平衡计分卡7749239394

单击此处编辑母版标题样式,2021/10/1,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,平衡计分卡,（Balanced score card，BSC）,2021/10/1,1,一、平衡记分卡的基本涵义,（一）企业绩效评估的阶段,“主观评估”阶段,“德能勤绩”阶段,“量化评估和目标评估”阶段,（二）企业绩效评估存在的问题,员工、部门、企业的绩效脱节,短期绩效与长期战略目标脱节,体系不完整、指标不科学，相互间孤立和静止,绩效管理流程,不通畅,2021/10/1,2,（三）平衡计分卡的概念,平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度,是战略管理和执行的工具；是先进的绩效衡量工具；是进行有效沟通的重要方式；是一种规范化的管理制度,将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标（KPI）,使绩效评估成为企业战略管理的组成部分,KPI指标指向企业成功的关键要点,平衡记分卡的产生与发展,2021/10/1,3,二、平衡计分卡的核心思想,公司愿景,战略目标,目标导向,动力推进,企业价值,实现因果链,财务绩效角度,目标,评估指标,我们在股东眼里应该是怎样的？,客户价值角度,目标,评估指标,我们在客户眼里应该是怎样的？,内部运营角度,目标,评估指标,我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？,学习与成长角度,目标,评估指标,我们必须怎样不断创新和提高？,2021/10/1,4,平衡计分卡的因果关系链,财务,客户,内部流程,学习与成长,净资产收益率,净资产收益率,净资产收益率,作业质量,作业周期,员工技能,2021/10/1,5,（一）以财务绩效为角度,树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念,以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标,根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标,考虑企业增长、价值回报以及风险等战略,2021/10/1,6,（二）以客户价值为角度,树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念,以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标,创造需求多样化和差异化的战略,2021/10/1,7,（三）以内部运营为角度,树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念,保持内部业务流程和管理流程的顺畅,明确竞争优势和发展方向，有效运用内部资源,以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标,各种业务流程满足企业价值实现、顾客及股东需求的优先战略,2021/10/1,8,（四）以学习成长为角度,树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念,把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素,以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标,支持公司变化、革新和成长，提升企业持续发展能力的战略,2021/10/1,9,三、平衡计分卡的作用,（一）内外部之间的平衡,把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户,内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产,衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标,2021/10/1,10,（二）结果与动因之间的平衡,既有利润、市场占有率等评估结果的指标,又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致结果出现的动因性评估指标,（三）主客观衡量之间的平衡,既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标,又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标,（四）长短期目标的平衡,既包括利润等短期评估指标,又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标,2021/10/1,11,四、平衡计分卡的适用性,适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