场渗透、,扩展，提高,市场占有率,市场衰退,稀缺性资源,减少,相关,多样化,开发与原有产品或,服务、技术、营销,方式相似、相关联,的新产品新服务,分散单一经,营风险，发,挥专长，协,同效应,增加产品或,服务的品,种，增加产,销量,风险小,集中,战略,下的,两种,分类,战略,方法,战略选择的依据,产 品 的,销 售 额,推出期,成长期,成熟期,衰退期,产品一,产品二,产品三,产品四,企业成长曲线,产品生命周期曲线,单一经营企业,其成长曲线与,经营项目周期,是一致的，要,实现企业的持,续成长，必须,持续推出项目,延续其项目的,生命周期，或,者通过项目的,互补来避免利,润下滑的风险,战略选择的依据,基于东太的现状和未来发展机会，方策认为：东太的发展战略包括三个层面,第一层面,核心业务：房地产开发,第二层面,金融综合服务业：,包括旅游公寓、别墅的出租,经营酒店、商铺，,开发广告业，,创办金融杂志，,进入房地产信托领域等,写字楼、,第三层面,有潜力的农业产业,，可考虑的方向包括：,梵净山旅游资源的开发，,地区农副产品物流中转,为什么选择以物业经营和物业管理为核心的综合服务业作为第二层面的业务,起步期,发展期,成熟期,房地产开发产业生命期示意图,房地产行业的发展周期性需要有稳定的现金流平衡经营风险,东太现有的和正在开发的物业资源具有良好的升值潜力,土地的特性决定了房地产行业的生命周期,房地产企业的开发模式决定了企业不能长久保持较大的资产规模,示意,从世界房地产业的发展趋势看，物业经营和物业投资是成熟房地产市场的选择,世界500强资产：第一名883亿，,第500名92亿美元,世界房地产企业普遍资产规模较小,房地产企业单纯从开发角度讲，很难做成大型的“百年企业”,世界上许多大的房地产公司开发的房子有很大比例是为了长期拥有和经营,资料来源：方策分析,中国物业管理行业的现状分析表明，物业管理行业发展时间短，市场规模较大，但行业竞争激烈，整体盈利水平较低,行业历史,新兴行业，1981 年深圳诞生了第一家物业公司,行业规模,全国物业管理公司已超过20000家，从业人员超过200万人,企业规模,北京的1029家物业公司的管理面积为1.5亿平方米，,平均每家物业管理公司管理的面积不足15万平方米,行业利润,利润低。北京物业管理公司的利润率约为10%。一些企业基本处于亏损状态,现有状况,行业的稳定性和低风险仍然吸引着新的企业加入,中国房地产业的发展给物业管理行业带来了巨大的潜在机会，物业管理行业具有朝阳产业的特征,几年来房地产业的迅速发展，使得大批的商品房进入市场，为物业管理行业的发展打下了基础,今后几年房地产业的发展趋势表明，大量的商品房将进入市场，为物业管理行业的向深层次发展提供了契机,从全国范围看，中国目前物业管理覆盖面小，且不均衡，一定程度上与地区经济发展相关,80% 以上,20% - 30%,30% - 40%,10% - 20%,5% - 10%,5% 以下,覆盖率,图例,目前物业管理覆盖面小。全国的平均覆盖率约为30%，但区域发展很不平衡,以深圳为代表的华南地区和以上海为代表的华东地区，已经步入了市场化、专业化和规模化发展的轨道，其目标是寻求更大的发展空间,其他地区所面临的是寻求生存空间的问题,中国物业管理行业存在四大问题,行业规范滞后,市场化运作不够,没有形成一种市场化的竞争格局，更谈不上优胜劣汰。选择物业管理公司的招投标制度并没有完善的执行。目前，全国70以上的物业管理企业或者由房地产开发企业派生出来，或者由原房管所转制而来。这种建管不分的“父子兵”体制对行业的发展是消极因素,人员素质不强,从业人员素质良莠不齐，大都未经过严格的职业培训，管理人员观念陈旧，手段落后，行业技术价值低,专业化程度不高,现有物业管理模式基本上采取统包统管的原始模式，即便有专业化的管理公司，也都规模较小，并且存在专业不精，合作不畅等问题,物业管理市场不规范，法制法规不健全，这导致一些物业管理企业的经营,缺乏规范和监督，物业管理纠纷不断，在与购房有关的问题中，消费者,最担心的也是最关心的问题是物业管理服务问题，其不满意度高达90,物业管理行业从发展到成熟，从管理服务为主的物业管理观念到经营型物业管理观念的形成，需要经历三种模式的转变：,服务型物管,经营型物管,服务型物管,收益型物管,经营型物管,现代模式,发展模式,日常管理服务,配套的特约服务,收入来源以基础物业管理服务为主,代理租售业务,日常管理服务,收入来源：基础物业管理服务、租售代理费为主,多存在于写字楼、零售商业中心、高档公寓,代理租售业务,日常管理服务,新开发项目的相关服务,收入来源：基础物业管理服务、租售代理费、其他收入,多存在于写字楼、零售商业中心、高档公寓,趋势是由服务型物业管理向经,营型物业管理发展，将物管项目外延扩大，通过以资产作载体，整合资源，创造需求，获得收益。