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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,发现利润区,主讲 杜兰英教授,个人资料,华中科技大学管理学院教授 博士生导师,管理科学与工程博士,经济学博士,中华人民共和国海事局 顾问,企业战略策划研究咨询中心 主任,智源企业管理顾问有限公司 高级培训师,ISO9000国际注册高级审核员,国家职业安全健康管理体系注册审核员,主要业绩,作为首席顾问，曾为80余家企事业单位进行管理咨询,项目所涉及的范围包括：企业发展战略及规划、营销策略、质量管理体系、绩效考评体系等,项目所涉及的行业主要包括：通讯、IT、汽车、装饰、航务管理、医院、房地产、物业管理、证券、银行业等,主要客户包括：中华人民共和国海事局、中石油华北公司、湘泉集团、长炼集团、浙江省港航局、广西船检局、阳谷电缆集团、广西移动通信公司、湖北移动通信公司、柳州市中医院、湖北省工程咨询公司、中建三局二公司、广发银行、湖北航管局等,联系方式,小灵通：62583786,手机：13807182613,电邮：lanyingdu,发现利润区,影响中国商务人士的20部著作之一,商务周刊经管畅销书,营销大师菲利普.科特勒隆重推荐,作者：美国,亚德里安.J.斯莱沃斯基,大卫. J.莫里森,劳伦斯.H.艾伯茨,保罗.G.克利福德,书的定位？,1.什么是企业的利润区？,2. 企业如何产生高额利润？为何会产生？,3. 如何进行企业设计才能进入利润区？,4.如何在各行各业中学习和利用利润模式,？,目录,第一讲 在变化的经营环境中取胜,企业进入利润区靠什么？,1.市场份额？,2.以客户为中心？,3.利润如何产生？,目录,第二讲 创新者及其成功案例,企业进入利润区的成功方案？,1.为客户提供解决方案型 6.领先两步型,2.平凡人物型 7.利润乘数型,3.产品金字塔型 8.分拆型,4.管理价值链型 9.全球专家网络型,5.配电盘式型 1 0.创建行业标准型,目录,第三讲 利润区手册,企业进入利润区的困难和挑战？,1.成功者的经验,2.企业进入利润区的系统方法,企业进入利润区靠什么？,各小组讨论10分钟,给出1-3条答案,第一讲 在变化的经营环境中取胜,第一讲 在变化的经营环境中取胜,企业进入利润区靠什么？,1.市场份额？ 2.以客户为中心？ 3.利润如何产生？,第一讲 在变化的经营环境中取胜,一.市场份额已经过时,我们思考的问题：,在我们所处的行业中，哪里能让我们赚钱？,当今的利润取得在何处？,明天的利润取得又在何处？,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,传统观点：,“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。”,“保持高增长率，利润也将增加。”,追求市场份额和追求增长，自动地走上企业成功之路。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,企业事实：,IBM,GE,福特汽车,柯达,在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一二,80年代发现：,利润开始下降，1985-1995年，市场份额领先者的业绩明显低于sp500股票指数,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,讨论的问题：,1.争取数量增长还是价值增长？,典型的观念：,“要进入高增长的市场。”,“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。”,企业事实：,行业增长和公司市值的增长并不一一相关,个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，有大量亏损的企业；,没有增长或低增长的行业中产生了一些世界上最成功的企业：可口可乐在低增长的饮料行业取得巨大的价值增长；,通用电气在低增长的制造业也取得巨大的价值增长。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,2.无利润区与企业增长？,增长的危险：,-在错误的企业设计下的高速增长可更快的侵蚀公司价值：增长吸引人但增长具有很大的风险,-高速增长更加难与管理：p7一位航天业企业管理人的解释。,-为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不具有优势的领域，减少了赢利。,结论：,原先有价值的经营活动会变得无利可图,昨天的利润区正在更快地变成今天的无利润区,在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,3.创新者观念与新市场份额观,传统的市场份额观念：,-获得市场份额,-利润将随之而来,创新者的观念：,-客户最看重什么？,-在何处可以获利？,-如何在该处获得市场份额？,不同的思考方式？不同在哪？,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,传统的市场份额观念,-以市场份额为中心,创新者的观念,-以客户和利润为中心,创新者的经历解析?,-处于利润下降行业中的制造商,如何对从前通用电气式的企业设计进行调整与创新,以重建一条利润增长之路?,-再一个似乎无利润区的行业,哈耶克采用的企业设计原则是什么?,-可口可乐公司价值从100亿美元增长到1500亿美元,创造这一业绩的企业设计上有何变化?,?,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,小组讨论,（,15分钟）,我们公司是在努力争取市场份额，还是获得利润？“现金为王”说明什么？,我们拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？,我们以往的产品开发，营销等等是以何为中心?,讨论完后每组派一代表发言（5分钟）,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,争取数量增长还是价值增长？,无利润区与企业增长？,创新者观念与新市场份额观,以上问题涉及：,1.一个行业里的公司如何重新定位，如何确定自己的经营方式？,2.如何创新企业设计？,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,一个企业的设计包括四个方面的战略要素：,1.客户群的选择,2.价值的获取,3.战略控制,4.