国际企业人力资源管理

,*,*,来自,中国最大的资料库下载,来自,中国最大的资料库下载,*,*,2024/10/3,1,國際人力資源管理,臺北大學企管系,徐純慧,2009.06.08,2024/10/3,2,國際人力資源管理,國際人力資源管理導論,國際人力資源的招募與甄選,績效管理,訓練與發展,薪酬管理,回任,勞資關係,2024/10/3,3,國際人力資源管理導論1/9,何謂國際化,經營資源的跨國配置（）,活動邁向海內外分工與整合,市場邁向國際化,2024/10/3,4,國際人力資源管理導論2/9,國際化的原因,客觀因素,交通、通訊及電腦科技進步神速,國際環境呈現有利的條件,主觀因素,國內市場太小，競爭十分激烈,國內生產過剩，必須仰賴國外市場,2024/10/3,5,國際人力資源管理導論3/9,國內土地成本高昂、工資揚升,國內環保意識高漲,邁向市場多元化，享受風險分散,企業設法規避貿易障礙,引進新式技術，進而獲取行銷通路,企業接近國外消費者（市場）,企業欲確保國外低廉的原料來源,企業欲規避稅賦,企業欲規避貿易及投資障礙,企業欲規避政治風險,2024/10/3,6,國際人力資源管理導論4/9,企業國際化的發展階段,階段,項目,階段一,階段二,階段三,階段四,企業國際化,國內企業,國際企業,多國籍企業,全球企業,基本導向,產品服務導向,市場導向,價格導向,策略導向,競爭策略,國內的,多國的,多國的,全球的,中心觀點,母國中心,多國中心地區中心,多國中心,全球化多元中心,策略假設,一種方法一種最佳方法,許多好方法相等結局,一種成本最低的方法,同時存在許多好方法,受文化差異影響的對象,沒有影響,顧客,員工,顧客與員工,2024/10/3,7,國際人力資源管理導論5/9,定義,指不分國界的利用國際人力資源以達到組織的目標。因此，國際化的經理階層人員不能再以國內的觀點進行策略擬定，而必須以國際化的思考方式才行。,將國際人力資源管理定義為：人力資源活動、員工類型以及營運的國家這三個構面的交互作用。,2024/10/3,8,國際人力資源管理導論6/9,模式,地主國籍,母國國籍,第三國籍,員工類型,地主,國,其他,國家,母國,人力資源活動,獲,得,配,置,運,用,的,營,家,運,國,2024/10/3,9,國際人力資源管理導論7/9,由的國際人力資源管理模式可知，國際人力資源管理比起本國人力資源管理更加複雜，其複雜之處有以下六點：,更多的人力資源活動,需要更加廣濶的視野,更加關心員工之生活細節,外派與留在當地員工其勞力組合的改變,承擔更高的風險,更多外在的影響力,2024/10/3,10,國際人力資源管理導論8/9,國際人力資源管理差異問題,本國與國際之人力資源功能活動,國際化企業最初涉入之產業,在不同國家營運與招募不同國籍員工的複雜性,高階管理者的態度,國際化企業在地主國與本國市場的可信賴程度,文化環境,影響本國與人力資源活動差異的因素,2024/10/3,11,國際人力資源管理導論9/9,不同文化模式中的行為模式,歐美行為模式,東亞行為模式,民族性,人的個性及行為都會改變，故教育訓練很重要，它給員工學習的機會。,江山易改本性難移，人的個性與行為不易改變，故選對人來工作比訓練人來工作還來得重要。,人際關係,個人重於關係，故以人的長處僱用之。,關係重於個人，故採用高階主管所推薦的人員。,行事態度,強調效率。,強調和諧。,行動模式,主動積極：員工主動積極努力工作，並達成工作目標。,被動：員工的努力旨在達到生活無憂無慮的目標。,空間觀念,注重隱私權，主管應關起門來召開重要會議，不容許外來訪或打擾。,在開放的場所召開重要會議，允許來訪者或員工來打擾。,時間導向,行為模式的重點即在年終或各線報表上，眼光則放在長期目標，強調創新與彈性，以因應環境的變遷與未來的動態。,今年的政策與去年的績效相呼應，眼光放在現在或過去。