松下维修店经营成长

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008年10月,click to edit master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2024/10/3,1,Panasonic,维修店经营改善培训,Panasonic,电器（中国）有限公司,营销总公司 综合,CS,中心,服务支持课,Panasonic,维修店经营成长培训,Panasonic,电器（中国）有限公司,营销总公司 综合,CS,中心,服务支持课,Panasonic,维修店经营成长,培训研讨会,广州、成都,2008,年,10,月,二天四大主题,认清市场走势，决定经营策略,（了解,TOC,制约法）,三,.,选择投资重点,改善当前经营效益,探索连锁经营,认清市场走势，决定经营策略,（了解,TOC,制约法）,认清市场走势，决定经营策略,（了解,TOC,制约法）,改善当前经营效益,认清市场走势，决定经营策略,（了解,TOC,制约法）,四,.,探索连锁经营,二,.,改善当前经营效益,一,.,认清市场走势，决定经营策略,（了解,TOC,制约法）,2008年10月,3,认清市场走势决定经营策略,主题一,讨论：家电维修市场走势,面对众说纷纭的的家电维修市场，您认为未来市场是：,持续走强,举步艰难、不容乐观,看不清,2008年10月,5,两则有关家电维修市场的观点,一份调查报告显示，目前我国成规模的大型家电维修机构很少, 20,万从业人员中八成以上的从业人员只具有高中及以下学历，有一些是从家电品牌剥离出来的维修部,而大部分维修店仅几十个平方米的店面,更有些根本没有固定场所。随着液晶、等离子等新技术的面世,对维修人员的素质要求也越来越高，每年都会有维修工和维修点被淘汰。面对外资家电巨头十几年的国际化家电服务经验和针对于不同地区和不同文化背景的完整服务模式,本土的家电维修企业正在面临着巨大的挑战。,（摘自某专业论文）,家电维修潜力巨大,随着社会的发展，消费者对各行业的服务要求越来越高，家电维修业也不例外。而随着家电新品的不断推出，使得用户对维修服务需求的范围也越来越广，家电维修服务由此成为一个极具发展前景的行业。有业内人士甚至认为，家用电器维修服务市场比家用电器销售市场的空间更大。 （摘自广州日报报道）,2008年10月,6,请举手,表明您对家电维修市场的认识,:,A,市场形势对我们有利,B,前景很不乐观,C,看不清,2008年10月,7,辩论会：,A,和,B,组各派,3,人进行辩论,C,组派,2,人观察,提问：,（,1,）对,A,组：您为何认为市场形势对品牌维修店有利？,对,B,组：您为何认为前景很不乐观？,（,2,）对,A,组：对于您认为的有利形势，你可以从哪 些方面得到增长的动力？,对,B,组：面对严酷的前景，你未来的战略方向是什么？,（,3,）相互提问,（,4,）各组观点总结,（,5,）,C,组发表观察结论和最新认识,（,6,）评选出本次讨论的最优辩手。,2008年10月,8,辩论总结,2008年10月,9,好运,=,有准备的头脑机遇,Good luck is preparation meets opportunity.,霉运,=,现实没准备好的头脑,Bad luck is reality meets,unfully,preparation.,2008年10月,10,您自己的维修店经营中有哪些不良效应？,经营效果,员工队伍,客户满意,其它,2008年10月,11,针对如下,不良效应,，您会采取什么对策？,不良效应,(,UDEs,),对策是什么？,人员流失率高,客户很多抱怨,受到降价压力,客户要求时间内派工困难,零件经常缺乏,备件库存过高,客户很多抱怨,2008年10月,12,案例：东南电器维修中心,几个重要经营指标,指标,衡量,呼叫反应时间,24,小时,20,不达标,维修需要的时间,7,天以上占,10,重复维修率,10,缺件率,10,备件库存,80,万元,顾客投诉处理满意度,67,员工流动率,20,2008年10月,13,东南电器维修中心经营表现,绩效衡量,经营表现,利润表现差,利润率,5,以下,投资回报率低,开店回本率,6,8,年,主营业务收入低,年营业额,200,万元,不良效应（,UDE,）：,UDE#1,人员流失率高,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#3,员工技能差异难缩小,UDE#5,客户很多抱怨,UDE#6,我们受到降价压力,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#9,备件库存过高,UDE#10,难以从事较赚钱的相关业务,UDE#11,很多情况下维修时间很长,UDE#12,返修率过高,UDE#13,有些产品维修收入很少,UDE#14,待修产品太多,我们有什么办法来帮助这家维修店？,2008年10月,14,TOC,制约法,TOC,是什么？,TOC,是,Theory of Constraints,的简称，中文译为“制约法”（也有人译为“约束理论”）。美国生产及库存管理协会,(APICS),又称它为制约管理,(Constraint Management),。,TOC,是一套先进的管理策略，针对机构组织的大难题，提供一系列突破性的解决方法。,TOC,最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。,2008年10月,16,TOC,是怎么发展出来？