业务范围,-公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致,-企业设计必须追寻利润区,-必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,企业设计中的“客户选择”:,确定公司所选择的目标客户群,根据自己的特长，公司有机会在 客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户,“我选择谁作为我的客户?我不再将谁作为我的客户?”,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,企业设计中的“价值获取”:,公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？,传统方式:出售产品和收取服务费-获取价值,创新方式:提供融资,提供辅助产品,提供解决方案,在价值链下游的合作,价值分享.-向客户提供价值以获得回报,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,企业设计的“战略控制”:,公司保护自己的利润流的能力,客户为什么应向我们购买 ？为什么客户必须向我们购买？,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,市场份额已经过时,企业设计中“业务范围”:,公司从事的经营活动、提供的产品和服务,“我在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高利润，实现战略控制？”,p11表1.1企业设计的要素,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,二.,以客户为中心的企业设计,1.什么是不以客户为中心的思维？,2.什么是以客户为中心的思维？,学员思考(10分钟),每人针对上述问题选择你熟悉的公司职能写出答案(可以列举一些工作现象),请四个学员回答并写在黑板上.,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,答案:,以客户为中心的思维要求:通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查的眼光。,以客户为中心的管理者花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告。,成功的企业家对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的。,以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,二.,以客户为中心的企业设计,3.以客户为中心来思维为何如此困难？,原因一:,管理者，特别是高层管理者:,他们的商界经历已有20年或更久的时间,他们接受的教育是以产品为中心的,他们习惯持续地关注于改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入,他们成为高层管理者是因为，他们在这样的环境中表现优秀。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,二.,以客户为中心的企业设计,3.以客户为中心来思维为何如此困难？,原因二:,企业成功带来的自然结果(图 企业重心的变动),创业阶段-企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈关注客户，否则就会失败,成长阶段-重心就开始转移。一点一点、很微小的渐变过程。公司离开了客户而面向自己。,成功阶段-企业壮大起来，重心更多地转向自己，远离了客户,最后，公司只关注自己，只关注内部的预算、内部资源的可能和内部的纠葛,创业阶段,公司,客户,客户,成长阶段,公司,成功阶段,公司,企业重心,企业重心,企业重心,图 企业重心的变动,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,4.,改变价值链的方向,为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向,怎样改变?,请将有选择得将下面的图用箭线连接起来,以说明它们的价值关系:,(讨论5分钟后每组做出答案,并要求结合公司工作举例说明),资产/核心能力,投入原材料,产品服务,销售渠道,客户,客户偏好,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,传统价值链:,从资产与核心能力开始,价值链开始于资产，然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务，这些产品和服务正好满足客户最需要的需求,资产/核心能力,产品服务,投入原材料,客户,销售渠道,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,现代价值链:,从客户开始,关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案,后面的各个环节均以客户需要来驱使,客户偏好,产品服务,销售渠道,资产核心能力,投入原材料,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,以客户为中心的思维起点是客户。,管理者应当思考：,1.客户的需要和偏好是什么？,2.何种方式可以满足这种需要和偏好？,3.最适合于这种方式的产品和服务是什么？,4.提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？,5.使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么？,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,分组演练:(10分钟准备),模拟公司高层经理,为其安排一周中的两个上午的工作日程表,每组选一位代表将日程安排写在黑板上,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,5.破解客户偏好之谜,客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价，当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。