的企业,适用于以目标、战略为导向的企业（能够对战略目标层层分解，部门、团队和个人的目标达成一致）,适用于具有协商式领导体制的企业,适用于其他配套制度健全的企业（如财务核算体系、内部信息平台、岗位权责划分、业务流程管理等）,2021/10/1,12,五、需要注意的问题,切忌照搬照抄，要量身定做,提高企业管理信息的质量,正确对待投入成本与收益之间的关系,要与奖惩制度结合,高层管理人员全面介入,管理者授权和全员参与,组织结构协调,反复沟通，不断修正,2021/10/1,13,六、平衡计分卡的基本结构,关键绩效区域,一级权数,工作目标,关键绩效指标,二级权数,计算方法,数据来源,目标值,加权绩效系数,财务绩效,客户价值,内部运营,学习成长,2021/10/1,14,平衡计分卡举例,关键绩效区域,一级,权数,工作目标,关键绩效指标,二级,权数,计算方法,数据来源,目标值,加权绩效系数,财务,绩效,50%,确保收入增长,销售额,40%,财务部,20%,利润增长率,20%,财务部,10%,加强费用控制,成本降低率率,40%,财务部、生产部,20%,客户,价值,20%,提高市场份额,市场占有率,50%,营销部,10%,提高客户满意,度,客户保持率,25%,营销部,5%,客户获得率,25%,营销部,5%,内部,运营,20%,确保正常生产,合同完成率,40%,生产部、营销部,8%,合格品率,20%,生产部,4%,加强新产品开发力度,新产品投产率,30%,生产部、研发部,6%,设备更新投资额,10%,生产部、研发部,2%,学习成长,10%,确保组织健康,员工满意度,35%,人力资源部,3.5%,核心员工保持率,35%,人力资源部,3.5%,发展员工能力,员工培训投资额,15%,人力资源部,1.5%,人均培训时间,15%,人力资源部,1.5%,2021/10/1,15,（一）关键绩效区域,是指直接与发展战略相关的责任和价值领域,概括为：追求财务绩效、创造客户价值、改善内部运营、组织学习和成长四大关键绩效区域,它们的排列顺序代表企业价值创造、绩效提升 的过程,（二）一级权数,代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和优先顺序,其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的经验判断,用百分比加以明确界定,要经得起反复推敲和集体讨论的检验,2021/10/1,16,（三）工作目标,是指当期在相应关键绩效区域的重点工作,明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键任务,首先明确什么是正确的事情，然后追求把事情做正确,（四）关键绩效指标,是指选择合适的关键绩效指标来评估界定的重点工作,有针对性、创造性地选定恰当的指标名称和指标形式,指标的选择以适用为前提，在于精不在于多，不能为量化而量化,2021/10/1,17,（五）二级权数,其作用类似于一级权数,二级权数代表同一关键绩效区域的各个KPI的相对重要性,（六）计算方法,是指明确定义每一个KPI的具体衡量方法，即计算公式,可以进一步补充界定KPI的涵义,（七）数据来源,是指从机制上保证基础数据的日常记录和积累,明确界定KPI所需客观数据的责任人和责任部门,2021/10/1,18,（八）目标值,包含两方面内容：一是明确规定KPI理想水平的度量值；二是明确给定具体的考核标准。,评估实务中的标准结构,KPI实际水平 绩效结果 绩效等级,区 间 状 态 分 值,* 显著超标（优秀） 5,* 超标（良好） 4,* 达标（合格） 3,* 未达标（差） 2,* 严重未达标（极差） 1,2021/10/1,19,（九）加权绩效权数,每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权数其对应的二级权数,平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为100%,绩效评估结果=绩效分值=(每一个KPI的等级分值加权绩效系数),绩效分值往往运用于评定绩效工资或绩效奖励总额，往往采用以下评定模型：,部门绩效工资总额 =目标绩效工资（部门当期绩效分值/及格绩效等级分）,部门绩效奖励总额 =目标奖励额 （部门当期绩效分值/及格绩效等级分）,2021/10/1,20,七、 绩效目标的设定,（一）绩效目标的定位,分别从财务绩效、客户价值、内部过程、学习成长四个战略性角度（纬度）；以及从时间、数量、质量、成本四个技术性角度（经度）来描述,2021/10/1,21,子分公司战略目标,财务,客户,内部,学习,集团公司战略目标,财务,客户,内部,学习,集团公司年度经营目标,集团公司级平衡记分卡KPI,集团公司各部门年度工作目标,部门级平衡记分卡KPI,子分公司年度经营目标,公司级平衡记分卡KPI,部门年度工作目标,部门级平衡记分卡KPI,个人年度工作目标,个人级平衡记分卡KPI,（二）工作流程,2021/10/1,22,（三）总体原则,经营目标服从并服务于战略目标,局部目标服从并服务于整体目标,下级目标服从并服务于上级目标,个人目标服从并服务于团队目标,大目标决定小目标，小目标支持大目标,大小目标层次分明、有机统一,2021/10/1,23,（四）关键绩效指标（KPI）的涵义,KPI是对绩效目标实现程度的具体反映,绩效目标通过若干KPI 