中建五局方圆图

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,以,“,方圆图,”,为纲 提升项目生产力,目,录,图形解说,一,四个管理理念,二,四个管理工具,三,四种管理方法,四,公司层面应用,五,项目层面应用,六,结束语,七,一、图形解说,项,目,成,本,管,理,方,圆,图,项目合同造价,经营效益,管理效益,结算效益,签证索赔收益,技术进步收益,市场机会收益,l,l,l,人工费,现场经费,材料费,周材费,机械费,项目责任成本,项目目标成本,项目实际成本,项目结算总价,工 期,安 全,环 保,质 量,二、四个理念,责权利相统一,4,两个基石一条主线,3,外圆内方,1,项目生产力最大化,2,外圆内方,1,对外的,“,圆,”,：,对外开源管理应该圆,”,讲求思,考周密、思路开阔、方法多样。,“,圆,”,得有理,。,“,圆,”,讲能动性、协调性。,“外圆内方”的管理理念,“圆”,，,即“圆通”，代表周密与灵活；,“方”,，,即“方正”，代表稳健与严谨；,对内的“方”,：,对内节流管理应该“方”,管理严明、策划实际、措施到位。,“方”得有据,。“方”讲标准化、规则至上、底线制约。,天圆,地方,外圆,内方,既要运营管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪守法不逾矩,项目生产力最大化,2,项目现场和市场的双赢体现项目和企业的生产力最大化,结算效益,安全,工期,环保,质量,促使生产要素的优化配置,现场管理,市场管理,只有实现项目资源最科学合理的配置，才能全面实现项目现场管理目标，进而实现市场目标。,现场,“,方正,”,市场“圆润”,支撑点,“位置准确”,工期,安全,环保,质量,两个基石一条主线,3,成本的全过程与全方位管理,市场营销,现场过程管控,结算收款,全过程：,全方位：,项目承接,结算收款,工期管理,经营,过程,结算,安全,环保,质量,工期,以项目成本管理为主线,质量管理,环保管理,安全管理,“方圆图”体现项目法施工的核心观点,两制建设,1,、完善,“,项目经理责任制,”,，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的职责和责任关系。,2,、完善,“,项目成本核算制,”,，切实把企业的成本核算工作重心落到工程项目上。,两层关系,项目层面,企业层面,项目,实施主体,和,成本中心,项目,管控主体,和,利润中心,责权利相统一,4,强调：,集权有道,、,分权有章,、,授权有序,和,用权有度,三、四个工具,五类费用,4,四大支撑,3,价本分离,1,三个效益,2,价本分离,1,项目合同造价,项目责任成本,用“方圆图”实施价本分离,结算效益,划分三个效益,2,用“方圆图”划分三个效益,经营效益,取决于竞争环境、营销质量和项目战略意义。,管理效益,取决于企业管理水平和项目管理者的实施能力。,结算效益,取决于企业技术与商务管理水平、现场各项管理目标实现的支撑作用以及市场机会。,营销人员,项目管理人员,有关技术与商务人员,营销责任状,目标责任书,结算责任状,结算效益,经营效益,结算效益,管理效益,四大支撑,3,用“方圆图”强化四大支撑的,成本属性,结算效益,以质量为本,以工期为纲,以安全为重,以环保为要,用“方圆图”控制成本五类费用,公司,项目经理部,项目各岗位,人工费,项目经理责任制,管理目标责任书,五类费用,4,结算效益,责任,目标,实际,人工,机械,材料,周材,现场经费,岗位成本责任制,岗位目标责任书,机械费,材料费,周材费,现场经费,四、四种方法,分资制管理法,4,项目生产四项基本制度,3,三大纪律八项注意,1,项目四大策划,2,三大纪律八项注意,1,结算效益,分供方选择招标制,合同交底策划制,项目经理责任制,三大纪律,合 同 洽 谈,八项注意,价 本 分 离,商 务 策 划,供 方 管 理,过 程 管 控,签 证 索 赔,结 算 收 款,奖 罚 兑 