,决定客户偏好的各种因素?,销售渠道,产品/服务,客户偏好,投入、原材料,资产/核心能力,购买准则,客户喜好,客户权力,决策程序,购买时机,购买行为,功能性需求,客户情绪,客户系统经济学,现代价值链,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,当考虑一个供应商时，上图中左侧的每一个要素都会影响客户偏好。为了认识客户，管理人必须向恰当的人提出恰当的问题。在客户群内部，很少只有一个客户，也很少只有一个处于支配地位的客户。客户群里的客户很多，他们分散在客户群金字塔中的不同层次。,对于战略性的客户分析来说，其难度不仅在于认识客户群的不同层次，而且在于使用各种方法将现实的情况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格敏感性、偏好是一个复杂的结构，比任何分子都还要复杂。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,右表中列出的客户反应,哪种情况描述了你的公司或所在行业的客户呢？,厌倦,有热情,气愤,被你吸引,麻木不仁,对你健谈,冷淡,为你的产品而激动,保持距离,有兴趣再买一些,表 客户的反应,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,结论:,认识你的客户是如何反应、以及为什么如此反应，将为你提供一个重要的机会来发现客户偏好的变化，以及未来利润增长的机遇很多公司局限于传统的经营方式，并未了解他们客户的重要偏好,“我们并未认识我们的对象，我们只是用自己的认识强加于对象。”结果，在很多行业，客户的反应不是厌倦、气愤就是麻木不仁,整个行业使用类似的企业设计，用同样的方式竞争，都以产品为中心，而非以客户为中心,这种状况为创业者和新来者提供了巨大的进入市场的机遇。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-以客户为中心的企业设计,新的企业设计（案例）,从1900年至1920年，对汽车消费者来说，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消费者说：“给我一辆好用并且买的起的汽车。”福特说：“我听清楚了”，并制造了福特T型车。而且，他建立了一个纵向超级一体化的企业设计，这个设计导致了T型车的批量生产、高可靠性和低成本。消费者对此反应良好。,在20年代，消费者发生了深刻的变化，他们的偏好已经不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”新用户说：“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买的起。事实上我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款。”,通用汽车的斯隆听到了这个声音，而福特没有听到。,斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，同时还向消费者提供购车贷款。他建立了一种事业部制的、功能型的企业设计，来有效地生产和销售多品种系列车。,年过后的几年，福特公司的市场份额从暴跌到。在半个多世纪的时间内，它失去了在汽车工业的领袖地位。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,十一种赢利模式,每一种模式都代表着不同的经营模式和战略,客户发掘模型客户解决方案模型,企业投下巨资，用于了解它们的客户，让客户更加亲睐自己,通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，替客户完成这个昂贵而耗时的过程,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,2.产品金字塔模型,客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素,根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品金字塔。在塔的底部，是最低价、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品,虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,3.多成分系统模型,在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征,如果未能充分参与高利润区子系统的业务，将会降低企业的盈利水平,为了在最盈利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分参与,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,4.配电盘模型,有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介服务。这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。它降低了买卖双方的成本，并收取费用。,这种模型的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,5.速度模型,在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀,速度模型正式试图利用首先改革的优势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润。,该模型的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。为了保持继续留在利润区中，持续改进是唯一的方法。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,6.卖座“大片”模型,在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商、制片商、音乐出版商认识和了解卖座“大片”模型十分必要。,当新产品开发成本固定（通常较高），开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量,根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行数量较高的产品才能得到高额回报,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,7.