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,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企,业,目,标,战,略,规,划,组,织,设,计,人,力,资,源,规,划,人,力,盘,点,训,练,体,系,训,练,需,求,训,练,规,划,训,练,实,施,训,练,评,鉴,工,作,设,计,工,作,分,析,工,作,说,明,工,作,评,价,薪,资,调,查,薪,资,政,策,奖,工,制,度,福,利,措,施,薪,资,结,构,工,作,规,范,劳,动,条,件,企,业,条,件,人,力,盘,点,发,展,计,划,招,募,工,作,规,则,人,力,甄,选,任,用,绩,效,评,估,惩,罚,奖,励,再,教,育,、,去,职,职,涯,发,展,训,练,人力资源管理模块,行 业,透 过 零 售 渠 道 进 行 销 售 和 营 销,公 司 战 略,增 长 凌 厉，在 本 地 市 场 获 胜,领 导 风 格,Pearson,在 80 年 代 初 建 立 的 方 针,需 要 人 才,营 销 经 理 和 总 经 理,精 明、重 视 成 效、身 体 力 行、好 胜 的 人 才,公 司 每 年 12%的 增 长 率 为 员 工 提 供 很 多 机 会,策 略 选 择,结 果 本 周 销 售 目 标,个 人“明 星”制 度 在 本 区 取 胜,招 聘 各 级 人 才，向 上 发 展，否 则 离 开,前 500 个 职 位 的 流 动 率 为 10%,价 值 定 位,业 内 学 历 最 高、晋 升 迅 速、薪 酬 吸 引,员 工 诚 实 地 达 到 成 效,人 员 配 置,330 位 最 高 级 干 部 在 位 时 间 平 均 为 2-3 年,高 级 干 部 在 不 同 部 门 轮 换 和 晋 升 十 分 严 谨，由 总 公 司 中 央 控 制,个 人 发 展,“人 员 发 展 最 好 的 机 会 是 担 任 下 一 个 工 作”,公 司 提 供 很 少 正 式 训 练,个 人 发 展 计 划 协 助 员 工 改 善 自 我,业 绩 评 估 与 奖 励,“完 成 2-3 个 最 重 要 的 目 标，不 然 的 话 就 离 开 公 司”,现 金 奖 励 占 工 资 底 薪 的 25-75%，其 中 一 半 是 根 据 个 人 表 现，另 一 半 根 据 公 司 业 绩,“我 们 推 动 50%的 流 失 个 案”,是 否 诚 实 和 团 队 工 作 对 晋 升 十 分 关 键,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,责 任 下 放 的 理 念,“决 策 权 分 散，很 难 犯 大 错”,小 分 公 司 和 销 售 区 富 销 售 和 一 般 业 务 经 验,招 聘,招 聘 最 好 的 员 工，20%最 高 级 管 理 干 部 从 外 招 聘,80%招 聘 的 干 部 富 经 验,主 要 从 介 绍 和 猎 头 公 司 招 聘,招 聘 的 大 学 毕 业 生 均 来 自 顶 级 学 校 的 高 材 生,百 事 可 乐 的 人 力 资 源 管 理 战 略 吸 引 强 者 占 领 市 场,“给 员 工 充 分 的 自 由，让 他 们 自 己 解 决 问 题”,“等 级 减 少，让 人 们 有 更 多 的 责 任、更 大 的 权 责、更 能 清 晰 地 作 出 决 策”,“你 越 能 使 工 作 和 机 会 明 确，就 越 有 号 召 力”,组 织 结 构,许 多 小 的 利 润 中 心 尽 量 让 低 等 级 的 员 工 负 上 权 责,5,000 个 利 润 中 心，每 个 都 有 盈 亏 职 责，扩 展 到 50 个 产 品 集 团 及 100 个 国 家,在 日 渐 扩 大 的 单 位 获 得 一 般 管 理 经 验 的 机 会 很 多,不 同 产 品 和 国 家 构 成 复 杂 性，需 要 同 力 协 作,结 构 的 设 计 鼓 励 网 络 和“无 边 界”,组 织 层 次 及 工 作 级 别,少 量 的 等 级 促 进 权 力 下 放,组 织 结 构 只 向 五 个 等 级 方 向 发 展：主 席、业 务 单 位 总 经 理、职 能 经 理、部 门 经 理、前 线 操 作 员,工 资 结 构 基 于 这 五 大 等 级 发 展 以 提 高 人 员 配 置 的 灵 活 性 更 多 的横 向 调 任，报 酬 制 度 不 那 麽 死 板,如何才能,让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩,选择适合（有潜力）的人来做这项工作,向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么,训练员工必须具备的知识、技能、态度,评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望,帮助员工改进绩效,好的表现要奖励,考核指标,要求目标,具体策略,工作计划,营业收入,100万,1、提高业务员活动率,2、加强业务道具的配合,3、加强业务培训,4、开展小区促销,5、,1、要求业务员每天拜访目标客户20人,2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法,3、每周一下午进行半天业务培训,4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成,5、,-月目标管理展开表,单位：保险公司营业处,例,通用型能力素质要求说明,名称,定义,领导能力,通过对他人的了解、理解和把握，善于影响和激励他人，运用团队的力量来达成目标。,规划能力,能搜集、掌握分析外界信息情报，并运用信息，按人时地事物及,PDCA,循环，做出完整规划方案。,综合协调能力,具有良好的人际能力和组织能力，可以协调和组织多方面的力量（主要指跨部门的人员），整合一致地来达成目标。,公共关系能力,与外界有效的沟通协调，充分借重和利用外界资源，建立良好的协作关系，以助于达成组织目标。,谈判能力,具有良好的沟通技巧与说服能力，有效地整合歧见，能在双赢的大格局下使已方利益最大化。,创造能力,有好奇心，有不断置疑和研究的意愿，能活用业务上的知识经验，不仅用以改善业务，并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。,危机处理能力,能敏锐地意识到危机，并可恰当地提出应对措施，化解危机。