,2024/10/3,12,國際人力資源的招募與甄選1/14,管理人員國籍的任用策略,母國中心取向,地區分權取向,全球整合取向,區域整合取向,2024/10/3,13,國際人力資源的招募與甄選2/14,任用的哲學（彙整任用不同國籍員工的主要優、缺點）,優點,缺點,母國籍員工,可維持或促進組織的控制與協調。,管理者可擁有國際化的經驗。,因為具有特殊技能或經驗，母國籍員工可能是最適合的人選。,比較能確保遵守公司的目標、政策等等。,地主國籍員工升遷機會較有限。,要適應地主國可能要花很長的時間。,母國籍員工可能必須承擔總部不合適的風格或型態。,母國籍員工與地主國籍員工的薪酬可能有所差異。,2024/10/3,14,國際人力資源的招募與甄選3/14,優點,缺點,第三國籍員工,薪資或福利的要求可能低於母國籍員工。,第三國籍員工可能較母國籍員工對地主國環境有較多的資訊。,調任時需考慮可能發生的國際仇恨（如印度與巴基斯坦）。,當地政府或許會排斥聘請第三國籍員工。,在當地服務之後第三國籍員工可能不願意回到自己的國家。,2024/10/3,15,國際人力資源的招募與甄選4/14,優點,缺點,地主國籍員工,沒有語言的障礙。,成本降低而且不需要工作許可。,管理將持續改善，因為地主國籍員工會長久地待在該職位上。,政府政策將會鼓勵聘用地主國籍員工。,地主國籍員工看得見他們未來職涯發展的潛力，而有助改善士氣。,不利於總部的控制及協調。,地主國籍員工在子公司的職涯發展有限。,僱用地主國籍員工不利於母國籍員工獲得海外的經驗。,僱用地主國籍員工可能鼓勵形成國家聯邦，而非全球化。,2024/10/3,16,國際人力資源的招募與甄選5/14,員工甄選,外派人員的甄選,外派人員的甄選有其複雜性存在，在僱用或晉升員工時時，要預測該員工未來最佳時機的績效潛能是一大挑戰，而在國外的環境營運亦會增加不確定性，因此，在討論外派人員的甄選標準之前，須先考量外派失敗問題。,2024/10/3,17,國際人力資源的招募與甄選6/14,外派失敗的原因,美國企業,配偶無法調適,外派人員無法適應,其他家庭因素,外派人員個人或情緒的成熟度,難以承擔較重的國際責任,日本企業,難以承擔較重的國際責任,面對新環境的困擾,個人或情緒上的問題,缺乏專業能力,配偶難以適應,2024/10/3,18,國際人力資源的招募與甄選7/14,甄選標準,跨文化之,適應能力,家庭因素,之需求,專業,能力,國家文化,之需求,國際化企業,之需求,語言,甄選決策,個人,情境,外派人員甄選的要素，此乃根據個人與特定的情境因素。,外派甄選之因素,2024/10/3,19,國際人力資源的招募與甄選8/14,甄選測驗的使用,人格特質（或特徵）是相當重要的 。,使用測驗的方式，應謹慎地選擇，並且考慮信度與效度的問題 。,由於大部分相關的測驗是在美國設計，因此可能有文化上的限制。,與發展出一種評估模式 ，以四個構面來與特定的行為傾向或是可能產生的國際化績效相連結：,自我取向構面 、知覺構面 、他人取向構面 、文化衝突構面,2024/10/3,20,國際人力資源的招募與甄選9/14,影響外派甄選的其他因素,時間因素：外派人員經常在匆忙的情況下，無預警地被選派至國際職缺，然而這種作法卻略過了長期的篩選過程。,人員可用性，國際化企業可能會發現其所喜歡的候選人拒絕該項外派任務，而拒絕的主要理由可能為雙生涯家庭與家庭的考量 。,2024/10/3,21,國際人力資源的招募與甄選10/14,工作許可,國際化企業希望選擇外派人員，不過最終卻發現遭受地主國的阻礙 。,工作許可證只給予外派人員，伴隨配偶或夥伴可能不被允許在地主國工作，由於配偶無法在地主國工作，導致外派候選人拒絕國際外派任務的情況有愈來愈多的趨勢，雖然外派任務被接受，但是也有可能因伴隨配偶或夥伴無法獲得工作許可證而使得外派人員難以適應，甚至導致外派失敗 。,2024/10/3,22,國際人力資源的招募與甄選11/14,選派第三國籍員工,如缺乏有資格或可用的母國籍員工 。,從外部招募與甄選第三國籍的候選人時，可能會有風險存在，因為國際化企業更關注候選人的能力是否能配合企業文化，而不是跨文化的能力 。