具体描述,KPI的建立为绩效目标找到衡量方法、途径和形式，从而为目标的实现程度提供量化的评估依据,一个可操作性的KPI一般包括：指标名称、指标计算方法、数据来源、指标的目标值和评估标准以及指标的权重,KPI系统有利于理清工作思路、区分轻重缓急、确定优先顺序、确保关键绩效目标实现,2021/10/1,24,八、引入平衡计分卡的基本程序,平衡,计分卡,1.说明愿景,阐明愿景,达成共识,3.业务计划,设定目标,战略举措保持,一致,分配资源,2.沟通与联系,沟通与教育,设定目标,薪酬与绩效,指标指标相联系,4.反馈与学习,明确对愿景的共识,提供战略反馈,促进战略考察与,学习,2021/10/1,25,九、个人级的平衡计分卡,关键绩效区域,一级权数,工作目标,关键绩效指标,二级权数,计算方法,数据来源,目标值,加权绩效系数,策略与计划性工作,基础工作,员工发展,自我发展,2021/10/1,26,个人级和单位级平衡记分卡的区别在于“关键绩效区域”的表述上,基本思路是：员工的工作职责涵盖发展业务和发展人员两大领域，两者必须平衡,策略与计划性工作是指关系发展策略、或中长期计划性质的工作，一般只对管理层员工有这一层次的要求,基础工作是指基本职责及其日常工作内容，对所有员工都有此项要求,员工发展是指对人员培养和开发的职责及其工作内容，一般只对有直接下属的管理层员工有项要求,2021/10/1,27,自我发展是指在自我能力提升、知识更新、观念转变等方面的职责内容，对所有员工都有此项要求,传达的基本理念是：组织可持续发展的绩效文化，应该追求业务发展和人员发展两方面的绩效目标，应该兼顾短期与长期发展目标，并在每一阶段的绩效管理制度安排和实践中予以明确体现,2021/10/1,28,平衡计分卡和关键绩效指标法的比较,对比要素,平衡计分卡（BSC）,关键绩效指标法（KPI）,管理趋势,管理思想,全方位、立体评估,若干关键成功因素评估,应用对象,战略、企业、部门、岗位,战略、企业、部门、岗位,应用业务,越大越复杂越有作为,范围相对独立,对业务的影响,团队、成员、顾客、供应商,重点突出，方向明确,行为方法,制作思路,战略目标，分层单独制定,从战略目标起自上而下,评估指标数,每个组织1520个,58个,操作难易,难,难,制作方法,战略目标多角度KPI,鱼骨图关键成功因素KPI,结果特性,对企业的影响,对管理体系、方向有影响,对流程关键环节有影响,时间特性,指出方向，向前看,指出部分方向，向前看,可比性,自身不同期次部分可比,纵向、部分横向可比,副作用,影响到管理系统,容易使工作不全面,对绩效的影响,保持长期绩效，不偏倚,对工作主要方面有进展,2021/10/1,29,某建筑企业导入平衡计分卡的实践,2021/10/1,30,一、平衡计分卡导入的环境与战略目标分析,（一）需要回答的问题,我们的客户是谁？主要竞争对手是谁？,我们的核心能力是什么？核心业务是什么？,510年的战略规划如何？年度发展重点是什么？,我们的愿景如何？,（二） SWOT分析,带着上述问题，运用SWOT分析方法研究行业和企业的机会、威胁、优势和劣势,2021/10/1,31,（三）发展战略和目标,战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度；向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长期可持续发展,年度目标和主要发展计划,近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平；多元化实业经营并举的工程总承包公司,主营业务目标：石油化工、制药、电子、造纸、市政大型公建等工程；年产值稳定在7亿元以上，利润2800万元以上,2021/10/1,32,多元经营目标：钢结构制造业一三年内达到年产值2亿元以上，利润800万元以上；其他相关产业投资30005000万元，形成年营业额1亿元以上年利润500万元以上,管理目标：增强经营能力、实施科技兴企、强化人才优势、提高管理效率,2021/10/1,33,实现目标的价值链系统,利,润,利,润,企业愿景,战略目标、规划、计划,人力资源,项目,承揽,售后,服务,项目,筹划,项目,施工,竣工,验收,技术,财务,管理,质量安全,管理,合约,管理,采购供应,管理,2021/10/1,34,二、导入平衡计分卡的前期工作,（一）组建管理团队,管理委员会,（总经理、专家组长等）,管理委员会,（人力资源经理、,各部门经理等）,咨询专家组,相关资源,（分包商、,供应商等）,2021/10/1,35,（二）前期调查,了解全体员工对战略的认同程度,认清企业现在的绩效管理实施状况,促使员