,学习与更新能力,具有不断学习和发展的意愿，持续地学习新知，且可将知识落实到行动或真正领悟，更新自我，提高素质和能力。,信息处理能力,高效、准确地收集、分析和处理信息的能力。,语言表述能力,能在不同的场景（面谈、报告、演讲等）下合理组织语言，条理清晰，富有感染力。,文字表述能力,能通过文字介质有效地陈述观点，应对不同的需求，善于使用不同的文字报告方式。,服务意识,在工作中秉持正确的顾客意识，以为内外部顾客提供优质服务。,保密性,因不同的工作岗位处于不同的机密等级，对工作者保守机密的要求不同。,原则性,为人具有原则，刚直廉洁，有正义感。,心理素质,上进，自信，成就导向，能承受和化解压力。,谨细程度,工作作风谨慎、细致，但不因拘泥于细节而影响整体效率。,客户经理季考评表,部门:姓名:,项目,权重,目标,实际完成,完成率,评分,KPI,业绩指标,存款,贷款,贷款收息率,新增不良贷款额,中间业务,管理指标,拜访计划达成率/拜访量,贷后管理执行情况,工作报表质量,重点产品销售达成,过程行为表现,团队合作,主管评价,服务态度,制度遵守,总评语,总评分,上级复核:被考评人确定:主管考评:,例,企业经营重点,部门,KPI,提高经营安全度,财务部,资产负债比率降低,X%,速动比率达到,X%,市场部,货款回收款,X%,成品周转率,X%,生产部,原料周转率,X%,备品周转率,X%,在制品周转率,X%,降低产品成本管理,采购部,采购价格指数,X%,生产部,生产效率,X%,原料耗损率,X%,设备利用率,X%,技术部,设计损失率,X%,加强质量管理,采购部,交货一次合格率,X%,生产部,成本一次合格率,X%,技术部,设计错误再发生率,X%,企业经营指标分解示例,例,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表,关键业绩指标,要求目标,绩效,（100-90分）,（90-70分）,（70-60分）,（60-0分）,权重,得分,销额完成率,100%,120%-100%,80%-100%,70%-80%,70%以下,50%,业务费用率,5%,低于目标20%以下,低于目标5-20%,介于目标？%-？%之间,超过目标5%以上,15%,有效投诉次数,0,0次80分，每增加一次扣十分,10%,单位,姓名,日期,例,定量指标考核标准设定示例,指标,考核要素,权重,评价标准,KPI,1,产量,25分,按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每箱则1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定,2,消耗,15分,按照标准折合为标准消耗，以1.5,KG/,件为基数,基数得分13分.每+-0.01,KG/,件则0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定,3,质量,检验,20分,自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底,例,绩效合约示例,重要工作职责,目标,权重,潜在障碍,行动计划,文字处理,3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字,30%,设备陈旧、接收电话的数量,2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间,编辑与较对,提高拼写、标点和语法的正确率,30%,缺乏正确的语法知识,从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写,起草报告,3月15日前将报告的变更时间减至两天一次,20%,没有给出标准的报告格式,1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范,电话与传真的使用,1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真,20%,接收电话过多，干扰其他工作,1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析,例,业绩合同示例,受约人姓名：,发约人姓名（1）：,职位：,权重类别：,职位：,财务类指标：,客户类指标：,内部运营类指标：,员工学习与,发展指标：,工作代码：,发约人姓名（2）：,职位：,级别：,专业公司：,发约人姓名（3）：,职位：,业务单位：,合同有效期：,发约人姓名（4）：,职位：,签署日期：,关键绩效指标,权重,单位,完成目标,挑战目标,实际,完成百分比,财务类指标,客户类指标,内部运营类指标,员工学习与发展类指标,职位描述（关键职责）：,例,关键业绩指标,权重,要求目标,实际绩效,完成百分比,绩效合同,受约人部门/岗位,：签名：,发约人（1）职位,：签名：,发约人（2）职位,：签名：,合同期限,：签约日期：,绩效面谈表,姓名：单位：日期：,关键业绩指标,上期目标,上期实际达成,与目标差距,造成重要差距的原因,本期目标,具体措施,双方签名：,激 励,引 导 参 与 一 些 决 策 制 定,协 助 设 定 个 人 生 涯 目 标,多 加 以 关 心,公 众 场 合 表 示 赞 美,授 权,给 予 较 多 工 作 自 主 权,给 予 适 度 的 决 策 权,帮 助 分 担 部 分 责 任,承 担 大 项 目管理,指 示,提 供 具 体 明 确 行 动 计 划,随 时 进 行 督 促 检 查,定 期 讨 论 个 人 进 步,教 导,了 解 技 能 不 足 并 辅 导,鼓 励 与 高 技 能 同 事 交 流,督 促 个 人 学 习,大 区 经 理 技 能/意 愿 矩 阵 分 析 框 架,营,销 总 部 经 理 对 大 区 经 理(每 季 填 写),对 大 区 经 理 的 激 励/辅 导 是 营 销 经 理 的 重 要 工 作 职 责。通 过 此 分 析 框 架 的 使 用，找 出 辅 导 或 激 励 最 佳 途 径。,高,低,技 能,低,意 愿,高,对 下 属 进 行 分 析 针 对 分 析 结 果 采 取 相 应 行 动(授 权、辅 导 和 激 励 等)，对 症 下 药,例,19,业务员姓名：单 位：填写人：日 期：,技能项目,主要优点,主要缺点,协助改进方案,计划制定,业务技能,产品知识,目标客户开发,准客户跟踪状况,客户的服务再开发
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