,TOC,是由以色列物理学家高德拉特博士 （,Eli,Goldratt,）所创立的。他第一本有关,TOC,的著作,目标, (The Goal),于,1984,年出版。该书以小说形式描写了一位厂长应用,TOC,在短时间内将工厂转亏为盈的故事。该书至今在全球销售量,200,万册以上，,TOC,因此书而广为流传。,目标,反映了一位科学家对管理问题的种种思考，书的创作过程颇为曲折。高德拉特博士原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，同时写了,目标,这本书来解释他发明的,TOC,。,但是开始出版商并不青睐这本书，他们质疑：,由物理学家写的企管小说？把科学方法应用在企业管理上？没有人会读这样的一本书的。,高德拉特博士幷不气馁，他利用商展和各种机会，自己印制及推广这本书，不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：,这正是我一直在寻找的书！我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假，这本书让我们公司脱胎换骨！,高德拉特博士把这封信连同全部书稿，寄去给北河出版社，一本畅销全球的书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。,2008年10月,17,高德拉特博士,以色列物理学家、企管大师、全球性,高德拉特机构,(,Goldratt,Group),首脑。,财富杂志,(Fortune),称他为“工业界大师”；商业周刊,(Business Week),形容他为天才。,高德拉特博士二十岁时立志要教导人们思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波世界各地发表演讲。他经常对人说：不要贪图安逸的生活（,Easy life,），而要追求有意义的生活（,Meaningful life,）。至今他都孜孜不倦地履行着毕生的追求。,他创立的,高德拉特机构,不断地推广他的观念，目标是令,TOC,成为机构管理的主流方法。他的一本新著,“,The Choice”,即将出版。,2008年10月,18,TOC,应用实例,美国海军陆战队,2008年10月,19,每月累积产量,取得的,成绩,所有生產線都提前或按时完成工作,至少缩短维修所需時間50%,將待維修資產的數量減低達50%,美国海军陆战队,2008年10月,20,一家独立的研究机构从上千家应用,TOC,的企业所做的研究结果,运用,TOC,后,，,世界上很多企业一般能在数月内取得成绩,庫存減少四成,生產時間減少一半,品質問題減少三成,準時交貨達九成以上,減少救火式的加班,提高競爭能力，及時把握市場機會,2008年10月,21,TOC,理论要点,TOC,制约法,制约法的出发点,任何复杂系统,都是基于,固有的简单性,2008年10月,23,系统,A,系统,B,TOC,制约法,哪个系统较复杂?,2008年10月,24,每个系统的整体，,都只由极少數因素支配著,固有的简单性,TOC,制约法,每个有目标的系统的有效产出，都由极少數因素支配著,支配因素 = 制約,= 杠杆點,2008年10月,25,2008年10月,26,TOC,制约法,由,至,成本 世界,有效产出 世界,這是思维模式的重大转移 !,2008年10月,27,利用系统固有的简单性,TOC,聚焦五步骤,找出,找出系统的制约因素,挖尽,决定如何挖尽制约因素的潜能,迁就,令其它一切迁就上述决定,松绑,为制约因素松绑,回头,实施以上四步成功打破瓶颈后，必须重新回到第一步。不要让惰性成为新的制约因素。,2008年10月,28,P & Q,决 策 练 习,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,A,、,B,、,C,、,D,各可以是一个部门，一台设备，或者一个人,2008年10月,30,P,Q,售价每件,￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,一星期最多可赚多少钱？,Q,的有效产出,=50,件*,(100-20-20),=3000,P,的有效产出,=100,件*,(90-5-20-20),=4500,总有效产出,7500,营运费用,6000,净利,1500,2008年10月,31,每周你真的能赚到￥,1500,吗？,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,对可用资源之需求,A(15*100)+(10*50)=2000,B(15*100)+(30*50)=3000,C(15*100)+(5 *50) =1750,D,一,(15*100)+(5 *50) =1750,B,资源不足，我们无法做出全部的,P,和,B,！,2008年10月,32,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,现行财务的决策是看哪个产品的售价更高或成本更低？,产品,P100,Q50,哪个较好？