中国电力国际有限公司组织机构设计与管理流程优化-课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,海问咨询,中国电力国际有限责任公司,组织机构设计与管理流程优化项目建议书,北京海问投资咨询有限责任公司,2019年2月,机密,致客户,能够有机会为中电国际提供管理咨询服务而提交本建议书，本公司感到非常荣幸。本公司曾为一百多家中国企业提供,过,全方位的投资融资及管理咨询业务服务，尤其在大型国企的战略规划与内部管理提升积累了比较丰富的经验。我们向贵公司保证，我们将会把本项目作为最优先考虑的项目，并会全力以赴完成项目。,如贵公司有任何问题，请随时与我们联络。,顺致,商祺,海问咨询,管理咨询部,10/3/2024,2,目录,项目背景,关键议题,项目内容,项目成果,项目价格,项目管理,10/3/2024,3,？,行业状况,过去的十几年，中国电力行业的体制改革已经逐步深化，发电企业由原来的国家垄断经营，政企不分，逐步进入寡头竞争时代，各个寡头公司怎样搞活内部机制，提高经营效率，培育核心竞争能力，将是今后很长一段时间的主要工作内容：,1985年之前,1985-2019,12019-2000,2019年之后,国家,垄断,经营,发电市,场部,分开放,开始,公司化,经营,主辅分离,寡头竞争,需要,解决电力,短缺问题,需要,解决政企合一，,垂直一体化,垄断问题,需要解决垂直一,体化垄断问题,怎样提高运营效率，,培育核心竞争能力，,提上各个寡头公司日程,10/3/2024,4,公司历史沿革,随着行业改制的日益深化，中国电力投资有限公司的定位和资产归属历经改变，目前又到了一个在经营上需要重新定位阶段：,电力工业部,中国电力投资,有限公司,中国电力国际,有限公司,国家电力公司,中国电力国际,有限公司,中国电力投资,集团公司,中国电力国际,有限公司,在香港注册成立，隶属于中国电力投资有限公司，简称中电投,2019年，国务院,146号文决定撤消,中电投，将中电,国际改组为国家电,力公司的全资子公司,五大发电集团成立，,中国电力国际有限,公司的资产划归中国电力投资集团公司,2019年1月,1994,2019年12月,10/3/2024,5,公司目前的管理架构,作为一个下辖五个火电厂的公司总部，目前实行是直线职能型的组织结构，但是由于公司总部职能定位频繁改变的原因，有些重要的职能如战略规划、财务控制、绩效考核是否得到了充分地体现，是我们需要研究和评估的一项重要内容：,董事会,总经理,副总经理,总工程师,总会计师,经理一部,经营部,策划部,经理二部,财务部,人力资源部,香港本部：,行政事务,人事,财务,资产管理,信息管理,公共关系,新闻、信息,法律事务,外事工作,公司审计,文秘档案,党务、后勤,融资战略,经营于发展战略,国际化发展,项目可行性研究于前期开发,国内外市场分析预测,公司,CI,战略,年度经营目标编制与实施,投资项目管理,下属公司经营管理,预算决算,资金筹划,资产管理,会计核算与财务管理,下属公司财务管理与监督,电价,人力资源计划,职工教育与培训,本部人事劳资管理,外派董事监事管理,下属公司经营层考核,10/3/2024,6,公司面临的挑战,挑战,适当实用,的管理模式,结果导向的,激励机制,保证年度经营,目标实现的,预算体系,推动实现,公司战略目标,的组织架构,中电国际要成为一个运营高效、机制灵活、各种资源利用达到良性循环的公司，当前面临四大挑战：,10/3/2024,7,本项目项目目标,我们的目标是透过与中电国际的合作，帮助中电国际明确定位总部职能，优化总部各个部门与岗位的责权利分配，抓住新的机遇，实施管理变革，为使公司真正成为具有竞争优势的现代化企业，为使公司真正走向全方位的国际化迈开关键的一步：,中电国际,具有竞争优势,的中电国际,所选择的管理模式适应中电国际与其母公司既定的发展战略，符合产业的发展趋势；,所设计的组织架构在中电国际现有的资源（人力、资本及网络等）条件下能够实施，能顺利进入操作阶段段；,所规范的管理流程应该使公司总部各部门和岗位的责、权、利达到平衡；,薪酬激励方案能调动员工的全员积极性，并能长期激励管理和技术骨干；,所设计的管理模式与激励方案和是适合国情和司情的，而不一定是最“先进”的。,10/3/2024,8,目录,项目背景,关键议题,项目内容,项目成果,项目价格,项目管理,10/3/2024,9,进行组织架构设计与流程优化，是一项重大的企业变革,企业的变革，应在一个所处的特定的市场环境和行业环境的系统框架下进行，否则变革所伴生的各种风险因素的不可控性将大大增强。管理咨询公司为客户创造价值的一个重要的方面就是为客户降低变革的风险：,经营战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,10/3/2024,10,在进行组织机构设计之前应该进行公司战略的明晰化工作，一个为公司各级人员理解接受的战略是进行组织机构设计的前提,战略明晰化是一种准确而有效的方法，用来沟通组织战略，使组织中各级成员对于组织战略达成明确一致的理解，并以此为组织经营和价值创造提供导向；,战略明晰化是联结战略设计与战略实施的关键点，它确保管理层在战略实施和资源调配的过程中始终围绕一个中心，而组织机构设计工作是实施公司战略的一项重要内容：,战略实施,战略,明晰,化,提出,战略,对未来所处竞争地位的期望和预估,组织架构,管理流程,信息技术,客观的选择和取舍,提出,阐明,执行,10/3/2024,11,进行组织机构改革时，应该首先确定合适的管理模式和集分权安排,管理模式一般分有三种，而战略型管理与操作型管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属,分公司的关系,集权,分权,管理目标,总部的核心职能,适用性,以,财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以,战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报,通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,公司业务组合的协调发展,投资业务的战略优化与协调,战略协同效应的培育,各,子公司的经营行为的统一和优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