利润乘数模型,从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润,利润乘数模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品,利润乘数模型也具有风险，因为品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,8.创业家模型,当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户要求反应迟缓。这种趋势的结果如何？与客户的关系消弱了，经营成本上升了。与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争力。那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。这两种优势与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有极大的盈利能力。,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,9.专业化利润模型,所有的企业在初创期都表现出具有某些方面的专长。这种专长表现为拥有该方面的专业人才,随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。它们介入更多的领域，而在这些领域中它们并不具有专长。企业的销售在增加，盈利却在下降,通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,10.基础产品模型,一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型,首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品,第一讲 在变化的经营环境中取胜,-,利润如何产生,11.行业标准模型,可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获利丰厚的现金流,进一步，如果公司据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为了另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素。这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局,该模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争被吸引到行业标准持有者的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报,第二讲 创新者及其成功案例,企业进入利润区的成功方案？,1.为客户提供解决方案型 6.分拆型,2.产品金字塔型 7.全球专家网络型,3.配电盘式型 8.行业标准型,4.领先两步型 9.平凡人物型,5.利润乘数型 10.管理价值链型,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,润利,时间,利润区,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,理念：,为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系,特点：,在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润,典型：,通用电气公司,硬件 服务 解决方案 金融服务 零售业务,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,故事：,一个中等规模的公司从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电脑。,通用电气并不制造电脑！,这家公司为什么不直接从制造商那里购买电脑？,答案：,1.制造商只卖电脑，而这种电脑很多厂家都能生产,2.这家公司与客户的联系是电子化的：电脑网络一天24小时，一周7天，一年52周都要运转，需要电脑来支持对客户的服务,3.通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置，附件，服务和金融,4.融资提供了资金的来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行为期3年的技术改造,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,通用电气的企业设计：,“卖解决方案，而不仅是产品”,三次创新：,1.以利润为中心的“不是第一，就是第二”,2.以利润为中心的“群策群力”,3.以客户和利润为中心的“卖解决方案”,业绩：,1981年130亿美元,1996年底1620亿美元,P73 图4.2通用电气公司市场价值的增长,“不是第一，就是第二”,“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”,1981年韦尔奇上任时，公司是一个规模庞大，多样化的制造业公司：,产品：,灯泡，飞机发动机，机车，合成树脂,原因：,过去十年增长战略的结果,韦尔奇的看法：,公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润；七八十年代市场份额领先者享有更多的利润（更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力）；拥有市场份额就拥有了利润,“不是第一，就是第二”,韦尔奇的指导思想：,拥有市场份额就拥有了利润区,韦尔奇的做法：,公司今后将只投资于能够取得行业领先地位的业务,将没有竞争优势的业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔资金壮大其他业务或上更好的项目,要达到真正的变革，就需要不断沟通、不懈努力，还要有一套易于贯彻的行动方案,“不是第一，就是第二”，只是一种以利润为中心的企业模式，这种模式还要随着客户的变化而更新,“群策群力”,80年代中期的环境变化：,光是赢得市场份额已经不够了，市场份额和赢利之间的关系正在削弱,在某些行业里，价格的螺旋式下降导致了大量的无利润区,通用电气公司的状况：,80年代初期，通用电气的劳动生产率增长只达到了每年2%，令人失望,在通用电气的很多行业里，客户势力对价格影响很大,观念转变：,从单纯的产品市场份额转向高效率市场份额,“群策群力”,“群策群力”计划：,把最接近实际生产过程的员工们召集起来，由他们描述和归纳公司目前正在使用的方法，确定可以去掉的多余环节,从命令控制转向更加重视员工的作用和潜在贡献，极大地提高了生产效率,是将市场份额领先地位转化为高利润的唯一保证,业绩：,1988年10月正式实施，渗透到公司文化的各个方面,1992年，20多万员工参加该计划,1987-1991年，,劳动生产率增长为4%,“卖解决方案”,销售人员的故事（大型汽车部件供应商的总裁）,1.