,售价 ￥,90*100,100*50,原料 ￥,45*100,40*50,人工,m,60*100,50*,50,分摊 ￥,4235,1765,成本 ￥,8735,3765,利润 ￥,265,1235,Q,Q,Q,Q,Q,Q,2008年10月,33,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,尽量利用,B,，,并优先处理,Q,Q,的有效产出,=50,件*,(100-20-20),=3000,B,需时,50*30,分,=1500,分,B,剩余,900/15,分,=60,生产,P,的数量,P,的有效产出,=60,件*,(90-5-20-20),=2700,P,Q,售价每件,￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,总有效产出,5700,营运费用,6000,净利,-300,2008年10月,34,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,试试看：尽量利用,B,，,反向思维，优先处理,P,P,的有效产出,=100,件*,(90-20-20-5),=4500,B,需时,100*15,分,=1500,分,B,剩余,900/30,分,=30,生产,Q,的数量,Q,的有效产出,=30,件*,(100-20-20),=1800,P,Q,售价每件,￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件,￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件,￥,5,原料,1,每件,￥,20,原料,2,每件,￥,20,原料,3,每件,￥,20,总有效产出,6300,营运费用,6000,净利,300,！,2008年10月,35,P&Q,练习之后，你有哪些新认识？,2008年10月,36,P&Q,练习告诉了我们什么？,传统的成本观念会误导我们,从“瓶颈资源,”,出发才能做出正确的决策,从亏损到盈利，其实有时只是一念之差,财务衡量的方法很重要！,那么,TOC,的财务衡量是怎样的呢？,2008年10月,37,TOC,财务衡量：,TIOE,投资,I,销售,S,有效产出,T,企业,原料,RM,（变动成本,TVC,）,T,S-TVC P,(,纯利,),T-OE,经营费用,OE,2008年10月,38,可用之资源,A,、,B,、,C,、,D,各一,每周工作,5,天，每天,8,小时，即每周,2400,分钟,营运费用每周,￥,6000,P,和,Q,之间，我们应优先处理何者？,P Q, ,售价,S,￥,90,￥,100,原料,RM,￥,45,￥,40,有效产出,T,￥,45,￥,60,花在瓶颈,B 15,分,30,分,的时间,P,Q,售价每件￥,90,市场需求每周,100,件,售价每件￥,100,市场需求每周,50,件,D,每件,15,分,D,每件,5,分,C,每件,10,分,A,每件,15,分,C,每件,5,分,B,每件,15,分,B,每件,15,分,A,每件,10,分,外来零件,每件￥,5,原料,1,每件￥,20,原料,2,每件￥,20,原料,3,每件￥,20,瓶颈每分钟,(90-45)/15 (100-40)/30,有效产出,=,￥,3 =,￥,2,(T/Cu),2008年10月,39,TOC,是怎样分析机构的,“,简单性”？,现况图,绩效衡量,A,企业目标,B,重要需求,C,重要需求,D,行动,D,相反行动,因果关系,经营绩效,根源问题,2008年10月,40,现况图,2008年10月,41,案例：东南电器维修中心的现况图,不良效应（,UDE,）：,UDE#1,人员流失率高,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#3,员工技能差异难以缩小,UDE#5,客户很多抱怨,UDE#6,我们受到降价压力,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#9,备件库存过高,UDE#10,难以从事较赚钱的相关业务,UDE#11,很多情况下维修时间很长,UDE#12,返修率过高,UDE#13,有些产品维修收入很少,UDE#14,待修产品太多,？,绩效衡量,经营表现,利润表现差,投资回报率低,主营业务收入低,2008年10月,42,案例：东南电器维修中心的现况图,UDE#,11,很多情况下维修时间很长,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#5,客户很多抱怨,500,客戶流失,560,主营业务收入太低,120,管理备件的困扰很多,不良效应（,UDE,）：,UDE#1,人员流失率高,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#3,员工技能差异难以缩小,UDE#5,客户很多抱怨,UDE#6,我们受到降价压力,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#9,备件库存过高,UDE#10,难以从事较赚钱的相关业务,UDE#11,很多情况下维修时间很长,UDE#12,返修率过高,UDE#13,有些产品维修收入很少,UDE#14,待修产品太多,绩效衡量,经营表现,利润表现差,投资回报率低,主营业务收入低,2008年10月,43,案例,:,东南电器维修中心的现况图,UDE#,11,很多情况下维修时间很长,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#5,客户很多抱怨,500,客戶流失,560,主营业务收入太低,120,管理备件的困扰很多,UDE#9,备件库存过高,240,成本增加,250,利润表现差,2008年10月,44,案例：东南电器维修中心的现况图,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