现,三大纪律八项注意,1,分供方选择招标制,合同交底策划制,项目经理责任制,三大纪律,实施要点,管控制度,1,、价本分离准确到位,2,、各项管理目标科学,3,、考核与奖罚兑现及时,1,、价本分离必讨论审批,2,、禁止项目经理承包,3,、制度考核奖罚定时间,1,、两级合同交底,2,、四个标准策划,3,、确保针对性与及时性,1,、出台示范文本,2,、公司必须指导审批,3,、制度规定提交时限,1,、大宗材料集中采购,2,、发挥集团财务支付优势,3,、劳务管理“五同原则”,1,、制度划分采购权限,2,、资金集中管理,3,、落实效能监察,三大纪律八项注意,1,八项注意,实施要点,管控制度,1,、规范投标测算，形成指标分析和数据库,2,、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈,1,、建立营销立项审批制度,2,、坚持“六不接”,1,、充分了解市场、业主、项目实际情况,2,、确保测算准确性与及时性,1,、统一企业内部成本编制标准,2,、保证人员素质，规定时限,1,、四个策划相结合,2,、责任目标要分解,1,、策划必须报总部审批后实施,2,、落实两级责任制,1,、坚持推进集中采购,2,、坚持招议标选择,1,、权限分级管理,2,、集团发布合格供方,1,、项目按月进行成本归集和“三算对比”,2,、公司考核及时，建议有效,1,、坚持“三不”原则,2,、主要领导定期参加分析会,1,、关键岗位人员到位，素质较高,2,、证据有效,1,、定期培训，内部定级,2,、落实商务资料归档管理办法,1,、专人负责,2,、又快又好,1,、做好策划，定期例会,2,、签定结算责任状,1,、旗帜鲜明的奖优罚劣,2,、兑现及时,1,、责任书明确奖罚标准和时点,2,、深入开展效能监察,合 同 洽 谈,价 本 分 离,商 务 策 划,供 方 管 理,过 程 管 控,签 证 索 赔,结 算 收 款,奖 罚 兑 现,项目四大策划,2,结算效益,现场策划,施工策划,商务策划,平面布置,资金策划,CI,策划,临建配置,施工方案,进度计划,人员配置,设备配置,分包方案,招标计划,成本策划,开源策划,风险防范,收支计划,现金余缺应对预案,坚持项目生产,“,四项基本制度,”,3,结算效益,结果考评制,过程管控制,组织策划制,项目经理责任制,分资制管理法,4,1,费用划分开：,“分”要合理，“分”是基础。,2,资金分级算：,“算”要精细，“算”是关键。,3,收支两条线：,“线”要清晰，“线”是保障。,五、公司层面应用,责任制建设,1,标前成本测算,2,责任成本下达,3,策划管理,4,集中采购,5,考核兑现,6,结算管理,7,责任制建设,1,三大责任制：,营销经理责任制、项目经理责任制、结算责任制,！,责任书科学、合理、针对性、可操作性。即“跳一跳，够得着；有兑现，能执行”。,！,赏罚严明。“赏贵信，罚贵必”。,及时兑现。“赏不逾日，罚不逾时”。,！,不论盈亏，都须考核。建立项目经理业绩档案。,！,责任人发生变更时，必须对前任的工作作阶段性结论，对新责任人或主体另签责任状。,标前成本测算,2,问题：,不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际,情况出入过大。,危害：,决策错误、责任难下、项目困难、员工无望、恶性循环,！,重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分析形成公司成本指标数据库,。,！,局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，对差别大的公司相关领导进行处罚。项目竣工结算后对项目经理进行考核。,标前成本测算,2,标前成本测算注意事项,！,工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。,！,标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能否找到二、三次经营点。,！,进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配备计划。,责任成本下达,3,基本原则：,是上对下，是下达责任；,不是洽商合同，但要沟通和指导。