企业经济管理_控制75488

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,东北大学工商管理学院 曹忠鹏,第五章 管理职能,-,控制,曹忠鹏,zpcao,东北大学工商管理学院,控制职能,为了达到有效控制，,控制应在有限的时间内及时进行，并且应该伴随着奖惩。,法约尔,引例：残缺的哈勃太空望远镜,经过长达,15,年的精心准备，耗资超过,15,亿美元的哈勃（,Hubble),太空望远镜最后终于在,1990,年,4,月发射升空。但是，美国国家航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达,94.5,英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像期望的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实践和许多观察项目无法进行。,更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。其原因是镜片的生产商使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。,主要是在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射效正装置没有设置好，,偏离正确位置,1.3,毫米，,导致镜片研磨,抛光成了错误的形状。这次制造没有时间上的压力。镜片粗磨在,1978,年开始，,1981,年结束，完工后又在地上待了两年。,事后，航天管理局的调查小组发现：,“,至少有三次有明显的证据说明问题存在，但这三次机会都失去了。,”,可见在一个组织机构中，如果没有控制将会发生什么？因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统。,麦当劳成功的原因,1,、品牌形象的成功树立,2,、规模经营带来的低成本,3,、合作伙伴的慎重挑选,4,、产品质量的严格保证,5,、市场营销的恰如其分（特许经营）,用严格标准和控制手段树立麦当劳的高品质形象,1,、制定严格的业务操作,标准,（汉堡包大学、,350,页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于,19%,、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条,7,分钟、汉堡包,10,分钟、咖啡,30,分钟，超过时间必须倒掉）,2,、始终如一遵守高,标准,（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。,那么麦当劳是靠什么获得全世界人的认可的呢？,那就是统一标准。世界上没有一家快餐店，会像麦当劳的标准一样统一，,即便是肯德基。换言之，不管你是在美国，欧洲，中国，甚至是非洲，你能吃到的麦当劳，只有一种口味，麦当劳的烤箱以及炸锅等等，都是经过麦当劳自己的,统一标准,认可的，全世界用的都是一种厨具，美国人即使身在肯尼亚，只要有麦当劳，也能够品尝到家乡的味道。,麦当劳成功的关键,正确处理好计划与控制的关系，恰倒好处地控制了各个分店的建设速度和经营质量，稳扎稳打、稳中求快，以确保麦当劳品牌长久不衰。,学习目标,控制的含义,控制的目的和作用,控制的过程,控制的类型,控制的要求,控制的方法,控制概述,控制的含义,控制的特点,控制的目的,控制的重要性,控制的含义,控制就是,按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。,控制的三个要点：,有很强的目的性,通过监督和纠偏来实现,控制是一个过程,控制的特点,是一个信息反馈系统,有前提条件,有一定实施步骤,是一个有组织的系统,在纠正偏差时要有一定的投入和措施,通过控制能使组织活动达到新高度,控制的目的,控制有两个目的：,第一个目的,维持现状，解决,“,急性,”,问题,（基本目的）,第二个目的,打破现状，解决,“,慢性,”,问题,组织有两类问题：,“,急性,”,问题：指经常产生、可迅速、直接影响组织日常活动的问题；,“,慢性,”,问题：指长期存在，影响组织素质的问题,控制的重要性,任何组织、任何活动都需要进行控制,主要因为环境条件的变化，使计划在执行过程中可能出现,偏差,，因而控制是必要的；另外还由于,管理权力的分散和工作能力的差异,等。,控制与计划的关系,控制与计划既相互区别，又紧密相连。,计划为控制提供标准，控制保证计划的实施。,计划与控制首尾相连存在内在的一致性。,控制工作的过程,控制工作的基本步骤：,拟定标准（,Norm,），标准是评定成效的尺度。,评定活动成效，找出偏差的原因。,采取纠正措施。,控制过程,管理控制类型,1,、按性质：预防性控制和更正性控制,2,、按过程：预先控制、过程控制和事后控制,3,、按来源：正式组织控制、群体控制和自我控制,4,、按信息：反馈控制和前馈控制,5,、按手段：直接控制和间接控制,1,、预防性控制和更正性控制,预防性控制：为了避免产生错误或减少以后的修改活动而采取的措施。（如公司规章制度、人员培训计划等）,更正性控制：当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的水平。（财务审计制度）,2,、预先控制、过程控制及事后控制,生产制造过程,投入,产出,预先,控制,过程,控制,事后,控制,防止组织使用不合要求的资源。（入学考试、进厂设备验收）,保证出厂的产品全部符合质量要求。（质量检查）,对正在进行的活动给予指导和监督（日统计报表，家庭作业,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？”,扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”,文王再问：“那么为什么你最出名？”,扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能够铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重时。一般人都看到我在经脉上穿针管放雪、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我医术高明，名气因此响遍全国。,管理心得：,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。,可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，而往往是即使请来了名气很大的“名医”也于事无补。,3,、正式组织控制、群体控制及自我控制,正式组织控制：由设计和建立的一些机构或规定进行控制（规划、预算及审计）,内容：,1,、实施标准化,2,、保护组织财产不受侵犯,3,、质量标准化,4,、防止滥用权利,5,、对职工的工作进行指导和评价。,群体控制：根据群体成员的价值观念和行为准则，有非正式组织发展和维持的控制。（,如建议一个新职工自动把产量限制在一个群体可以接受的水平,）,自我控制：是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。（,与个人素质有关，如自觉学习,）,4,、反馈控制、前馈控制和现场控制,输入,过程,输出,前馈控制,预计问题,反馈控制,问题发生,后加以纠正,现场控制,当问题发生,时进行纠正,反馈控制,反馈控制：用过去的情况来指导现在和将来。（如：房间的自动调温系统）,识别,偏差,所期望,的实施,实际,实施,测量实际,实施情况,把实际与,标准比较,执行更,正活动,制定正确,更改程序,分析偏差,产生原因,前馈控制：不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实践活动与期望的结果相吻合。（如开车上坡、飞碟打靶）,现场控制：在活动进行的同时实施控制。（如开汽车、生产中对产品质量分段检查等）,前馈控制：目的是为了防止问题的发生。,需要及时和准确的信息。,反馈控制：控制发生在行动之后。,管理者在获得信息时损失已经形成。,作用是为管理者提供了关于计划的效果的,真实信息；可以增强员工的积极性。,5,、直接控制、间接控制,1,、直接控制：通过行政手段、直接接触进行控制。,2,、间接控制：利用经济杠杆进行控制（税收、奖金等）,6,、战略控制、绩效控制和任务控制,战略控制：对战略计划和目标实施程度的控制。,绩效控制：利用财务数据来观测企业经营活动状况，以此考评个责任中心（成本中心、收入中心、利润中心、投资中心）的工作实绩，控制其经营行为。,任务控制：针对基层生产作业和其他业务而直接进行的控制。,控制的要求,适时控制,适度控制,客观控制,弹性控制,适时控制,纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前,预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现,31,时间,LCL,CL,UC,特 征 徝,CL,表示反映质量特征的标准状况,UCL,和,LCL,分别表示上、下警戒线,适度控制,适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处,适度控制要注意以下几个方面的问题：,防止控制过多或控制不足,处理好全面控制与重点控制的关系,使花费一定费用的控制得到足够的控制收益,32,客观控制,控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进,客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价,33,弹性控制,有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营,弹性控制通常与控制的标准有关,一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准,34,控制的技术与方法,预算控制,生产控制,财务控制,综合控制,所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。,预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。,预算和预算控制的概念,二、预算的编制,为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算,分预算是按照部门和项目来编制的,全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的,全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量,37,预算的种类,38,预算的,种类,资产负债,预算,支出预算,现金预算,收入预算,资金支出,预算,预算的作用,使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性,使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向,为协调企业活动提供了依据,为企业的各项活动确立财务标准,大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠,39,预算的缺点,不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视,编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要,预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性,对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的,预算很可能被无形地放大,40,