#14,待修产品太多,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#1,人员流失率高,不良效应（,UDE,）：,UDE#1,人员流失率高,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#3,员工技能差异难以缩小,UDE#5,客户很多抱怨,UDE#6,我们受到降价压力,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#9,备件库存过高,UDE#10,难以从事较赚钱的相关业务,UDE#11,很多情况下维修时间很长,UDE#12,返修率过高,UDE#13,有些产品维修收入很少,UDE#14,待修产品太多,绩效衡量,经营表现,利润表现差,投资回报率低,主营业务收入低,2008年10月,45,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#14,待修产品太多,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#1,人员流失率高,UDE#5,客户很多抱怨,560,主营业务收入太低,500,客戶流失,1,5,0,有些维修员能承担更多任务的时间浪费了时间,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,案例：东南电器维修中心的现况图,2008年10月,46,案例：东南电器维修中心的现况图,UDE#1,人员流失率高,240,成本增加,250,利润表现差,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#,12,返修率过高,UDE#3,员工技能差异难以缩小,2008年10月,47,案例：东南电器维修中心的现况图,UDE#,13,有些产品维修收入很少,UDE#,10,难以从事较赚钱的相关业务,UDE#,11,很多情况下维修时间很长,300,维修店形象不佳,UDE#6,我们受到降价压力,560,主营业务收入太低,2008年10月,48,300,维修店形象不佳,UDE#6,我们受到降价压力,UDE#,13,有些产品维修收入很少,UDE#,11,很多情况下维修时间很长,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#14,待修,产品太多,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,UDE#5,客户很多抱怨,560,主营业务收入太低,500,客戶流失,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#3,员工技能差异难以缩小,UDE#1,人员流失率高,UDE#,12,返修率过高,120,管理备件的困扰很多,240,成本增加,UDE#9,备件库存过高,250,利润表现差,260,投资回报率低,UDE#,10,难以从事较赚钱的相关业务,1,5,0,有些维修员能承担更多任务的时间浪费了时间,？,2008年10月,49,案例：东南电器维修中心的现况图,300,维修店形象不佳,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#3,员工技能差异难以缩小,120,管理备件的困扰很多,？,2008年10月,50,用,TOC,的冲突图寻找问题的根源,300,维修店形象不佳,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#3,员工技能差异难以缩小,120,管理备件的困扰很多,我们找到的,4,个比较深层次的问题。解决这些问题似乎都需要有金钱的投入,装修，需要投入金钱,导入新的库存管理方法，需要投入金钱,导入新的调度管理，似乎需要投入金钱,加强培训，需要投入更多金钱,2008年10月,51,D,进行投资,D,不进行投资,A,维修店经营成功,C,控制成本,B,优质客户服务,用,TOC,的冲突图寻找问题的根源,2008年10月,52,D,进行投资,D,不进行投资,A,维修店经营成功,C,控制成本,B,优质客户服务,用,TOC,的冲突图寻找问题的根源,300,维修店形象不佳,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#3,员工技能差异难以缩小,120,管理备件的困扰很多,在决定持续改善管理和技术所需要的投入方面犹豫不决,2008年10月,53,300,维修店形象不佳,UDE#6,我们受到降价压力,UDE#,13,有些产品维修收入很少,UDE#,11,很多情况下维修时间很长,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#14,待修产品太多,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,UDE#5,客户很多抱怨,560,主营业务收入太低,500,客戶流失,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#3,员工技能差异难以缩小,UDE#1,人员流失率高,UDE#,12,返修率过高,120,管理备件的困扰很多,240,成本增加,UDE#9,备件库存过高,250,利润表现差,260,投资回报率低,UDE#,10,难以从事较赚钱的相关业务,1,5,0,有些维修员能承担更多任务的时间浪费了时间,100,在决定持续改善管理和技术所需要的投入方面犹豫不决,现况图,2008年10月,54,A,维修店经营成功,B,优质客户服务,C,控制成本,D,进行投资,D,不进行投资,假设：我们的投资回报率太低，不能承受更高的经营成本了。