,！,责任上交重在价本分离。（严肃性、合理性并存）,严肃性是指下达责任成本是企业对项目管理的基本管理手段，不容不签或延签，也不能随意签。,合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理有据，责任指标通过努力能够实现。,！,公司必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标的，公司对二、三资经营创效点的指导有不可推卸的责任。,策划管理,4,对策划管理的注意事项,！,公司主导、牵头、审批，项目具体编制。其中对公司主导和审批职责需强调：公司分管领导和部门一定要集中有经验、具备较高水平的进行讨论、指导，提出有针对性、实用的建议，不仅仅是签字批准流程的过场。,！,策划是对现场管理行为谋划，特别是对资源组织的计划，强调必须具有及时性。同时保证预计措施能责任到人头。,！,策划必须体现技术与经济相结合。须进行方案优选对比和技术经济比较。,策划管理,4,结算效益,业主沟通对接,商务报价,投标文件编制,技术方案,竞争对手了解,现场策划,施工策划,商务策划,平面布置,资金策划,CI,策划,资信资格,临建配置,责任人、目标、时限、奖罚标准,项目营销策划,项目管理策划,施工方案,进度计划,人员配置,设备配置,分包方案,结算策划,招标计划,成本策划,开源策划,风险防范,收支计划,现金余缺应对预案,集中采购,5,法人管项目的要求，股份公司的要求，必须推进。,！,根据物资属性，地域特点分层级集中，有局层面、公司层面、分公司层面、地区层面几类。,是发挥集团优势，在保证质量的前提下降低成本的必由之路。,！,逐步建立、健全集团和区域层面的网上采购信息平台。逐步从主要材料到多种材料的集中。向联合大业主旗下同行的“团购”探索各类材料集中采购。,集中采购,5,劳务分包采购管理将是影响一个公司成败的关键,！,劳务资源的组织管理能力左右项目履约和成本控制能力。是施工企业的核心竞争力的重要组成部分。,！,招议标和结算支付的公平环境。施工组织一定要把劳务队的成本、工期、工序安排的合理性纳进来，有效提升现场管理对劳务作业层的服务能力。对劳务管理绝不讲“交易”，但一定要讲“情义”。对劳务分级管理要有制度性的激励措施。,！,一定要建立健全劳务储备性考察机制，培育本公司、本地区、本专业的战略合作劳务资源。,考核兑现,6,法人管项目的基本方法和体现,！,我们的风险抵押还不具有对称性，所以必须强化考核管理。,！,公司或分公司至少每季度覆盖在建项目一次。,！,经济线必须讲事前防范，不能讲事后总结。必须通过过程考核及时发现问题或二、三次经营的线索，及时改进和改正管理方法，实现目标。公司的考核必须做到“建议有效”。,！,项目需要及时兑现。考核兑现是公司的职责，所以不论项目盈亏都要履行考核兑现职责。,结算管理,7,！对团队落实结算责任制，对个人落实岗位责任制。,！保证人员到位。,！对内按月，对外及时。对内授权管控，对外灵活创效。,！定期清理、分级管控、重点联点、难点专攻。,六、项目层面应用,开源管理,1,材料费控制,2,人工费控制,3,机械费控制,4,现场经费控制,5,周材费控制,6,开源管理,1,1,外圆灵活，各有特点，以创效论英雄。,2,必须以技术优化为基础，用商务方法来体现,3,低成本，高品质。做不好“别人的事”就难做好“自己的事”。,4,强调签证索赔有效性。随心所欲不逾矩。,材料费控制,2,！量、价控制管重点，目前应该重在量。方案定方向。,！关键管控进出场验收。现场重在不浪费（系统工程）。,！限额领料的前提是：工长算量、分包参与验收领用,！材料节余不能笼统看。如钢材管不住料表就管不住全部,人工费控制,3,人工费控制目标两个字：,防超,！,有效利用公司层面劳务储备性考察机制、战略合作劳务资源及招议标制度。防止进场急、考察虚、招标假而存隐患。,！,讲信用，按时结支，讲情商管理。,！,现场技术准备、工序搭接优化、减少劳务返工和窝工，提高工效，让劳务有钱挣，老板少成本。,！,勤与一线工人沟通，了解行市，搞清成本，控制反索赔。,机械费控制,4,机械费的控制把握两个要素：数量、时