,各國招募第三國籍人才的方式有所不同：,美國的國際化企業是從美國校園的留學生中招募第三國籍人才。,一種是由內部招募第三國籍員工，如使用內部的溝通媒介，透過電子佈告欄，組織內的刊物等，告知各項職缺的訊息 。,一種新興的趨勢是僱用出生在國外的當地人，例如，英國的國際化企業選擇在加拿大出生的中國人來領導公司在中國的子公司。,2024/10/3,23,國際人力資源的招募與甄選12/14,選派地主國籍員工,選派地主國籍員工須區分選派至當地子公司與選派至母國兩種情況 。,選派至當地子公司：假如國際化企業沒有當地的僱用經驗，則可以將子公司的人力資源部門當地化，或者利用當地的招募系統 。,選派至母國：利用這種方式的動機，通常是為了訓練與發展的目的，這種調動稱為回遣，其理由可能因此舉有助於打破美國國際化企業單一文化的現象 。,2024/10/3,24,國際人力資源的招募與甄選13/14,公平的僱用機會,在美國強制規定退休年齡與僱用限制是不合法的，不過在其他國家可能為法律上的要求 。,公平僱用機會的法律可說明社會中有關僱用的價值觀，並反應出該國或社會的整體價值觀，在部分的中東、非洲、亞洲及拉丁美洲國家，女性通常處於較低的社會地位，而且並不普遍被僱用 。,隨著婦女進入職場的增加，許多西方國家已經制定法律來涵蓋性別歧視問題，國際化企業必須瞭解這些法律，並且確保子公司符合當地的法規，而甄選的程序也必須防止非法的行為。,2024/10/3,25,國際人力資源的招募與甄選14/14,駐外經理應具備的特質,能力,適應性,個人特質,技術知識,領導能力,經驗及過去的績效,對該區域的了解,語文能力,對國外工作的興趣,交際手腕,文化認同感,對新管理型態的認同,對環境限制條件的調適,家庭的適應力,年齡,教育水準,性別,健康狀況,婚姻狀態,社會的可接受度,2024/10/3,26,績效管理1/4,績效評量的影響因素,外派人員績效,文化調適自己家人,地主國環境,母國的支持,任務,薪酬組合,影響外派人員績效的因素,2024/10/3,27,績效管理2/4,國際企業員工績效評估的指標,績效指標：須有客觀的、可量化及以可直接衡量的明確指標 ，如投資報酬率（）、市場佔有率等 。,誰來執行績效評估：一般而言，員工是由直屬主管衡量績效 。,外派人員的績效評量，可能由子公司的執行長、直屬地主國主管或其母國的經理人來執行，視其職位的性質高低而定，地主國經理人對外派人員的績效，有清楚的瞭解並能考量到當地的背景因素，但可能會產生文化上的偏誤及缺乏較廣泛的組織背景考量。,2024/10/3,28,績效管理3/4,標準化或客製化的績效評估形式：標準化的形式有助於蒐集準確的績效資料以及跨部門的比較，但因為在外派環境中，績效環境是多變的，有時甚至變化劇烈，在全球環境中，以國內環境所設定的績效作為基準，變得毫無意義。,評量的頻率：在實務上，績效評估是以年為基礎，而國際企業也是如此。,績效回饋：有效的績效管理系統中，及時回饋是重要的一環 ，相關研究指出，持續的回饋對於達成與修正是很重要的，而且有助於工作的激勵，外派人員被母公司經理人評量時的困難是及時的回饋，也只能在明確指標上可以做到。,2024/10/3,29,績效管理4/4,地主國員工的績效評估,地主國員工的績效評估，是國際人力資源管理研究中較被疏忽的一部分 。,績效評估在不同的國家可能被解釋為不信任或是侮辱，以日本為例，面子是很重要的事，這種習俗影響了績效評估的方式，日本經理人不能直接指出部屬工作相關的問題或錯誤 。,解決文化調適問題的方法之一，是使用地主國人員來協助設計一套針對子公司內當地員工的績效評量系統，當地回應的需求，將影響國際化企業對於標準化績效管理使用的有效性。,2024/10/3,30,訓練與發展1/5,訓練旨在增進目前的工作技能和行為，發展則在增加和未來職位或工作相關的能力，通常指管理工作 。