大化学公司的推销员：,温和、文雅、熟知专业，对产品性能和特点非常了解,向客户：宣传公司产品如何好，可直接供货,2.卖塑料的推销员：,对公司的产品很有信心,向客户：公司正在开发能增加价值的新项目，将来能给客户创造价值,3.通用电气的推销员：,推销塑料,向客户：提问题：设备支出？厂里损失？遇到的问题？运输和后勤方面的资金投入？,两周后向客户：提供通用电气资本公司关于降低客户资产密集度和融资成本的建议；公司全球业务的支持，通用可提供,“卖解决方案”,典型事例：90年代中期与福特公司谈判,韦尔奇直接与福特的首席执行官见面，为福特提供了系列产品以及工程技术方面的解决方案，为福特节省开支，改善赢利,韦尔奇下车间与福特第一线工人交谈：对通用电气产品和服务的看法、喜欢什么,不喜欢什么，通用电气怎样才能做的更好，他能为福特做些什么,韦尔奇将所见所闻全部记录，回公司后召集所有与福特有关的部门经理，让他们制定计划，改进以前的错误做法,结果：,拿到了福特的订单,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,战略层面：,的做法有三点：,第一，,于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，将自己定义为只做高科技、服务与核心业务,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,第二，,精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,第三，,在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。,到2001年，的全球化战略已经在业务运营系统中执行了15圈,取得的成果：利润从全球化运营不到10上升到40以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使 70的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50。,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,结论：p85 表4.1 通用电气的企业设计创新,模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略管理战略和信息化战略。,第二讲 创新者及其成功案例,-,为客户提供解决方案型,我们公司该怎么设计？（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）,问题清单：,我是否已经明确了我要提供的产品？我的生产率是否已达到最佳?,对于我的用户，我是否抓住每一个机会为他们提供附件、服务和融资？,我是否利用了关于产品及其生命周期的知识，为客户提供服务、评估风险、有益的融资，从而建立自己特有的优势？,我是否已经建立了一个准确的、量化的客户经济系统模型？,我是否找到了一个解决方案，可以极大地改善客户经济系统？,我是否通过提供解决方案的业务，与客户建立一种独特关系，以获得关于客户的信息？这种信息能够使我比别人更快更好的理解客户的经济系统和偏好？这些系统和偏好将来会有什么变化？,我是否有机会建立一个有效的首席执行官或高级管理人员营销计划？,第二讲 创新者及其成功案例,-,产品金字塔模型,价格,产量,利润区,第二讲 创新者及其成功案例,-,产品金字塔模型,在产品金字塔模型中，客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要的因素,根据客户收入和偏好的差别，可以建立一个产品金字塔。在塔的底部，是最低价、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品,虽然利润集中在产品金字塔的顶部，但塔底部的产品仍具有重要的战略作用：,“防火墙”作用,阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润,第二讲 创新者及其成功案例,-,产品金字塔模型,典型事例：,马特尔玩具公司生产一种低价位的芭比娃娃，目的是不为竞争者留下市场空间，同时保护金字塔尖上200美元价位特款芭比娃娃的利润,P113 图6.1SHM的产品金字塔,p120 表6.2SHM在不同时期的企业设计创新,第二讲 创新者及其成功案例,-,产品金字塔模型,启示：,新的企业设计成功的原因？,1.低档产品非常重要：每个戴手表的消费者都在为你宣传,2.年轻人购买手表和汽车时只能选择价格便宜的产品，但他们不会永远贫穷，如果选择了高质量的产品就会忠实于该品牌,3.如果产量足够大，可实现自动化，提高质量，积累经验，改进产品,4.通过占领低档次产品市场，可阻止对手威胁高档次产品，占领高档次产品市场,表6.1企业设计：瑞士制表业与西铁城的比较,企业设计,瑞士制表业的企业设计,西铁城的企业设计,消费者选择,高收入者,中低收入者,价值获取,价格/手表,价格/手表,差别化/战略控制,传统的瑞士表,低成本的数字表,业务范围,系列化,系列化但无高档表,制造,工艺,现代化，最低的成本,销售,专业经销商,多种方式,信息投资,少，销售额的1%,大量，销售额的10%,第二讲 创新者及其成功案例,-,产品金字塔模型,我们公司该怎么设计？（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）,问题清单：,在我的行业中，是否需要建立一种产品金字塔型企业设计？,如果已经有了一种这样的设计，我如何才能做出一个更好的金字塔型企业设计？,我是否了解消费者对我的产品的态度、知识和信念？我的产品是否符合消费者的心愿？,我是否在金字塔的底部建立了一个低档产品的防火墙品牌，以保护整个金字塔系统的利润？,我设计的防火墙品牌除了价格低以外，是否具有盈利性？,我是否利用了一切机会，让我的消费者来购买多样化的产品？