理念篇(二)沟通客体分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,理念篇（二）沟通客体分析,成功的管理沟通是客体导向的沟通。其最根本的前提是要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会和他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。,当我们认清了想要达到的目的，为什么我们会成为做这件事的人以及如何着手去做时，我们便会认为我们的做法对于他人而言是必然的和不可言喻的。然而，事实却并非如此。因此，沟通客体分析是管理沟通中最经常、最危险被忽视的部分。,受众分析,他们是谁？,他们了解什么？,他们感觉如何？,如何激发他们？,一、他们是谁？,哪些人属于受众范畴？,最初受众,守门人,主要受众,次要受众,意见领袖,2.了解你的受众,对受众作个体分析,教育、专业培训、年龄、性别、兴趣爱好、意见、期望、态度等。,对受众作整体分析,群体特征、立场、共同规范、价值观等。,二、他们了解什么？,他们对背景资料的了解情况。,他们对新信息的需求。,他们的期望和偏好。/即分析在沟通的风格、渠道等方面受众更偏向于哪一种？,三、他们感觉如何？,他们的态度怎样？,他们是否容易做到？,他们的态度怎样?,积极的受众,让他们知道他们的重要性；,让他们知道他们能帮你什么；,尽你所能地使他们的工作容易并有所回报。,2.中立的受众,他们易受理性说服方法的影响；,使他们参与到问题的分析中来。,3.敌意的受众,他们可能永远不会支持你；,表明你理解他们的观点但你仍然相信自己的计划；,尽可能使他们变为中立。,对于敌意的受众，沟通中的策略：,将预期的反对意见在开始时就提出来，并做出反应，这要比受众自己提出反对意见更有说服力。,先列出受众可能同意的几个观点，若他们赞成其中的1-2个，那么他们接受沟通者整体思想的可能性就比较大。,首先让他们同意问题确实存在，然后解决该问题。,2.他们是否容易做到？,将行动细化为更小的要求。,尽可能简化步骤。,提供可供遵循的程序清单。,四、如何激发他们？,以明确受众利益激发他们,通过信息结构激发受众,明确利益，激发受众,受众分析,明确受众的利益期望,创造受众的利益,专题,1,：如何与上司沟通？,识别上司的管理风格,整合型,创新型,官僚型,实干型,非结构化,结构化,过程,慢,快,速度,全局,局部,注意力,过程,优先级,结果,根据上司管理风格制定策略,类型,特征,是和不的含义,创新型,有全局眼光、动作快、非结构化风格（无预约、新主张多）,是：也许,不：不,官僚型,结构化风格、动作慢、关注过程与细节、思考非常严密,是：是,不：也许,实干型,追求快速反应、结构化风格、关注细节和结果,是：是,不：不,整合型,处事灵活、动作慢、非结构化风格、关注沟通过程、有全局眼光,是：也许,不：也许,创新型上司：,让他们参与问题的解决；,不要带着最后答案去见他们；让他们感觉问题还处于未决状态。,官僚型上司：,方法比内容重要/注重形式；,整合型上司：,准备好相关的背景资料；,把可能由他承担责任的问题先处理好。,实干型上司：,你要主动；,直接从问题出发，使他感觉到来自问题的压力；,肯定他们的贡献。,*,问题上司,上司苛索备至,上司听而不闻,越级指挥的上司,善变的上司,邀功的上司,专题,2,：如何与上司的上司沟通？,讨论题,你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对市场部员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。,沟通的程序,目标确定：取得上司的上司的认同；以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。,客体策略：上司的上司背景、偏好、思维方式等。,主体策略：适当的自我定位。,渠道策略：合适的沟通渠道。,信息策略：传递信息的内容。,环境策略：选择合适的沟通环境。,客体分析,充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；,了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；,间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）。,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景。,上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度。,间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对。,上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受。,主体分析,弄清楚,“,我是谁？,”,和,“,我在什么地方？,”,间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；,对问题看法的客观程度；,对目标问题考虑的深入程度和系统程度；,考虑好自己的可信度。,信息策略,信息策略原则：,站在间接上司的角度来分析问题；,就事论事，对事不对人。,信息内容：,从客观情况描述入手，引出一般性看法；,再就问题提出自己的具体看法；,征求间接上司的意见；提出相应的建议。,语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,沟通渠道分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；口头沟通还是笔头沟通；用正式渠道还是非正式渠道。,不能让直接上司知道，私下沟通较为合适。,其他灵活安排的渠道。,沟通环境分析,以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出；,表面上的不刻意，实际上的精心准备；,营造合适的、宽松的氛围。,