工对平衡记分卡的认识与认同,（三）组织架构梳理与流程优化,以企业战略为重点,突出企业核心资源,简化结构、强职能管理,优化流程管理，注重核心流程,关注企业专业技能优势,2021/10/1,36,基于战略的组织,战略,核心,技术,价值观,愿景,关键工作,与流程,组织结构,人力资源,管理系统,企业文化,2021/10/1,37,三、指标分析阶段,（一）构建指标,收集整理指标信息：工作小组根据部门职能、业务流程，收集汇总本部门业务所有指标,指标分析：专家顾问和工作小组一起对所有指标按照不同的战略主题和重要程度进行分析、评价，确定关键绩效指标,对形成的绩效指标在各部门及层面进行横向和纵向的沟通，形成公司的绩效指标体系,具体分解指标，如：,2021/10/1,38,战略层面指标：根据企业战略，按平衡计分卡四个区域构建。如：投资利润率、客户满意度、内部管理规范高效、持续发展的人力资源等,部门层面指标：基于战略目标及战略主题，分解公司级指标，形成部门的指标。如：成本降低额、客户投诉率、材料周转率、项目进度控制程度、劳务队伍招议标率、物资采购招议标率、质量安全目标完成率、部门（团队）建设情况、培训目标完成情况等,员工层面指标：在部门（或项目）指标确定后，将各项指标分解至每一个员工。如：成本降低率、工作流程实现程度、现场作业程序执行情况、客户投诉响应时间、个人学习发展计划完成情况等,2021/10/1,39,部分绩效指标,区域,战略主题,关键绩效指标,财务,生产力战略,主业务产值、其他业务产值、内部资源的有效配置、市场的合理布局等,股东价值,产值利润率、投资报酬率、市盈率、净资产倍率等,竞争优势与获利能力,现金流量、主业务市场份额、其他业务的发展速度等,低成本,项目成本降低率、各项费用的控制指标等,客户,顾客满意,工程质量、工程现场组织、价格、服务、品位等,稳定重要客户,市场份额、留住客户能力、保持现有主要客户能力、顾客忠诚度等,提高信誉,顾客对企业的评价指标等,2021/10/1,40,区域,战略主题,关键绩效指标,内部,运营有效,施工组织流程、各专业安装流程、安全控制目标、现场作业程序、环境控制目标、工程效验资料完善程度、报价偏差等,产品领先,工程质量目标、施工现场CI达标率、竣工工程一次交验合格率等,管理创新,项目市场开发进度、施工工艺改善程度、科技创新率等,学习与成长,人力资本,任职资格达标率、关键后备人才储备率、劳动生产率等,组织资本,员工忠诚度、尊重满意指标、自我实现满意指标、团队合作精神等,发展能力,研究开发能力、团队学习状况、雇佣期限、员工满意度、员工培训达标率、员工流失率等,2021/10/1,41,（二）指标价值链,在指标之间寻找对应的逻辑关系,在价值指标链上分别列出公司的战略目标，战略主题，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，将这些指标对应于主要考核部门,2021/10/1,42,财务类指标价值链,战略主题（目标）,关键绩效指标,考核指标,主要考核部门,实现产值利润目标,主营业务产值,施工任务承揽总量,市场营销部,主营业务增长率,市场营销部,施工任务完成额,项目管理部,实现利润,主业务利润额,各部门,二级单位,项目管理部,其他业务利润额,成本费,用控制,成本降低率,各部门,成本费用总额控制,材料、机械使用效率,项目管理部,2021/10/1,43,客户类指标价值链,战略主题（目标）,关键绩效指标,考核指标,主要考核部门,客户满意,客户满意度,文明施工组织评价,项目管理部,工程质量达标率,工程进度达标率,客户服务满意度,重要客户保持能力,动态跟踪服务,市场营销部,重要市场二次开拓,客户关系管理,客户评价,管理能力评价,各部门,市场信誉评价,2021/10/1,44,内部运营类指标价值链,战略主题（目标）,关键绩效指标,考核指标,主要考核部门,优化施工,流程,提高管理,效率,施工流程控制,各专业安装流程控制,项目管理部,质量控制目标（,Q,）,安全控制目标（,S,）,环境控制目标（,E,）,施工工艺改善流程优化,施工工艺改善程度,科技创新达标率,2021/10/1,45,学习成长类指标,价值,链,战略主题（目标）,关键绩效指标,考核指标,主要考核部门,提高员工技能水平,任职资格达标率,任职资格条件合理性,人力资源部,任职期间考核覆盖面,人力资源部,/,主管部门,员工培训达标率,培训计划制订及时与质量,人力资源部,/,项目管理部,培训参加率,培训满意度,培训反馈调查频率,2021/10/1,46,（三）战略主题规划图,建立绩效指标链后，只反映关键绩效指标和考核指标与某一战略主题（目标）有支持和因果关系（仅在某一战略主题指标链内部有关系）,企业在实现生产经营过程中有许许多多的战略主题，它并没有反映出与各战略主题之间的关系,各战略主题与企业最终财务目标的关系，需要规划出各战略主题之间以及对公司级战略目标的支持关系体系图,2021/10/1,47,战略主题规划图,财务类,客户类,内部运营类,学习成长类,主业务市场占有率,任职资格达标率,任职资格达标率,任职资格达标率,任职资格体系建设,