与控制,人力资源,财务控制,营销,/,销售,人力资源,多元不,相关产业的投资运作,相关或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,10/3/2024,12,在不同的管理模式下，集团公司的总部职能模式也有所不同,业务组合,组织架构,协同绩效规模,战略建构式,战略管控式,决策的重要性,/,风险,/,时间限制,机构成熟度,业务业绩,行业动态,决定因素,典型活动,范例,经营,战略计划,战略指导方针,财务,娃哈哈,北京巴士,麦当劳,以优异的功能帮助处于困境的业务单位,随时介入协调，以保证协力综效,通用电气,美的集团,制定及修正业务单位自行建立的战略,主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议,杰赛科技,彩虹集团,在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈,在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误,在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务,经营式,控股公司,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享,业务系统,同一,业务系统,新疆德隆,提出并领导大部分的投资计划和改善方法,介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策,10/3/2024,13,组织结构设计有很多模式，但各有利弊，确定最适合企业的模式，是项目成败的关键,10/3/2024,14,经验表明，组织结构的设计没有固定的标准但是要遵循一定的原则,以前的组织架构是围绕着职能来设计的，最近的组织结构是围绕着市场来设计的（客户群及地理分布），这样可以更加关注客户的需求，但是为了达到规模经济并降低成本，以职能为基础设计组织结构仍然使用。,以战略为核心的组织设计,以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,精干高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,责权利对等原则,每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应,有效管理幅度原则,管理者直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够及时充分非反应,客户导向原则,保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性,管理明确原则,避免多头指挥和无人负责现象,10/3/2024,15,一个好的组织结构，会有很多共同的特点,组织结构的选择并不仅仅是由历史和现状决定的,最好的组织结构取决于公司的业务及规模、管理层的能力、董事会的组成、各个董事的经验等等,员工组成恰当的群体，来实现商业战略和目标,好的组织结构可以确保群体是有能力的，能够迅速的沟通并行动,员工被恰当地监督，关键的决策要有恰当的授权,有适当的控制，关键职责分开,在恰当的时候，信息流向恰当的人,汇报关系清晰,明确界定关键岗位职责：高管人员、管理委员会、部门总监、关键员工,组织应尽可能地使其支出高效率,10/3/2024,16,管理流程是组织结构高效运作的重要保证,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行,管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义,流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的扭带,流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,战略规划,业务A,业务B,业务C,业务D,关键管理流程,核心业务流程,经营计划,预算管理,绩效管理,管理报告,10/3/2024,17,公司的管理流程应该是一个环环相扣的系统,部门预算,业务部门,收入预算,费用预算,利润预算,资金预算,管理部门,费用预算,资金预算,部门财务类,KPI,绩效管理报告体系,战略规划,战略及行动规划,年度经营规划,公司预算,公司,KPI,部门业务规划,年度营运计划,销售预测,销售计划,部门非财务类,KPI,个人绩效考核,考核频率,每日,每周,每月,每季度,每年,预算实际执行情况,平衡分数卡,公司,部门,绩效管理沟通,每日,每周,每月,每季度,每年,反馈,修正,执行,10/3/2024,18,目录,项目背景,关键议题,项目内容,项目成果,项目价格,项目管理,10/3/2024,19,我们将研究公司的经营环境和行业状况，系统评估与诊断公司现有组织机构在运行过程中的优点和缺点，并在诊断的结论的基础上提出新的组织机构设计方案，整个过程分为 六个步骤,步骤一：为公司进行战略明晰化工作,虽然战略制定不是本项目的工作重点，但是是本项目的工作前提，因此海问将运用下列战略阐明方法，协助中电国际沟通及阐明并沟通企业战略：,核心竞争力,Core Competence,驱动因素,Drivers,企业,愿景,Vision,企业使命,Mission,价值观,Values,战略目标,StrategicObjectives,关键绩效指标,Key Performance,Indicators,10/3/2024,20,我们将研究公司的经营环境和行业状况，系统评估与诊断公司现有组织机构在运行过程中的优点和缺点，并在诊断的结论的基础上提出新的组织机构设计方案，整个过程分为 六个步骤,步骤二：为公司确定管理模式和集分权模式,管理模式和集分权模式在很大程度上取决于公司的资源整合能力，基础管理能力以及高层团队的领导风格，海问将与公司高层进行研讨，协助选择适合公司的,管理模式和公司总部的职能模式,，并就公司的关键决策项目初步制定,集分权规范框架，集分权规范应该成为公司的“基本法”，是制定其他规章制度的前提,。,集,权,分,权,规,范,框,架,举,例,10/3/2024,21,我们将研究公司的经营环境和行业状况，系统评估与诊断