,以目前的运作方式，常常落入这个冲突中，成本与服务的需求都无法满足。一直无法找到有效的解决方案。,用,TOC,的冲突图寻找问题的根源,假设：产品和管理技术不断更新，市场环境不断改变，客户品味不断提高。因此，需要进行投资才能达成优质客户服务。,2008年10月,55,A,维修店经营成功,B,优质客户服务,C,控制成本,D,进行投资,D,不进行投资,假设：我们的投资回报率太低，不能承受更高的经营成本了。,以目前的运作方式，常常落入这个冲突中，成本与服务的需求都无法满足。一直无法找到有效的解决方案。,假设：产品和管理技术不断更新，市场环境不断改变，客户品味不断提高。因此，需要进行投资才能达成优质客户服务。,用,TOC,的冲突图寻找问题的根源,X,只要我们能做到投资回报率够高，这个假设就会变得无效！,2008年10月,56,A,维修店经营成功,B,优质客户服务,C,控制成本,D,进行投资,假设：产品和管理技术不断更新，市场环境不断改变，客户品味不断提高。因此，需要进行投资才能达成优质客户服务。,用,TOC,的冲突图寻找问题的根源,D,不进行投资,X,只要我们能做到投资回报率够高，,D,就无须实行！,D,进行投资,2008年10月,57,300,维修店形象不佳,UDE#6,我们受到降价压力,UDE#,13,有些产品维修收入很少,UDE#,11,很多情况下维修时间很长,UDE#8,零件经常缺乏,UDE#14,待修产品太多,UDE#7,客户要求的时间内派工困难,UDE#5,客户很多抱怨,560,主营业务收入太低,500,客戶流失,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#2,有些维修员工作压力很大,UDE#3,员工技能差异难以缩小,UDE#1,人员流失率高,UDE#,12,返修率过高,120,管理备件的困扰很多,240,成本增加,UDE#9,备件库存过高,250,利润表现差,260,投资回报率低,UDE#,10,难以从事较赚钱的相关业务,1,5,0,有些维修员能承担更多任务的时间浪费了时间,100,在决定持续改善管理和技术所需要的投入方面犹豫不决,只要妥善解决了根源上的问题，以上的不良效应大部分都会得到解决！,现况图,2008年10月,58,未来图,维修店形象佳,不再受到降价压力,维修价格更加合理,不再发生维修时间超常,缺件事件大为减少,派工符合客户要求的时间,客户,满意度高,主营业务收入增加,客戶,留住,派工机动灵活,年轻,维修员工压力,减轻,员工技能符合标准,人员流失率,低,返修率,低,管理备件方法得当,成本得到控制,备件库存,低,利润表现佳,投资回报率高,能从事较赚钱的相关业务,能力强的维修员的时间被充分利用,在关系持续改善管理和技术方面进行投资,2008年10月,59,改善当前经营效益,（讨论提高维修店经营投资回报的措施）,主题二,提高有效产出,针对根源问题，决定解决方案的方向,具体措施,模拟练习,备件管理（保障备件需求，降低库存的方案探索）,解决缺货，减少急单的问题,解决呆滞存货的问题,争取更多生意,利用一切机会宣传自己,聚焦大客户,延伸自己的业务,2008年10月,61,TOC,计算经营效益,资源,(,经营费用,OE),任 务,（营业收入,S,）,有效产出,T,维修店,变动成本,TVC,T,S-TVC P,(,纯利,),T-OE,2008年10月,62,案例：东南电器维修中心,旺季的月经营效益计算,(10,月份,),项 目,资 料,金 额,维修劳务收入,维修劳务收入,48020,（员,20,名）,26,天,维修员提成,提成,30,零配件销售,占销售额,50,零配件成本,零件售价的,80,营业税,总收入的,5%,有效产出,公司经营费用,工资、租金、水电、折旧等费用每月,15,万元,公司利润,(,除税前）,所得税,税前利润的,25,税后纯利,2008年10月,63,旺季,10,月份,项目,资料,金额,维修劳务收入,48020(,维修员,20,名,),249600,维修员提成,提成,30,74880,零配件销售,占销售额,50,249600,零配件成本,零件售价的,80,199680,营业税,总收入的,5%,24960,有效产出,199680,公司经营费用,工资、租金、水电、折旧等，,15,万元,/,月,150000,公司利润,(,除税前）,49680,所得税,税前利润的,25,12420,税后纯利,37260,2008年10月,64,案例：东南电器维修中心,淡季的月经营效益计算,(3,月份）,项 目,资 料,金 额,维修劳务收入,维修劳务收入,24020,（维修员,20,名）,维修员提成,提成,30,零配件销售,占销售额,50,零配件成本,零件售价的,80,营业税,总收入的,5%,有效产出,公司经营费用,工资、租金、水电、折旧等费用每月,15,万元,公司利润,(,除税前）,所得税,税前利润的,25,税后纯利,2008年10月,65,淡季,3,月份,项目,资料,金额,维修劳务收入,24020(,维修员,20,名,),124800,维修员提成,提成,30,37440,零配件销售,占销售额,50,124800,零配件成本,零件售价的,80,99840,营业税,总收入的,5%,12480,有效产出,99840,公司经营费用,工资、租金、水电、折旧等，,15,万元,/,月,150000,公司利润,(,除税前）,-50160,所得税,税前利润的,25,0,税后纯利,-50160,2008年10月,66,案例：东南电器维修中心,讨论,每年淡季（像,3,月份）有,34,个月，如何改变这些月份的经营绩效？