客户经理的考核与激励机制课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,客户经理的考核与激励机制,主讲人：,上海理工大学 金融系教授,上海理工大学中小银行研究中心主任,朱耀明,1,简历：,1963年1967年上海财经大学 会计统计系 本科,1967年1978年 上海电化厂（现氯碱股份公司） 财务科、计调科 工作,1978年1981年中国人民大学 工业经济专业研究生 获得优秀研究生称号,1981年 中国纺织大学（现东华大学）、上海理工大学 任教,1991年1995年 国家教委管理专业教学指导委员会 委员,2,朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学术论文，其中有：,1、劳动合同制简论，22万字，天津科学技术出版社，1990年3月,2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月,3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年4月,4,、金融概论（第三版），,32.5,万字，立信会计出版社，,2001,年,8,月,5,、国际金融学，参编，本人编著,10.5,万字，百家出版社，,2001,年,2,月,6,、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版社，,2002,年,7,月,7,、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著,25,万字，上海教育出版社，,2003,年,3,月,3,专业领域：,货币金融理论,银行经营管理,财务会计,4,1.客户经理的激励机制,1,.1,员工激励的原理,1.1.1什么是激励,所谓激励，即激发、强化人的行为动机。,刺激,动机,行为,结果,加强,削弱,5,动机，人的内心产生行为的驱动力。而动机（内驱力）必然 以某种需要为基础。,需要，感知某种必要生活或发展条件不适时的心理状态。激励又总是以满足人的各种需要为目标的。,6,人力资源管理的4个目的：吸引、保留、激励、开发,其中“激励”是核心,1.1.2,激励的重要性,7,生理需要,安全需要,社交需要,荣誉需要,自我实现需要,1.1.3需要的多样性与层次性,8,1.1.4激励理论的发展,激励理论的发展,1.泰罗的科学管理理论,“,经济人,”,假设 、刺激性报酬制度,2.行为科学理论,“,社会人,”,假设、马斯洛需求等级理论,3.双因素理论,4.期望理论,5.综合激励理论,9,自我实现需要,地位、受人尊敬需要,感情、归属需要,安全需要,生理需要,马斯洛“需求等级论”,10,1,.2 客户经理制基石：激励机制的成功运用。,2.客户经理的薪酬管理,11,2.1.1,薪酬的概念与其功能,报酬与薪酬,360度报酬概念,某一员工，由于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为 有价值的东西，统统可称为报酬。,2.1.,薪酬管理概述,12,报酬的分类,外在报酬,内在报酬,经济性报酬,直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购,无,间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利,非经济性报酬,私人秘书,参与决策,宽大的办公室,挑战性工作,诱人的头衔,感兴趣的工作与工作任务,上级、同事的认可与内部地位,多员化活动,就业的保障性,13,员工方面：,1.,经济保障功能,2,.心理激励功能,3,.社会信号功能,2.1.2,薪酬的功能,银行方面：,1.,控制经营成本,2,.改善经营业绩,3,.