质量创新活动bmio

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Title of presentation,author,/,*,/,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Title of presentation,author,/,*,/,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Title of presentation,author,/,*,/,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Title of presentation,author,/,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Title of presentation,author,/,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Title of presentation,author,/,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Title of presentation,author,/,*,/,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Title of presentation,author,质,量创新活动,TARGET,自行车的两个轮子,哪个更重要,?,管理绩效更需要通过各种,管理工具,来实现。,我们的过去,我们的今后,不断地增设,管理绩效通过人员，设备的补充基本可以完成。,设施条件基本稳定,现状分析,提倡有效的管理是当务之急！,人的管理,设备的管理,什么是管理？（,anage,）,Target,管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,工场常见的八种浪费,工场之现状,:,现场混乱，插不进脚,员工仪容不整，两眼无光,物料混放，标识不清,设备故障不段，苟延残喘,人海战术，加班加点但还是要待工待料,工,厂,常,见,的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工场,工场常见的八种浪费,设备管理的,7,大损失,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运,转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能稼动率,时间稼动率,（,1,）故障,（,2,）准备、调整,（,3,）部品交替,（,4,）启动利用率,（,7,）工序不良,（,5,）速度低下,（,6,）空转、间歇,多一点沟通,多一点想法,多一点改善,能不能,再,我们的口号,新管理,新改善,新现场,适应变化的新工厂,活动目的,生产计划未达,人员流动性大,设备故障多发,人员思想固化,新系统的运用,内部因素,外部因素,市场竞争激烈,原材料价格上涨,电力供应紧张,新 改 善,新 管 理,新 现 场,生产能力提高,.,原价节俭,活动期待的效果,解决问题,适应变化,引导改善,简单有效,自我实施,配合管理,自主管理,协作竞争,员工归属,管,理,改善,现场,自愿按上级的指示行动,为达成共同目标相互协作,勇于承担责任,挑战自我的勇气养成,公司行动一致化,管理者,Workshop,拓展训练,启动仪式部署宣誓,问题管理为导向,三现主义的应用,Neck M/C,的,Loss,分析,简单有效的改善促进,QC,技法等教育实施,主题活动发表运营,各种浪费的展示,各类,TFT,活动开展,活动目标达成,士气提升,价值最大化,不良发生率最小,改善结果评价并给予奖励,优秀改善事例的扩散传播,优秀,Theme,活动江苏发表,活动目的,激发挑战,目标士气,管理工具的,学习和应用,目标达成,员工激励,持续改进活动,合理化建议活动,TFT,活动,（,Task force team,）,员工满意度活动,人的,管理,激励的三种常用方法,个人发展激励,奖励激励,威胁激励,新管理,:,管理工具的学习与应用,3P,人力资源,管理,Position-,职务分析与岗位评价技术,Performance-,工作绩效考核技术,Payment-,工资分配方案设计及其管理,综合效率分析,动作,/,人机工程分析,TPM,活动,6sigma,管理,工程能力调查,设备,管理,解决问题的,“,三现主义,”,三现：现场、现物、现实,五现：现场、现物、现实、现金、现认,在现场对现物进行现实的分析和改善，最后用现金的形式进行现认。,新管理,:,管理工具的学习与应用,分析,问题的,PM,方法,2P+5M+1W,Phenomenon,现象,Physical ,物理,Mechanism ,机制或机理,Man ,人,Machine ,设备,Material ,材料,Method ,方法,Why ,为什么,?,管理工具,时间,地 点,内 容,控制图,1924,年,美国休华特,控制图,VA/VE,1947,年,美国,GE,价值分析,/,价值工程,PM,1951,年,美国,预防保养,TPM,1971,年,日本电装,全面生产性管理,MBO,1954,年,美国,目标管理,5S,1955,年,日本中央劳动灾害防止协会,整理,/,整顿,/,清扫,/,清洁,/,素养,IE 7,手法,1961,年,美国,过程流程图,/,防错法,/,动作分析,/,人机工程,/5W,法,/,时间研究,/,稼动分析,QC 7,手法,1962,年,日本科技联盟石川馨,特性要因图,/,检查表,/,柏拉图,/,层别法,/,直方图,/,控制图,/,散布图,MBP,1964,年,日本石桥,方针管理,新,QC7,手法,1972,年,日本科技联盟纳谷嘉信,亲和图,/,关联图,/,树状图,/,矩阵图,/,数据分析矩阵图,/,过程决策程序图（,PDPC,）,/,箭条图,JIT,1972,年,日本丰田,看板管理 零库存,SPC,1980,年,美国,QC,工程表,/,控制图,/QC STORY/,过程能力分析,/Guage R&R,企划,7,手法,1984,年,日本,群体访谈,/,意见调查,/,定位分析,/,想法检查表,/,表形式 发想法,/Conjoint,分析,/,品质表,6-sigma,1987,年,美国摩托罗拉,6-Sigma,管理,BPR,1990,年,美国韩默,企业业务流程重组,MRP ERP,?,美国,(,制造,),资源管理计划,英国皇家海军有一次招考雇员，口试题目为：在一个大风雪的夜晚，你开着一辆车，经过一个车站，有三个人在等车。一位是快病死的老太太、一位是救过你命的医生、一位是你梦寐以求的情人。你会载哪一位？说明你的理由。,载老太太，因为救人第一？,载医生，因为知恩图报？,载情人，因为可能一辈子再也碰不到？,二百多位应征者，录取的那位没有申论说明，只有答案：,“,把车钥匙给医生，让医生载老太太去医院，我留下来陪梦寐以求的情人等车。,”,几乎每个人都认为这是最好的答案，但是居然没人能事先说出同样的答案。是因为我们思维习惯受限制？还是因为我们把持原有的利益，不愿放手（没想过要放弃自己的车）？,1+12，可能吗？,思维习惯测试,打破习惯思维,上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。,故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”,找问题,目标专一,我们说：“兔子不会爬树。”，“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”“还有哪？”老师继续问。,直到我们再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”,在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。,不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？,师从大师,一位音乐系的学生走进练习室，钢琴上，摆着一份全新的乐谱。,“,超高难度.,”,他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆尽。已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道，为什么教授要以这种方式整人。,勉强打起精神。他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战.琴间盖住了练习室外教授走来的脚步声。,指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。,“,试试看吧！,”,他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞，错误百出。,“,还不熟，回去好好练习！,”,教授在下课时，如此叮嘱学生。,学生练了一个星期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐谱。,“,试试看吧,”,！上星期的课，教授提也没提。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。第三周，更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱所困扰，然后把它带回练习，接着再回到课堂上，重新面临两倍难度的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉。学生感到越来越不安、沮丧和气馁。,教授走进练习室。学生再也忍不住了。他必须向钢琴大师提出这三个月来何以不断折磨自己的质疑。,教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给学生。,“,弹奏吧！,”,他以坚定的眼神望着学生。,不可思议的结果发生了，连学生自已都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙，如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生依然呈现超高水准的表现.演奏结束，学生怔怔地看着老师，说不出话来。,“,如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份