,我是否建立了足够的高档次、高利润品牌，以使整个系统的盈利最大化？,第二讲 创新者及其成功案例-,配电盘模型,用户,供应商,利润区,第二讲 创新者及其成功案例-,配电盘模型,适于：,市场特点：多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本,需求：,这种情况会导致出现一种高价值的中介服务，以起到一种配电盘的作用,服务功能：,为各个方面建立一个沟通渠道，以降低买卖双方的成本，并收取费用,配电盘模型的价值：,体现在配电盘本身上，参与交易的买家、卖家越多，这个模型就越有价值,第二讲 创新者及其成功案例-,配电盘模型,典型事例,P161,表8.1,施瓦布公司企业设计的不断创新,图8.3,施瓦布公司价值的变动,第二讲 创新者及其成功案例-,配电盘模型,建立配电盘式企业设计,问题清单：,为了将客户当作服务对象而不是“猎物”，我在帮助公司准变观念方面尽力了吗？,我是否已经清晰和完整的了解，我的客户在我和我的竞争对手做生意时，所付出的时间、金钱 和困难？,了解上述问题的最好方式是什么？,是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如“配电盘”）的机会，同时改善买方和卖方的经济利益？,我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？,第二讲 创新者及其成功案例,-,领先两步型（速度模型）,成本,价格,单位产品,时间,第二讲 创新者及其成功案例,-,领先两步型（速度模型）,在经营中，速度通常十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。随后仿效者跟进，创新者的利润开始受到侵蚀。速度模型正式试图利用首先改革的优势。在速度模型中，创新者得到了独一无二的利润,模型的实质：,价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间,为了保持继续留在利润区中，持续改进是唯一的方法,第二讲 创新者及其成功案例,-,领先两步型（速度模型）,典型事例,英特尔公司 p170-180,1.征服行动,2.追求价值，而非数量,3.拥有独特性,4.为获取价值链上的价值而竞争,5.拥有最终用户,第二讲 创新者及其成功案例,-,领先两步型（速度模型）表9.2 英特尔公司的企业设计创新,企业设计,1980年,1985年,1997年,客户选择,工业设备,制造商,个人电脑,设备厂商,个人电脑,设备厂商/最终用户,价值获取,制造芯片,发放许可证,制造芯片,制造芯片/生产主板和主要备件/品牌价值,差别化/战略控制,技术,速度,速度/主板/消费者/品牌兼容性,业务范围,存储芯片,解决方案,微处理器,微处理器/,芯片组/主板/价值链管理,第二讲 创新者及其成功案例,-,领先两步型（速度模型）,建立领先两步的企业设计,问题清单：,我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？,我是否已经尽力压缩产品开发周期？,获取资源,出色的项目管理,改进技术,几代产品的平行开发,一旦获得领先地位，我将怎样做才能,保持它？,提高它？,第二讲 创新者及其成功案例,-,利润乘数模型,模型定位：,从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复的收获利润,模型适于：,对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品,模型风险：,品牌可能被应用于一个对客户没有影响的领域,第二讲 创新者及其成功案例,-,利润乘数模型,核心资产,核心资产的应用,第二讲 创新者及其成功案例,-,利润乘数模型,典型事例,迪斯尼公司,迪士尼将同一角色以不同方式包装起来。米奇、美妮等角色出现在电影、影视、书籍、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报,P196 图10.2 迪斯尼公司的企业设计创新,第二讲 创新者及其成功案例,-,利润乘数模型,我们公司该怎么设计（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）,问题清单：,在我的行业中：,谁创造价值？,谁获取价值？,如果我创造价值，别人获取价值，那么我如何改变这种状况？,在我所在行业中，那些未能得到利用或获取价值的关键资产是什么？,释放价值或重新获取 价值的方法有哪些？,新产品 新的组合,新样式 新的客户群,第二讲 创新者及其成功案例,-,利润乘数模型,新的销售渠道,新的地理位置,在上述方法中，有哪些我已经掌握，但尚未实施？,在这些方法中，那些是释放或增加价值的新方法，从而是我的公司必须掌握的?,在我的所有业务之间，是否已经建立一种相互促进、增加盈利的关系？,第二讲 创新者及其成功案例,-,分拆型,当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户要求反应迟缓,这种趋势的结果如何？,与客户的关系消弱了，经营成本上升了,与创业阶段的企业相比，公司不再具有竞争力,而创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭,这两种优势与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有极大的盈利能力。,原有业务,分拆业务,第二讲 创新者及其成功案例 -,分拆型,第二讲 创新者及其成功案例,-,分拆型,大多数大公司的企业设计都没有利用创业公司拥有的这两种优势,但也有一些大公司较注意这一点,ABB公司通过重组，将公司分成5000个利润中心，这些利润中心与客户直接联系，负有直接的盈利责任,软件库公司也分成若干个利润中心，每个中心仅10人左右，这些中心直接与客户联系，实行长度为5天的现金流报表制度,第二讲 创新者及其成功案例,-,分拆型,典型事例,到1982年为止,热电子公司在近30年的时间内一直采用同一种企业设计，这种企业设计成功地为这家公司带来了巨大利润,外部环境发生了变化:,政府对环境保护的支出在1982年下降了34%,而该项政府支出是热电子公司的主要收入来源.,美国的GDP也开始下降.,企业设计必须变革：公司总裁说:”我们的某些业务正在走下坡路,我们需要找到能够加快业务发展的方法.我们需要一种新的动力,这就是把我们的下属机构分别上市,让他们为自身的发展筹集资金.