培育企业文化,4.,支持银行改革,14,公平性原则,（外部公平、内部公平、员工公平）,竞争性原则,激励性原则,经济性原则,合法性原则,2.1.3,薪酬管理原则,15,2.1.4薪酬管理的流程,组织与人力资源战略,薪酬战略,薪酬调查,组织结构,职业设计,职位评价,绩效管理战略,绩效管理,薪酬决策,薪酬水平,薪酬沟通与预算控制,薪酬体系,薪酬结构,职业分析,16,2.1.5薪酬管理主要内容,1,.,薪酬体系,2.,薪酬水平,3.,薪酬结构,4.,薪酬形式,5.,特殊群体的薪酬,6.薪酬政策,17,2.1.6现代商业银行,薪酬管理特点,现代商业银行发展趋势,突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势,现代商业银行的人力资源管理,强调人力资源为商业银行的“第一资源”，人力资本为商业银行的核心竞争力,（1）人力资源与银行业竞争,（2）人力资源与银行发展,（3）人力资源与数字银行（网上银行）,18,现代商业银行的人才机制,人才市场机制,人才培育机智,人才激励机制,人才管理机制,现代商业银行酬管理特点,对称性。一流员工、一流贡献、一流薪酬,敏感性.员工对薪酬问题的重视程度。吸引人才和防止人才流失的重要手段。,建设性。良好薪酬制度对银行发展的重要性。,杠杆性。薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用。,细密性。薪酬管理无小事。此方面的工作要做细、做好。,19,2.2客户经理薪酬设计,2.2.1客户经理工作的特点及对薪酬管理的要求,特点：,1.工作时间的灵活性,2.工作方式 的 创造性,3.工作业绩的风险性,4.工作业绩衡量的复杂性,要求：,1.业务量（市场份额）增长指标,2.利润指标,3.客户满意度和忠诚度,4.风险控制,20,2.2.2薪酬水平设计,薪酬水平与外部竞争性,涵义,作用,（1）吸引保留和激励员工,（2）控制劳动力成本,（3）内部协调,（4）塑造银行形象,21,薪酬水平决策类型,1）薪酬领袖政策,2）市场追随政策,3）拖后政策,4）混合政策,薪酬水平决定因素,1）所在银行的效益、成本承受力,2）社会支付水平,3）同类银行（含外资银行）的水平,22,2.2.3薪酬结构与薪酬模式,.津贴,.基本工资,.保险,.提成奖金,.福利,刚性,差异性,薪酬模式的不同特征,（,1）高弹性模式,（2）高稳定模式,（3）折中模式,23,1.纯基本薪酬制,薪酬项目,目标值,基本薪酬,6万元/年,佣金奖金,没有,目标年薪,6万,元/年,24,2.纯佣金,制,薪酬构成,佣金计算方法,基本薪酬：没有,实际完成利润年目标的百分比,佣金占利润额的百分比,目标佣金：6万元/年,每月根据实际业绩浮动计发,0100%,100%以上,5%,8%,目标年薪：6万元/年上不封顶,25,关于佣金计算,直接佣金,间接佣金,存贷款余额或累积额的百分点,将,各种业绩转化为一定的分值（或点值），然后再乘以分值的单价，计算出佣金数额。,中间业务收入的百分比,模拟利润或标准业务量的百分比,26,3.基本薪酬加佣金制,薪酬构成,佣金计算的方法,基本薪酬：3万元/年,目标佣金：3万元/年,每月根据实际业绩浮动计发,目标年薪：6万元/年,实际完成利润年目标的百分比,佣金占利润额的百分比,0100%,100%以上,4%,6%,27,4.基本薪酬加佣金加奖金制,薪酬构成,奖金计算的方法,模拟利润指标完成,情况,奖金比例（相当于佣金的%）,基本薪酬：4万元/年,佣金：每月发放，相当于模拟利润的5%,奖金：按季发放,目标年薪：6万元/年上不封顶,50%以下,50%80%,80%100%,100%以上,0,10,20,30,28,5.选择何种模式,固定薪酬模式,高佣金（提成）+低固定,高固定+低佣金/奖金,29,2.2.4薪酬控制与调整,1.薪酬预算,1.1薪酬预算两大目标,合理控制员工流动率,有效影响员工行为,1.2薪酬预算实施要点,2薪酬控制,2.1薪酬控制含义及作用,2.2薪酬控制难点,2.3薪酬控制途径,30,3.客户经理约束机制,3.1激励与约束对称原则,3.2“约束”手段或形式,行政处理,经济处罚,退出机制,3.3劳动争议与处理,员工诉愿制度,3.4末位淘汰制讨论,31,4.