任职资格考核指标,利润,施工产值,主业收入,其他业务收入,成本,市场占有率,业主评价,投标报价,施工组织,质量安全,进度控制,资金计划,采购成本,资格评价/报价合理,采购价格,/,供货及时,预付合理/回收款项,进度计划/售后反应,工程交验合格率,组织设计/工艺改善,培训实施效果；培训的改善程度,激励体系建设；员工流失降低率；,员工工作热情评价,重要客户满意度,2021/10/1,48,四、构建平衡计分卡,（一）公司层面的平衡计分卡,公司层面的,平衡计分卡样本,2021/10/1,49,公司愿景、战略目标：,区域,目标,指标,权重,目标值,评估值,改进期望值,财务,客户,内部运营,学习成长,计划确认,部门经理签字：,分管领导签字：,总经理签字：,评估得分,主管领导确认：,总经理签字：,评估绩效等级,评估说明：,2021/10/1,50,(二)事业部、部门、项目层面,的,平衡计分,在公司指标体系中根据部门职能和对目标实现支持程度，选择对目标实现相对最重要的指标建立指标链和部门目标规划图,形成事业部、部门、项目层面,的,平衡计分卡,某项目平衡计分卡,2021/10/1,51,公司愿景、战略目标：,(1)年营业额10亿元以上利润4000万元以上；(2)多元化经营并举的工程总承包公司；(3)不断提升竞争能力，提高市场知名度,确保公司的长期可持续发展,部门（项目）目标：,优化管理流程，为业主提供满意工程的同时为企业培养石化项目管理专业人才，完成施工产值1.6亿元，实现800万元净利润,区域,目标（主题）,指标,权重,目标值,评估值,改进期望值,财务,产值1.6亿元,净利润800万元,完成施工任务1.6亿,10%,1.6亿,1.8亿,工程毛利润1600万,15%,1600万,1700万,费用成本控制400万,15%,400万,480万,客户,业主满意,工程一次交验合格率达100%,5%,100%,业主工程评价A级,5%,A,A,+,内部运营,改善工艺优化管理流程,施工工法1部,5%,1,科技创新3项,5%,3,质量目标鲁班奖,10%,鲁班奖,安全管理目标无重大伤亡事故,10%,无重大伤亡事故,杜绝伤亡事故,环境目标绿色工程,5%,绿色工程,2021/10/1,52,区域,目标（主题）,指标,权重,目标值,评估值,改进期望值,学习与成长,为企业培养石化项目管理人才,培养石化项目专业管理人才,10,人,10%,10,15,营造项目凝聚力，争创“团结协作示范团队”,5%,“团结协作示范团队”,计划结果确认,项目经理签字：,分管领导签字：,人力资源部经理签字：,总经理签字：,评估得分,主管领导确认：,总经理签字：,评估绩效等级,评估说明：1、每项指标的标准评估值为100分,2、定性指标按完成比例评分，如完成92%就92分,3、定量指标按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完,成较差60-70；完成很差60以下,4、评估得分评估值权重,5、评估绩效等级对绩效薪等级标准,2021/10/1,53,（三）员工个人的平衡计分卡,关键是找出员工个人的KPI,员工的工作基本上是上级安排与设定的，对公司战略目标没有直接驱动力，体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的,因此在设计员工的KPI时，除了部分是由部门指标的分解外，很大一部分是由岗位职责推导而来,某项目管道安装技术负责人平衡计分卡,2021/10/1,54,部门（项目）目标：,优化管理流程，为业主提供满意工程的同时为企业培养石化项目管理专业人才，完成施工产值1.6亿元，实现800万元净利润。,员工个人目标：,遵守岗位职责，努力实现项目目标。,区域,目标（主题）,指标,权重,目标值,评估值,改进期望值,财务,控制生产成本和提高利润,提高下属效率，减少人工费用,15%,降低2%,3%,合理安排机械台班，降低机械台班费用,15%,降低5%,6%,客户,业主满意,管道安装工程合格率达100%,10%,100%,内部运营,改善工艺、创新管理,质量目标单项无质量问题,15%,单项优质,符合管理方针和程序文件,安全管理目标无重大伤亡事故,10%,无重大伤亡事故,杜绝伤亡事故,2021/10/1,55,区域,目标（主题）,指标,权重,目标值,评估值,改进期望值,学习与成长,为企业培养石化项目管理人才,培养石化项目管道专业人才3人,15%,3,5,营造管道安装小组凝聚力，为项目争创“团结协作示范团队”奠定基础,10%,“团结协作示范团队”,计划结果确认,管道安装技术负责人签字：,项目经理签字：,分管领导签字：,评估得分,项目经理,确认：,分管领导签字：,评估绩效等级,评估说明：1、每项指标的标准评估值为100分,2、定性指标按完成比例评分，如完成92%就92分,3、定量指标按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完,成较差60-70；完成很差60以下,4、评估得分,评估值,权重,5、评估绩效等级对绩效薪等级标准,2021/10/1,56,