,招募與甄選,訓練,發展,國際團隊,外派前訓練,國際派任,國際訓練與發展,2024/10/3,31,訓練與發展2/5,外派人員訓練,有效的外派就職前訓練計畫 ：包括文化認知訓練、預先訪問、語言教導以及協助處理日常事務。,地主國籍員工訓練 ：由於文化差異的因素，理所當然是國際化企業授權，由地主國去處理，在某些程度上，訓練課程是當地化 。,2024/10/3,32,訓練與發展3/5,地主國籍員工的國際化訓練 ：,促進特定的企業基礎訓練，如百事可樂國際管理處提供品牌製造的銷售管理或製造技術課程 。,技術與管理訓練可能只是最基本的目標，更重要的目標是建立企業的認同。,發展子公司所需的特別技術最省成本的方法，就是讓地主國員工回到母公司，可以很快學習到符合母國需求的相關知識。,地主國籍員工的存在可協助擴展母公司員工的未來展望，並且，擁有特殊知識和技能的地主國員工可以被派任至母公司，可以使母公司的語言能力大大地提升。,2024/10/3,33,訓練與發展4/5,發展國際團隊,建立全球營運，意即有一組國際經理人能前往世界的各個地方，要發展這樣的團隊 。,對各階層的經理人培養國際經驗，其中一個方法就是經由數月至數年的短期派任，建立國際經驗的人才庫 。,各地的國際會議也是培養互動與人際網絡，以建立全球團隊的重要場合 。,為了因應工作團隊的潮流，國際化企業應培養創新、組織學習以及知識移轉，營造企業認同與團隊合作的意識，對於善用企業資源與創意是很重要的。,2024/10/3,34,訓練與發展5/5,駐外人員的發展與訓練模式,提昇駐外人員及駐外主管的效能,對駐外主管的期望績效,回國前的訓練,評估駐外主管的績效,需要發展那些項目,就職前的訓練,職前訓練,地區研究,語言訓練,跨文化的訓練,行為反應訓練,個案研究,就職後的訓練,新進人員訓練,群體間問題解決的訓練,回國前的訓練,有關地主國的文化,政治,經濟,企業,法律及社會等方面的知識,對國際營運中的不同,對象的期望與需求的了解,了解在地主國可能面臨的家庭關係問題,內部的關係,外部的關係,家庭關係,與地主國政府的關係,與總公司的關係,與母國政府的關係,指派任務與工作條件的總覽,增加文化的了解度,增加對地主國的知識,增加對國外工作與外語知識,提升衝突管理的技巧,減少回國後的問題,總目標,問題的認知,發展的目標,評估對發展的需求,發展的類型與方法,駐外期間的成果,期望成果,發展方法,期望成果,2024/10/3,35,薪酬管理1/12,國際薪酬管理的目的,政策必須配合整體策略、結構以及國際化企業的需求。,政策必須能夠吸引並留住企業最需要的人才，因此，政策必須具有競爭力並考量許多因素，像是國外服務的誘因、稅制平等以及對合理的成本給予補償。,政策應能以最節省成本的方式促進國際員工的調任。,政策必須考量公平性及管理的容易度。,2024/10/3,36,薪酬管理2/12,國際員工也有自己的目標，想從企業的薪資政策中達成：,員工期望政策提供財務保障，包括福利、社會保險以及在國外的生活開銷。,員工期望外派工作能帶來財富的增加，不論是收入或是儲蓄方面。,員工期望政策能包含住宅、子女教育以及休閒渡假在內（其它還包括職位晉升與回任）。,2024/10/3,37,薪酬管理3/12,國際薪酬管理的主要成分 ：,本薪：本薪是現金報酬的數量並且是其他報酬因子（如紅利與福利）的指標；對外派人員而言，它是許多津貼的組合，以及計算福利與退休金的基礎 。,國外服務的誘因與艱苦加級：作為接受外派的誘因或派任艱難工作的補償 。,津貼：包括對於母國與外國間生活成本差異的補償。這些津貼包括住宅津貼、離家津貼、子女教育津貼、搬家津貼等 。,2024/10/3,38,薪酬管理4/12,福利：企業在福利項目上必須注意許多問題。,是否對外派人員實施與母國相同的制度，特別是在稅金上無法扺減時。,是否讓外派人員加入地主國的福利制度，並且、或是進行某些修正。,是否讓外派人員擁有母國或地主國社會保險福利。,國際化企業並且提供渡假福利，包括定期的假期，年度家庭休假通常提供機票使員工家人得以回國。