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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,序号,流程种类,流程名称,序号,流程种类,流程名称,1,一级业务流程,制药业务总体流程,17,工艺文件制作流程,2,医药流通业务总体流程,18,质量检验流程,3,制药与药批销售整合流程,19,市场营销流程,销售计划及合同管理流程,4,基础建设项目总体流程,20,广告制作发布流程,5,一级管理流程,决策流程,21,分销商认定流程,6,计划制定流程,22,新产品研发流程,7,部门设置或精简流程,23,项目管理流程,8,管理干部任免流程,24,内部审计流程,9,采购管理流程,生产性物资采购流程,25,10,基建物资采购流程,26,11,办公用品采购流程,27,12,采购商认定流程,13,采购计划与合同管理流程,14,生产制造流程,生产制造总体流程,15,生产计划及合同管理流程,16,产品入库、仓储和发运流程,1,汇仁流程设计的考虑,年度规划,年度经营预算,重大决策,新产品、新技术,基建项目,资本运营,重大危机事件处理流程,费用审批、报销流程,2,年度规划管理流程,准备工作,确定年度总体目标,制定总年度规划草案,审批与发布,制定部门年度规划草案,审批,执行,控制,年终总结,主要活动,对企业内外部环境与经营状况进行分析,搜集基础资料,企业发展战略重新审视,制定主要目标，如销售额，利润率、市场占有率等,上级部门对下辖部门实施控制管理,集团监察检审部负责总规划审计,主要产出,上年度经营分析报告,外部环境分析报告,集团公司年度方针目标,集团公司年度规划草案,集团公司年度规划,各部门年度规划草案,各部门年度规划,集团公司规划实施季度报告,各部门规划实施月度报告,年终总结报告,董事会,批复,批复,总裁,审定,审定,批复,协调,审定,决策委员会,讨论,讨论,讨论,讨论,总裁内部助理,汇总,提出议案,制订,协调,汇总、检查,协调,汇总,集团公司各管理部,提供资料,接受,制订,执行,执行,执行,集团公司各事业部,提供资料,接受,制定,执行,执行,执行,3,年度经营预算管理流程,确定年度经营目标,责任分解,各部门编制预算,汇总平衡,审批,执行,控制,考核分析,主要活动,根据年度规划，确定年度经营目标,确定责任中心（投资中心、利润中心和成本中心）,分解经营目标,根据经营分解目标，制定本部门预算方案,各部门自己依据预算报告控制经营活动,财务部和检审部负责各部门的控制,总裁对财务部和检审部进行控制,主要产出,集团公司年度目标,各部门年度目标,预算方案草案,各部门预算方案,集团公司预算方案,集团公司预算季报,各部门预算月报,年度预算执行情况考核报告,董事会,批复,批复,总裁,审定,批复,指导,指导,批复,协调,指导,审定,决策委员会,讨论,讨论,讨论,协调,讨论,财务管理部,参与制定,制定,制定,制定,执行,执行,参与,监察审计部,参与制定,制定,制定,配合,执行,执行,参与,其它部门,参与制定,制定,制定,配合,执行,参与,4,项目决策管理流程,需求确认,立项申请,初步论证,可行性研究,审批,组织实施,主要活动,新产品、新项目的开发，新型业务开发，创立基建项目，属于本流程范围。,明确选择新项目的背景、目的、意义。,对项目的技术经济效益、技术路线、投资预算等综合论述,对项目的可行性进行初步预审，选择预期较好的项目,对项目进行深入调查、必要的外部调研,确定项目立项,落实项目负责人和实施计划,主要产出,项目立项意向书,项目立项建议书,项目可行性研究报告,项目开题报告和开题合同,董事会,审批,总裁,协调,指导,决策委员会,执行,参与,集团公司各管理部,协调,参与,协调,参与,协调,集团公司各事业部,协调,参与,协调,参与,协调,研发部门或相关部门,执行,执行,参与,执行,参与,执行,5,重大危机事件管理流程,属性确认,成立危机处理专业小组,制定对策,问题解决,过程跟踪,效果评估,主要活动,确定危机事件的性质、影响程度，以确定是否进入本流程,根据事件责任范围和属性，成立专业处理小组,调查事件的起因和过程，制定对策,协同公司内外的相关单位，积极稳妥解决问题,对类似事件、隐患、本事件的相关问题、可能的复发或后续问题进行调研，并积极采取防范措施,总结事件处理的经验与体会，效果评估，并进行相关奖惩处理,主要产出,事件通报,专业组成立文件,事件处理办法,过程动态报告,过程动态报告,事件处理总结报告,董事会,总裁,指导,指导,指导,审定,决策委员会,指导,讨论,集团公司各管理部,参与,协调,协调,协调,协调,协调,集团公司各事业部,参与,协调,协调,协调,协调,协调,相关部门,执行,参与,参与,参与,参与,参与,危机处理专业小组,执行,执行,执行,执行,6,费用审批、报销管理流程,确定需求,确定审批范围,办理手续,主要活动,主要产出,董事会,总裁,财务管理部,部门领导,部门主管,当事人,7,企业管理流程的理论与务实,流程：是什么？,流程：为什么要流程？,流程：与制度、部门职能、岗位职责的区别、联系、共同作用,流程的服务对象：个人与组织,流程的背后管理思想的提炼,企业流程的主要类别与清单,如何针对企业实际情况进行流程设计,流程的管理：跟踪、调整、优化,8,有关问题,按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？,按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？,在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？,除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时候，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会不会和质量体系如ISO9000的要求相悖呢？,流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？,风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？,“业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计”，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗,据说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗,业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？ 有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢,这样看来，无论是“流程重组”还是“流程改进”，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管理方式呢？也就是说，“流程管理”的对立面是什么呢？,9,“科层制管理”是否一无是处？,流程与IT是什么关系呢？,要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了,这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？ 另外，开展这些工作时，用到哪些实用的管理技术，能不能做一个详细的介绍？,流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？,上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？,流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？,为什么流程管理还需要“持续改进”？,既然流程与IT的关系这样密切，了解了流程，是不是对IT应用系统的选择很有好处？,流程管理和ERP的实施是不是结合的特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？,什么样的企业最需要考虑开展流程管理？,流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？,都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？,在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？,在开展流程管理的过程中，可能有哪些风险，又如何进行防范呢？,10,
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