这种思路构成了我们分拆战略的基础.”,第二讲 创新者及其成功案例,-,分拆型,热电子公司的分拆与通常的分立区别何在呢?,公司分拆了热电子公司的 核心业务,让这部分最有价值的业务首先上市，大多数公司是把次要业务分立出去,把核心业务留下来,热电子公司不出售它对其子公司的股权，大多数公司分立下属业务,以便为他们的核心业务筹集资金,依靠这种公司机构,热电子公司仍然能够与它的每一个分拆的子公司保持密切联系,热电子公司的企业设计创新极大的改变了金融分析家们对该公司的看法,表11.1 热电子公司的企业设计创新,企业设计,1956至1982年,1997年,客户选择,美国政府,公用事业公司,环境保护组织,工业公司,投资家,企业家,污染排放者,医疗机构,价值获取,品种广泛的制成品,服务,产品销售/服务,出售股份,项目融资和管理,差别化/战略控制,专利技术,研究开发能力,上市筹资的经验,拥有客户关系,良好的历史记录,业务范围,环境保护研究,污染排放检测仪器,节能产品,研究合同,产品销售/服务,第二讲 创新者及其成功案例,-,分拆型,建立“分拆型”企业设计,问题清单：,为了使我的下属机构成为准独立的组织，我是否已经寻找过各种机会？,我是否用如下方式来组织我的下属机构：,使它们直接与客户联系,让它们对自己的资源消耗和盈利负责,如果这些下属机构业绩优秀，是否要让它们的经理和员工挣得多一些？,我是否给这些下属机构“吃偏饭”，使它们得到母公司的重要资源，比如法律、管理、税收和技术的支持？,当这些下属机构的规模过大时，我是否鼓励它们进一步分立自己的业务?,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,所有的企业在初创期都表现出具有某些方面的专长,这种专长表现为拥有该方面的专业人才,随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。,它们介入更多的领域，而在这些领域中它们并不具有专长。,企业的销售在增加，盈利却在下降。,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润,不要采取“四面出击”的方式，而是采用有先有后的序列方式,对每个服务对象 ，建立自己的技术专长和专家队伍,然后，这些专家再将这种专业技长依次传递到下一个业务领域。,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,销售利润率,“万金油”型厂商,专业化型厂商,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,导入问题:,我的行业是否具有如下特点: 创新乏力,未能满足客户需求,供应商的利润偏低?,我的行业是否挤满了企业设计雷同的小型公司?,在我的行业中,是否可以通过高度专业化来促进利润增长?,全球扩张是否限制了我的公司接触客户的能力?,在我的行业中,是否可以建立新的价值获取方式,比如提供解决方案,融资,价值共享和长期的设备维护协议?,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,与整个行业实行的不上规模,无关联的”通才”模式 相反,ABB公司通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司,创建了一个全球专家网络.,他的做法是: 重新确定下属机构的业务范围,让它们专业化,做自己最擅长的业务,并不断的改善.,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,单个公司不再生产客户需要的所有产品,而ABB公司中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务.,每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品,并放弃不能盈利的业务,然后在自己的领域里取得最大的经济优势.,当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时,可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到.,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,专业化模式使ABB通过降低成本恢复了盈利,而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差异化.,ABB全球网络型企业设计为网络中的每一个成员公司提供了许多经济优势.这些优势促成了ABB公司的成功.,第二讲 创新者及其成功案例-,全球专家网络型,企业设计,1981年,1996年,客户选择,当地购买者,网络成员,当地购买者,解决方案的购买者,价值获取,产品销售,产品销售,价值共享,长期维修合同,融资,提供解决方案,差别化/战略控制,价格,技术,专业化,利用当地企业的客户基础,全球网络,客户关系,技术,品牌,业务范围,产品制造,国际业务,制造产品,提供服务,提供解决方案,融资,与业务伙伴合作,第二讲 创新者及其成功案例,-,全球专家网络型,我们公司该怎么设计（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）,创建一个全球专家网络型企业设计问题清单：,我是否把被收购的公司看作是最重要的客户？,我是否让它们去做它们最擅长的业务？,我是否向他们提供了各种有力的支持，比如较低的采购成本、研究与开发能力、全球销售网络、以及全球性的品牌?,我是否让我的网络成员继续为当地客户服务？,我是否已经建立新的价值获取模式（解决方案、价值共享和融资），以便进一步增加对专有技能的回报？,我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络，使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案？