,服务型物管,传统模式,物业管理行业的产品结构和利润贡献的分析表明，对技术要求较高的物管产品，其相对利润回报较高,利润预期,技术要求,低,低,高,高,高档写字楼,酒店,商业,中心,厂房,高档,住宅,中档,住宅,低档,住宅,中低档写字楼,单纯的服务型物业管理利润较低。其中，在目前行业成熟度低的情况下住宅小区的物业管理利润尤其低，且管理复杂性高；写字楼相对利润贡献好，但技术性要求较高,东太的发展战略包括三个阶段,第一阶段（2006年2008年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。,第二阶段（2008年2010年）：重点发展相关综合服务业阶段。,第三阶段（2010年2015年）：发展多元化金融业务及重点开发农业产业化阶段。,东太发展战略第一阶段 （2006-2008年）强化房地产核心竞争力阶段的发展任务是：“吃一个”，“夹一个”，“看一个”,“吃一个”：,围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的房地产企业核心竞争力，重点加强投资策划能力、市场营销能力、品牌建设，将房地产开发业务做精做强，为房地产开发业务对外规模扩张奠定基础。,“夹一个”：,在强化房地产核心竞争力的同时，逐步加强对物业管理和物业经营业务的培养，以现有的物业资源和现有物业管理能力为基础，成长方式以培养核心竞争力为主，着重品牌建设和经营模式的转变 ，为进入第二层面业务大力发展做准备。,“看一个”：,对于可能进入的未来增长型业务（有潜力的金融业务：包括财务公司、房地产投资信托和旅游开发项目，农业产业化项目），公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，小规模试营，以待时机成熟时和政策导向时做大。,一、报告摘要,二、东太战略规划,东太发展目标,东太战略方案,东太品牌战略,东太财务战略,东太人才战略,组织结构调整方案,东太战略实施行动计划建议,目录,方策对东太品牌定位的建议,“东太”是公司品牌，在铜仁地区已经有相当的美誉度。出于保护品牌价值的需要，在新业务的开展上建议另创品牌。,作为公司品牌，东太可以继续定位于住宅开发的房地产开发业务。作为房地产企业，根据东太目前状况，房地产业务扩张应该不会超出贵州省范围，所以东太的品牌做到省内知名已经足够。,农业产业化这一块因为目前还没有建树，考虑到风险防范，建议另创新的品牌，另一方面，农业这一块一旦操作成功，面对的应该是全国甚至国外市场，所以这一块的品牌延伸应该比东太更远，需要做到全国知名。,与房开相关的服务业，例如物业管理，可以考虑应用东太的品牌；当然如果目前已有或正在开发的房产项目品牌，例如“金码头、御风锦江”在当地创出了相当不俗的美誉度的化，也可以考虑应用项目品牌作为服务业未来的品牌。,母公司品牌可以考虑延伸运用到其他未来的金融业务上，例如：房地产投资信托业务。,品牌定位,品牌目标,品牌举措,方策对于东太品牌建设目标的建议为：未来五年内，确立全省一流房地产企业品牌地位。,品牌建设目标的衡量标准为：,1、一流媒体的正面曝光次数3年累计3次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对东太公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道）,2、专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计6次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等）,3、在本地区举办市内影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）每年1次以上，全省影响的重大活动3年累计2次以上,品牌定位,品牌目标,品牌举措,为了达到以上品牌建设目标，东太应该采取一系列举措。,举措一,：在东太总部建立品牌管理的职能统一管理品牌,建议东太总部成立品牌管理的职能负责对东太品牌统一管理，做到“统一策划、统一推广、统一评估”。,品牌管理职能的建立,品牌规划,品牌图象表述,品牌说明或品牌口号,品牌推广,品牌推广目标和预算制定,活动策划和媒体投放计划,效果监测,品牌评估,市场调查,品牌影响力分析,创造品牌优势,品牌文化,品牌延伸,品牌联盟,品牌管理的主要内容,品牌定位,品牌目标,品牌举措,举措二,：品牌建设应该采用多种方法多种途径,广告不应是品牌建设的唯一途径，东太应该考虑采用多种方法多种途径，在现阶段以增加品牌的知名度为主要目标，通过良好的产品和售后服务培养品牌的美誉度和忠诚度。可以考虑增加品牌曝光率的途径如：,自己主办的论坛、会展等活动,自己经营的杂志,各种经营活动必需的广告(如楼盘销售也应该考虑品牌的推广作用而统一策划),各种行业内活动如研讨会等,公益性活动和其他活动等,