,2024/10/3,39,薪酬管理5/12,國際薪酬管理的方法,地主國水平法：主要特徵為,以當地市場為基礎。,根據衡量的比較結果：,當地國民（地主國籍員工）。,相同國籍的外派人員。,所有國籍的外派人員。,報酬以所選擇的衡量比較為基礎。,在薪資較低的國家，本薪與福利將以額外報酬做補償。,2024/10/3,40,薪酬管理6/12,地主國水平法：優、缺點,優點,缺點,與當地員工一視同仁。,簡單易懂。,認同地主國。,不同國籍員工之間的公平性。,就同一員工而言，不同派任工作之間的差異。,同一國籍外派人員在不同國家之間的差異。,回任的問題。,2024/10/3,41,薪酬管理7/12,平衡表法：主要特徵為,基本目的是維持母國相同的生活水準，加上財務誘因。,母國的薪資與福利是這個方法的基礎。,根據母國水準平衡在地主國的額外開銷。,增加財務誘因來構成薪資組合具有吸引力。,國際化企業多採用此法。,2024/10/3,42,薪酬管理8/12,四類與外派人員有關的花費被納入平衡表法中：,物品與服務：母國的費用項目，如食物、個人保健、服飾、家具、休閒、交通以及醫療。,住宅：在地主國與居住相關的費用。,所得稅：母國與地主國的所得稅。,準備金：儲蓄、福利費用、退休準備、投資、教育費用、社會保險等。,2024/10/3,43,薪酬管理9/12,平衡表法：優、缺點,優點,缺點,公平。,任務之間。,同一國籍外派人員之間。,有助外派人員回任。,容易溝通。,產生差異。,不同國籍外派人員之間。,外派人員與地主國籍員工之間。,複雜而不易執行,2024/10/3,44,薪酬管理10/12,稅金：,稅金可能是人力資源部門人員與外派人員最關心的問題，因為它經常引發情緒上的反應。,一個海外的工作可能會被雙重課稅在地主國和母國 。,處理國際稅金的問題的方法：,稅均法（ ）：公司對母國籍外派人員保留與母國應繳稅金同等的金額，支付其在地主國所有的稅金。,稅盾法（ ）：員工支付在母國應繳的稅金。,稅均法是國際化企業較普遍的賦稅政策，對母國籍人員而言，稅金的支出與在母國收入及家庭狀況相同的人相等。,2024/10/3,45,薪酬管理11/12,國際生活成本資料：,對國際化企業而言，必須持續獲得即時國際生活成本的資訊 。,使用平衡表法的國際化企業，必須根據生活成本時常更新報償組合，例如資料的更新比不上生活成本上升的速度，就會導致許多的抱怨 。,根據針對27個經濟體所計算的指標研究中，1997年企業成本最高的前十名為：,1.德國 2.美國 3.比利時 4.英國 5.法國 6.荷蘭 7.瑞典 8.澳洲 9.義大利 10.新加坡 。,德國是最昂貴的國家，因此基本薪資最高；第二名美國，因為經理人薪資高，通常己開發國家比開發中國家較昂貴，因為前者薪資較高。,2024/10/3,46,薪酬管理12/12,母國籍與第三國籍人員的區別 ：,平衡表法會產生不同國籍外派人員的差異，因為其母國基本薪資的不同 。,國際化企業需要將薪資政策與招募政策及人力資源哲學配合 。,如果企業實施人種集中政策，其薪資政策應就外派人員做整體考量（相對於母國籍人員再加上國際服務成本）。,如果實施的是地理集中政策（用人唯才不考慮國籍），對第三國籍人員而言就無法清楚地定義母國。,公司需要為主要的經理人建立一套國際化基礎的薪資系統，並且以主要貨幣支付，如美元或馬克，這套系統使企業能夠處理經理人在本薪上的差異。,2024/10/3,47,回任1/7,外派的過程也包括回任，此項活動意指外派者回到母國。,招募,與甄選,行前,訓練,在任中,回任或,重新指派,包括回任的外派過程,2024/10/3,48,回任2/7,回任可以分成四個相關的階段：,搬遷,準備,移轉,再適應,回任過程,回任過程,2024/10/3,49,回任3/7,再進入的過程是許多因素之間的交互作用，而其主要因素歸類成為兩個標題，分別是：與工作相關的因素以及社會因素。