,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,先看：基础产品模型,能够带来后续业务的最为有利可图的盈利模型,供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品,利润,设备/基础产品,耗材/后续产品,表 带来后续业务的基础产品模型,基础产品,后续产品,剃须刀,剃须刀片,电梯,电梯维护,业务软件,软件升级,净化水系统,化学处理药剂,个人复印机,色粉盒,照相机,胶片,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,行业标准模型,可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获利丰厚的现金流,进一步，如果供应商据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为了另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素,这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,模型最引人注目的特征：,具有规模收益递增性,在规模收益递增的行业，大量的竞争被吸引到行业标准持有者的“引力场”,进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报,利润,市场份额,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,典型事例,微软创建了行业标准,它最擅长于此.微软的企业模式就是创建行业标准.,创建行业标准的模式能带来高利润,高度的利润保护能力,以及递增的规模收益.,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,一家公司的企业设计以行业标准为基础,能保持对其产品和市场的控制,并在价值上具有三个优点:,很大的市场容量,产品定价的灵活性,.获得产品升级带来的利润.,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,在每一场战役中,盖茨都采用同样的战略来建立一个经典的基于标准的企业设计.,首先,他意识到要使某产品成为一个行业标准,必须向所有客户群提供这种产品.,其次,他特别关注价值获取问题,再次,为了适应不同的需要,他必须给用户一个让人信服的理由,使他们放弃原有的产品,采用或转换到微软的产品,最后,他意识到必须大大地拓展业务领域.,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,在程序语言上取胜,1975年刚刚出现计算机,但是没有相应的程序设计语言,盖茨和艾伦做出了两项重要决策:,.他们抢先进入市场,寻求与MITS的合同;,他们勇于接纳别人的创新.结果,他们赢得了第一次成功.,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,交叉平台战略,盖茨向计算机产业的基本规范-让软件去适应和优化硬件平台提出了挑战.通过建立在所有硬件平台上都能运行的软件标准,盖茨过到了这一点.,要说服一大群挑剔的硬件制造商去采纳微软开发的语言,说来容易,做来难.微软走向市场的战略依赖于锐意进取的营销努力.,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,作为微软的”首席推销员”,盖茨本人的著名格言是:”得到生意，得到生意，得到生意”,他的方式是，按需要以尽可能低的价格和尽可能多的承诺来得到定单,为了减少客户采用微软产品的障碍，他以价格为营销手段，以平价出售产品，鼓励硬件制造商在每台售出的机器中装入微软的程序设计语言,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,WINDOWS,在一个快速引进和采纳新技术的市场中，对企业赢利能力的不断反思是十分重要的,面对VisiOn公司的威胁，微软向后来许多标准持有者应对挑战树立了榜样,即使没有一个成品，微软也必须建立它的产品独特性,它推出了WINDOWS界面管理软件,在年的Comdex大会上，微软不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,WINDOWS的成功来源于盖茨的战略性企业设计中的两个核心要素,最大限度的推销，,完美地适应客户偏好,WINDOWS拥有一个巨大的销售渠道,WINDOWS迎合了用户对简易性的新偏好,（图微软的企业设计：创建标准P298）,第二讲 创新者及其成功案例,-,行业标准模型,我们公司该怎么设计（针对下述问题结合公司情况研讨15分钟）,建立一个创造标准的企业设计问题清单：,我是否与所有重要的设备制造商都开展业务？,对应用程序开发商，我是否已经做出了最大限度的投资？为使我的技术对客户最有价值，我是否提供了足够的支持？,我是否已经压低了产品的价格，降低了用户的转换成本？,为了使我的标准具有更大的价值，我是否开发出一套核心应用程序和相应得服务？,为了给我的所有客户不断带来价值，我是否已经为我的产品构思了2.0，3.0，4.0版本？,最终用户,应用程序开发商,设备制造商,第二讲 创新者及其成功案例,-,平凡人物型,问题思考：,即使我不是首席执行官、业主或高层管理者，我也能进行企业设计吗？,在一个以产品为中心的公司里，我能制定一种向客户提供解决方案的企业设计吗？,如果成功地做到了，我能够得到回报吗？,第二讲 创新者及其成功案例,-,平凡人物型,创新并不是行业 巨人、大型上市公司的首席执行官和高级管理者的事。我们所有的人都能够掌握公司设计创新的原则和方法，使公司进入本行业的利润区。,第二讲 创新者及其成功案例,-,平凡人物型,美登通讯公司,1975年，吉姆多纳休被聘为美登制图公司的推销员，他本能的问自己：“我怎样做才能给客户带来真正的价值？”,在他成为该公司的总裁后，这种坚持以客户为中心的思想仍然保留着,通过了解客户在做什么，如何使用产品以及他们遇到的其它有关问题，多纳休知道因该如何为客户创造价值？,第二讲 创新者及其成功案例,-,平凡人物型,在新的企业设计中，该模式更好的为顾客提供服务，更好的理解客户的需要，把以产品为中心的企业设计转变为以客户为中心的企业设计。,这种企业设计不仅保护了现有的业务，而且为美登通讯公司增加了其它方面的价值，使公司完全改变了自己的定位。,第二讲 创新者及其成功案例,-,平凡人物型,企业设计：传统印刷商与美登通讯公司的比较,企业设计,传统印刷商的企业设计,美登通讯公司的企业设计,客户选择,很多客户,少数带来高额利润的客户,价值获取,增加边际收益,降低单位成本,与客户共担风险和收益,差别化/战略控制,无,提供全套解决方案和提供完善的服务。这样的公司在全国为数不多,业务范围,印刷业务,一体化的促销业务,第二讲 创新者及其成功案例,-,平凡人物型,企业设计,平凡人物的创新问题清单,我是否已经引导公司脱离了以产品为中心的思维？,我是否已对客户的经济系统有了清晰的了解？,我是否创造了一种方式，可以改进客户的经济系统，并增加我的盈利？,我是否已经预见到了，在企业设计革新的道路上将遇到的所有内部障碍？,我是否已经制定了克服这些障碍的有效对策？,第二
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