,讨论并列出你们的结果，预期可以增加多少有效产出？（同时考虑经营费用由没有增加）,计算改善后的经营绩效。,小组报告,2008年10月,67,获得更多生意来源,如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；你只想试一试，那就什么都想不到。,Panasonic,幸之助,2008年10月,68,（,1,）售后市场顾客来源,推销市场还是待选市场？,客户需求是刚性还是柔性的？,客户需求多样性（长尾特征）,维修需求和维修供应,满意配对？,Panasonic800,呼叫中心调配,保修期内,(,强制,),Panasonic800,呼叫中心调配,保修期外,(,客户可选,),2008年10月,69,（,2,）如何让更多客户主动选择你？,禁止维修店使用,114,查询台，您该怎么做？,如何让“老客户不流失” ？,如何让打进来的电话不遭受冷遇？,(,高峰时段,),用互联网让客户方便地找到你,(,重点,),如何捕捉不习惯上网搜索的消费者？,2008年10月,70,用互联网让新,(,老,),客户方便地找到你,做个属于自己的网站,（几千元钱开始）,关注网络评价机制,（如,315,维权网）,不要惹脑消费者,利用搜索引擎,（百度、,Google,）,做广告,2008年10月,71,做个属于自己的网站,2008年10月,72,做个属于自己的网站,2008年10月,73,关注网络评价,2008年10月,74,不要惹脑消费者,2008年10月,75,在百度上做广告,2008年10月,76,如何争取更多客户？,承诺更灵活的时间安排,聚焦大客户,提供维护性服务,设法建立“重要客户”档案,观察报告制,注重门面,/,注重招牌,/,处于主要街道上更注重广告效应,2008年10月,77,淡季可以参考的一些意见,增加收入的相关业务,“展示样机租借”,“维护保养工程”,“延保”等业务,2008年10月,78,改变派工管理方法,快速响应客户呼叫,缩短维修时间,这两个要求既是客户的要求，,也是我们自己的要求。,二者的统一将带来难以想象的效益,2008年10月,79,讨论：,10,月份旺季是否可能产生更高的效益？,讨论并列出你们的结果，预期可以增加多少有效产出？（同时考虑经营费用由没有增加）,计算改善后的经营绩效。,小组报告,案例：东南电器维修中心,2008年10月,80,改变派工管理,产能,d1,d2,d3,d4,天数,今天,现在接到,1,个呼叫，最早到第,4,天我们才能上门,在手中的任务,任务排得满满，如何快速回应客户？,2008年10月,81,从项目管理理解任务的特征,A1,A2,A3,B1,E1,C1,C2,D1,D2,A4,E2,F1,G1,H3,I1,G2,G3,H1,H2,I2,2008年10月,82,上述任务,每一项任务的预估时间是,3,天,你认为该项目需要几天时间可以完工,?,分组竞赛,，每组,5,人：,1,名项目经理；,3,名工程师；,1,名外派观察员。,工程师,A,工程师,B,工程师,A,工程师,B,工程师,C,3,天,3,天,3,天,工程师,C,模拟演练,项目的任务管理,2008年10月,83,模拟中我们发现些什么？,2008年10月,84,模拟发现,完成任务的时间波动很大,提前完工节省的时间不能被累积,延期完工的时间必然被累积,因为任务不能准时完成，引起相互责备（衡量基准）,2008年10月,85,任务所需要的时间,通常完成一项任务需要的时间是不确定的。,大多数任务所预估的时间都包含了超过,50%,的安全时间。,2008年10月,86,现实项目中的任务有相当高的不确定性，因此任务所需要的时间有“长尾”特征,也就是有更多的安全时间。,任务所需要的时间,人们往往会预留过多的安全时间。这是什么原因造成的呢？,A,B,C,80 % Probability of Task Duration Time,time,Frequency,50 % Probability of Task Duration Time,2008年10月,87,任务所需要的时间,帕金森综合症,学生症候群,恶性多任务,以,“,任务准时完工,”,为衡量基准，,将使完工时间被人为拉长,结论：在每项任务中预留很大的安全时间，但这仍不足以保护相当大的不确定性。而且还使很多产能被白白浪费了。,2008年10月,88,第二次模拟项目演练,第一步：把每一项任务时间减半,Brain Storming,3,天,3,天,3,天,工程师,A,工程师,B,工程师,B,工程师,A,工程师,C,工程师,C,2008年10月,89,第二次模拟项目演练,第二步：从对任务实施保护改为对项目实施保护,分组竞赛,（把骰子掷出的数字减半记录）,1.5,天,项目缓冲,2.5,天,工程师,A,工程师,B,工程师,B,工程师,A,1.5,天,1.5,天,工程师,C,工程师,C,2008年10月,90,第一次和第二次模拟演练结果对比,模拟演练发现：,每一组都能在目标时间内完成全部的任务,平均项目时间大幅度缩短,没一项任务都能在预定时间完成吗？,那一次演练能按时完成项目,两次演练项目平均时间缩短了多少？,2008年10月,91,把演练的发现应用在维修排程的改善上,任务,1,任务,2,任务,3,任务,4,每项任务安排,1,小时,整体的安全时间（占全部任务的,50,）,CE1,CE2,CE3,现在,3,个,CE,可以完成几项任务？产能增加？