客户经理绩效考评,4.1绩效概述,4.1.1什么是绩效,组织绩效,员工个人绩效,所谓绩效就是指经过评价的工作行为、方式及其后果,绩效包含工作行为、方式及其结果,绩效是一个过程,绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果,研究绩效必须考虑时间因素。,32,4.1.2绩效的性质,多因性,多维性,动态性,4.1.3影响绩效的主要因素,技能,激励,环境,机会,33,技能,激励,环境,机会,绩效,内因,外因,34,4.2绩效考评的内容与标准,4.2.1绩效考评内容,德,能,勤,绩,4.2.2绩效考评原则,全面性与完整性,相关性与有效性,明确性与具体性,可接受性与可操作性,公正性与客观性,导向性与相对稳定性,民主性与透明度,35,4.2.3绩效考评标准,绝对标准,相对标准,客观标准,绩效考评指标体系与设置,（1）指标级次与指标数量,（2）关键指标选择,（3）各指标权重确定,36,案例一,考核指标体系设计,实施要点,1）指标设置,2）权重的确定,3）考核指标,4）关键指标选择,利润指标（0.4）,存款利润日均存款额 （银行资金收益率 存款利率）,贷款利润日均贷款额 （贷款利率资金平均成本率）,业务费收入,37,业务指标（0.3）,新增贷款,新增存款,票据业务,国际业务,代理业务,消费信贷业务,38,管理指标（0.3）,不良贷款控制率,综合业务归行率,新增客户及其帐户管理,客户满意度情况,经验调整指标（,0.2,39,案例二 某银行模拟利润计算表,编号,项目,指标,计算方法,1,模拟利润增项,1.1至1.13项累加,1.1,本,外币对公存款,模拟利润,本年存款积数*（模拟收购利率-存款实际利率）,1.2,本外币对公贷款,模拟利润,本年贷款积数*（贷款实际利率-模拟卖出利率）,1.3,国际结算,手续费净收入,1.4,结售汇,手续费净收入,1.5,外汇买卖,手续费净收入,1.6,银行承兑,手续费收入,1.7,保函,担保费收入,40,续,前表,编号,项目,指标,计算方法,1.8,资产评估,评估费收入,1.9,财务顾问,顾问费收入,1.10,投资监理和预结算,手续费收入,1.11,金融咨询,咨询费收入,1.12,政府贷款代理,代理费收入,1.13,其他,其他收入,2,模拟利润减项,2.1至2.4累加,2.1,贷款损失,呆帐准备金,按,有关规定提取再乘以一定比例,2.2,应收欠息,应收欠息,（,本年新发生欠息-本年收回以前欠息）*一定比例,2.3,营销费用,营销费用,2.4,其它,其它支出,总计,年,总得分=（模拟利润增额-模拟利润减额）/人均年模拟利润*100%*60%,41,4.3绩效考评的方法,绩效评价,方法,相对评价,绝对评价,描述法,量表,法（与客观标准比较）,目标管理法（与预定目标相比较）,比较法（人与人相比较）,42,1,简单排序法,顺序,等级,客户经理姓名,1,最好,王某,2,较好,钱某,3,一般,张某,4,较差,赵某,5,最差,李某,43,2.一一比较法,王,钱,张,赵,李,王,0,+,+,-,-,钱,-,0,-,-,-,张,-,+,0,+,-,赵,+,+,-,0,+,李,+,+,+,-,0,得分,2,4,2,1,1,44,3.强制分配法,等级,最好,较好,一般,较差,最差,比例,10%,20%,40%,20%,10%,员工,姓名,45,4.量表法,评价对象：王双 部门： 考评人： 考评日期：,评价指标,权重,优秀,（5）,良好,（4）,满意,（3）,尚可,（2）,不,满意,（1）,得分,工作数量,10,0.5,工作质量,15,.6,专业知识水平,15,0.6,合作精神,20,1.0,忠诚度,15,0.75,创造性,15,0.75,工作纪律,10,0.5,总得分,100,4.7,46,5.客户经理考评与薪酬管理的基础工作,5.1责任中心设置,成本中心,费用中心,利润中心,模拟利润中心,5.2内部资金转移价格,制定内部资金转移价格的意义,定价的原则,定价的方法,5.3成本核算,成本核算对象（分部门、分客户、分产品）,成本核算方法（含作业成本法介绍）,47,谢 谢 各 位！,48,