,與工作相關的因素 ：,對生涯的焦慮不安,某些國際經驗不被承認,面對新角色的需求,失去地位與報償,改變的觀點 全新的自我 組織/工作環境的改變 社會/文化改變,再適應,回任的再適應,2024/10/3,50,回任4/7,社會因素 ：,社會網路的再建立相當困難。,孩子們也會碰到再進入的困難，太久沒有接觸到當今流行的俚語、運動以及流行資訊，因此難免會產生一些適應上的問題。,配偶在再進入工作職場時常會遭遇到困難 。,根據研究指出：有些公司在員工回任之後，提供工作協助給配偶，其21%是指協助尋找合適的工作、9.8%提供諮詢、6%對再訓練提供財務上的協助。,2024/10/3,51,回任5/7,國際化公司的回應,早期的研究認為，國際化企業往往會忽略有關回任的議題，在1997年研討會的研究報告指出，只有27%公司會探討有關再進入的議題，例如生涯目標、績效、再進入的計畫 。,回任問題所以會被忽略的原因，可能是因為回任問題不怎麼引人注目，或是回任的成本過高 。,根據調查，美國國際化企業在國際外派期間的花費約100萬元，他們認為，假若25%的員工在回任一年內離開公司，則對公司來講這是一種財務和人力資本的損失 。,2024/10/3,52,回任6/7,正式的回任計畫應包括那些？,準備、搬遷以及移轉的資訊（公司可以提供什麼協助）。,財務及稅務的協助（包括福利、稅的變化以及海外津貼的損失）。,再進入的職位以及生涯路徑的協助。,緩和文化的衝擊（包括家庭的迷失）。,學校系統以及孩童的教育。,工作場所的改變（例如公司文化、結構、分權）。,壓力管理與溝通相關的訓練。,建立網路機會。,協助新社會互動的形式。,回任方案的主題,2024/10/3,53,回任7/7,某些公司會為外派者指定一位輔導員（），主要在避免我們之前所提過的離久則情疏的感覺，透過定時的傳達資訊，則外派者面對再進入將從容以對 ，輔導員的義務包括：,在派任的期間，與外派人員保持聯繫。,確保外派人員能夠即時地瞭解有關母國發展的資訊。,確保外派人員也在公司的管理發展方案當中佔有一席之地。,在回任的過程中協助外派人員，並且包括幫助他們回任之後仍能佔有某一職缺。,2024/10/3,54,勞資關係1/4,國際化企業母國是否會捲入勞資關係，受下列幾個因素的影響：,子公司之間生產整合的程度 。,子公司所有權的國籍 。,國際人力資源管理的取向 。,國際化企業先前的勞資關係經驗 。,子公司的特性 。,母國產品市場的特性 。,對工會的管理態度 。,2024/10/3,55,勞資關係2/4,工會與國際勞資關係,工會會在三方面限制國際化企業的策略選擇：,影響工資水準 ：勞工成本在決定成本競爭力時，仍扮演著重要的角色，因此，工會影響工資是相當重要的，若國際化企業無法成功地管理工資水準，則將造成勞工成本的劣勢，而使其策略選擇受限。,限制國際化企業的能力而改變僱用水準：藉由遊說本國政府引進解僱法規，或透過國際組織來管制國際化企業。,妨礙或制止國際化企業全球整合的營運：許多國際化企業因而去整合與實施最有效率的營運作業 。,2024/10/3,56,勞資關係3/4,工會對國際化企業的回應,工會可以從幾方面看出國際化企業對工會及員工的利益衝擊 ：,強大的財務資源：國際化企業有能力吸收某一國外子公司與地主國工會對抗之後所產生的損失 。,原料供應的多重來源：可降低國際化企業因為地主國工會罷工而遭受的打擊 。,有能力將生產設備移轉到其他國家：國際化企業將考慮國家的相對優勢，進而決定是否在當地發展。,職權的執行過於遙遠（例如國際化企業的公司總部）：員工代表也無法清楚地瞭解國際化企業整體的組織策略和活動。,2024/10/3,57,勞資關係4/4,具備許多產業的生產設備：大部分國際化企業的營運是著眼於許多產品線上。,在勞資關係中具有較高深的知識和專門技術。,有能力進行減緩投資：如果國際化企業拒絕投資額外多餘的資金，則該工廠將變得過時而且沒有競爭力。,工會對國際化企業的回應有三種：設置國際貿易辦事處、透過工會遊說促使國家立法來加以限定，以及藉由國際組織的規定來影響國際化企業。,2024/10/3,58,Q & A,