,任务,1,任务,2,任务,3,任务,4,安全时间,(,占每个任务的,50,),标准定额：每项任务,2,小时,CE1,CE2,CE3,本来,3,个,CE,只可完成,12,项任务,现在,3,个,CE,组成的团队可以完成,16,项任务，产能增加,1/3,！,2008年10月,92,通过对维修任务的管理改善我们挖掘出大量的隐藏产能,解决方案：,（,1,）把任务时间从原来的定额缩短,50,（不在每项任务中预留安全时间）,（,2,）让人人明白任务不能准时完工是正常现象，并提供动力让,CE,完成更多任务。,（,3,）为全部任务准备,50,的安全时间。,（,4,）不要以每项任务准时完工为考核指标；代之以整体的“有效产出”和“反应时间,(RT)”,为衡量指标。,应用提示：,（,1,）把维修员团队按,3,人一组，由资深员工带领,（,2,）实施团队间竞赛,2008年10月,93,计算：当,1/3,的隐藏产能被挖掘出来以后，公司的盈利状况将发生怎样的变化？,项目,资料,原先,增加了,1/3,产能,增加,劳务收入,48020(,维修员,20,名,),249600,维修员提成,提成,30,74880,零配件销售,占销售额,50,249600,零配件成本,零件售价的,80,199680,营业税,总收入的,5%,24960,有效产出,199680,经营费用,工资,租金,水电,折旧等,15,万元,/,月,150000,税前利润,49680,所得税,税前利润的,25,12420,税后纯利,37260,2008年10月,94,计算：当,1/3,的隐藏产能被挖掘出来以后，公司的盈利状况将发生怎样的变化？,项目,资料,原先,增加了,1/3,产能,增加,劳务收入,48020(,维修员,20,名,),249600,332800,33%,维修员提成,提成,30,74880,99840,33%,零配件销售,占销售额,50,249600,332800,零配件成本,零件售价的,80,199680,266240,营业税,总收入的,5%,24960,33280,有效产出,199680,266240,经营费用,工资,租金,水电,折旧等,15,万元,/,月,150000,150000,税前利润,49680,116240,所得税,税前利润的,25,12420,29060,税后纯利,37260,87180,134%,2008年10月,95,通过改变派工管理,回应客户的时间更加迅速,维修时间可以大幅度缩短,挖掘出隐藏的产能,利润大幅度增加,这项改变无须资金投入,2008年10月,96,改变备件管理方法,大幅度减少缺件,降低备件库存,这两个要求既是高效服务的要求，,也是控制成本的要求。,二者的统一也将带来难以想象的效益,2008年10月,97,库存管理的冲突,冲突！,D.,持有较少,备件库存,A.,维修店,增加盈利,B.,控制成本,C.,缩短维修时间,D.,持有更多,备件库存,.,是什么假设？,持有较多库存就不会产生维修因缺备件而待料的时间浪费,2008年10月,98,现行库存管理（安全库存）法,选一项备件资料,(30,天进销存）：,从材料台帐序列数据出发,2,次进货的时间周期平均数,最高,5,个点的库存量平均,缺货次数,30,个点的平均库存,安全库存,(,再订货点,),日期,进,销,存,2008年10月,99,Inventory,库存,Where is the re-ordering point?,再订货点,Consumption,消费,Supply,供货,Time,发订单,时间,.,供应准备,时间,.,运输,时间,What is changed under TOC replenishment model?,采用,TOC,补货模式将发生什么变化？,time,订货方法将严重影响库存高低,2008年10月,100,Inventory,Time,time,The effect of Order lead time,发订单周期的影响,What is changed under TOC replenishment model?,采用,TOC,补货模式将发生什么变化？,2008年10月,101,Inventory,每天发订单频密补货,:,针对需求变化，避免缺货做出的快速反应,quicker response to changes in demand,avoiding shortages,降低库存，这样可以避免报废。,ower,average inventory, thus less exposure to,obsolescence (discounting and blocked sales),Time,time,The effect of Order lead time,发订单周期的影响,Order,L.T.,Production,L.T.,Transport,L.T.,2008年10月,102,TOC,补货模式要点,（,1,）,目标库存,最短补货时间内的最大消费量预估,（,2,）,缓冲管理,把目标库存划分成,3,个区，标以红黄绿,3,色,（,3,）,频密补货,库存水平在绿区表示安全；在黄区表示需要发订单；在红区表示应紧急订货。,（,4,）,调整目标库存,需求变化时会连续补货仍然出现库存在“红区”（目标库存过低）；或一直保持绿区（目标库存过高），这时需要调整目标库存。,Insight Dist.,8,2008年10月,103,2008年10月,104,2,种库存管理方法比较,安全库存法,TOC,补货法,缺货次数,最高,5,个点平均,30,个点平均,2,次进货平均间隔,订货次数,2008年10月,105,选择投资重点,主题三,本节重点,选择投资重点,在哪些方面值得投资？,讨论值得维修店适当投资的环节,一般纳税人：问题,品牌维修店是多品牌店，其他品牌没有要求，如何看？,维修店利益在哪？合法诚信经营,形象店的投资价值分析,从一般服务行业说开去：形象店五大成长利益：,吸引重要客户（皮鞋摊和“皮革管家”店）,树立信心（有利于留住重要员工）,建立信誉,(,正物先正人，良好形象是信心和品质的保证,),看齐汽车的,4S,店,建立连锁经营的第一步,2008年10月,107,D,进行投资,D,不进行投资,A,维修店经营成功,C,控制成本,B,优质客户服务,用,TOC,的冲突图寻找问题的根源,300,维修店形象不佳,110,现有按定额派工方法不够灵活,UDE#3,员工技能差异难以缩小,120,管理备件的困扰很多,在决定持续改善管理和技术所需要的投入方面犹豫不决,2008年10月,108,未来图,维修店形象佳,不再受到降价压力,维修价格更加合理,不再发生维修时间超常,缺件事件大为减少,派工符合客户要求的时间,客户,满意度高,主营业务收入增加,客戶,留住,派工机动灵活,年轻维修员工压力减轻,员工技能符合标准,人员流失率,低,返修率,低,管理备件方法得当,成本得到控制,备件库存,低,利润表现佳,投资回报率高,能从事较赚钱的相关业务,能力强的维修员的时间被充分利用,在关系持续改善管理和技术方面进行投资,2008年10月,109,维修店形象,家电、汽车、电脑等产品品牌如果没有强大的企业形象支持是很难让顾客放心购买的。,售后服务企业的优越形象将会产生,传达服务内容的信息,表达专业水准,提升客户价值认知,凝聚团队的精神力量,2008年10月,110,“,感染力”,?,“,服务,/,感觉”,?,无形中感动顾客,令顾客感觉到以下商家价值,1.,公司,(,品牌,/,可靠,),2.,产品或服务,(,适用,/,满意,),3.,人员,(,服,/,专,/,业务,),无声地从各个方面去感动,感觉,沾染,熏染,(,360,度,全方位,全员,各层面,所有顾客直接可以看到,听到,接触到,感觉到,传闻,/,听说,感染到的,.,所有事情,/,因素,),-,潜移默化的影响,笼罩,说服,减少销售反弹阻力,(,可口，百事, DBS,钻石,.),WHAT, WHO, WHY,WHEN, WHERE, / HOW,消费者的眼光不是雪亮的,(,卖方一定要亮过买方,),聚焦,（顾客眼球）您的核心差异卖点！,展示,（有形表达）您的形象利益功能！,Eric,营销学如何看待终端形象表现,2008年10月,111,眼见为实,ATTENTION,接受宣导,INTEREST,勾起认同,DESIRE,购买行为,ACTION,销售和服务现场：体验感染力营销的过程,形象,环境,/,气氛,感觉,/,感受,LOGO,联想力,激发力,冲击力,震撼力，,布置,设备,陈设物,相关物。,FAB,销售,/ SPIN,销售,演示,参与投入,研讨,亲身体会，处理异议,强化欲望,确定意愿,承诺,保证,签约，切实履行,满意,重复,吸引顾客 瞄准顾客 建立共识,达成共识,接 受,环境,/,气氛,交易,/,顾问,突破,/,情景,/,参与,/,体验,全员参与顾客满意,2008年10月,112,卖什么车？,有感觉吗,？,2008年10月,113,中国市场！,中国风格！,车,Q,！,人也,Q,！,2008年10月,114,有,气派吗？,2008年10月,115,英 女 皇 就 是 生 招 牌,!,卖的就是气派！,展示气派！展示英女皇！,RR,劳斯莱斯,2008年10月,116,酷,!,劲,!,力量,!,霸道,!,2008年10月,117,狂 野 的 澎 湃 动 力,!,2008年10月,118,丰 田 卖 的 就,是,4S,服 务,专 注 的 眼 神 代 表,诚 心 尽 力 的 服 务,2008年10月,119,2008年10月,120,2008年10月,121,2008年10月,122,2008年10月,123,2008年10月,124,2008年10月,125,2008年10月,126,Panasonic,公司的签约维修店政策,规模,（一般纳税人）,形象,（统一）,展示,（展示,Panasonic,产品,/,延展服务内涵）,2008年10月,127,一般纳税人,是指年应征增值税销售额超过财政部规定的,小规模纳税人,标准的,企业,和企业性,单位,。,（摘自,国家,税务总局国税发号文件,经税务机关审核认定的一般纳税人，可按,规定,使用增值税专用发票。,年应税销售额未超过标准的小规模企业,会计核算健全,，能够提供准确税务资料的，经主管税务机关批准，可以不视为小规模纳税人，依照本条例有关规定计算应纳税额。,会计核算健全，是指能按会计制度和税务机关的要求准确核算销项税额，进项税额和应纳税额。,对符合一般纳税人条件但不申请办理一般纳税人认定手续的纳税人，应按销售额依照增值税税率计算应纳税额，不得抵扣进项税额，也不得使用增值税,专用发票,。,为什么,Panasonic,要求维修店要成为一般纳税人？,答案：,_,表现严谨、经营守法,Panasonic,维修店的规模,（一般纳税人）,2008年10月,128,员工管理,硬件的品质,CE,技术能力,软件的品质,公司支援体制,人的品质,CE,人际能力,CS,有了,3,个品质才能达成客户满意,2008年10月,129,良禽择木而栖,多数员工愿意选择体面、较好的报酬的工作。,多数员工愿意留在公平、有兴趣、老板体恤下属的公司。,老板愿意看到机灵、“有形”的员工加盟。,老板愿意留住肯吃苦、顾公司、有上进心的员工。,如何达成统一？,2008年10月,130,员工为什么会流失？,(,现场原因调查,老板面,),