团队管理能力提升培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,WWW.HILL.NET.CN,团队管理能力提升培训,自我管理,-,为什么这么忙？,当加班成为家常便饭的时候，如何提高工作效率？,本身工作任务较重，但仍有部分人员向你核实你工作范围,以外的事情，该如何处理？可以使用哪些方法进行委婉拒,绝？,如何在保证按时完成工作的前提下又保证工作质量？,当每件事情都是既重要又紧急的情况下，请问工作时间如,何分配？,在不影响正常工作的情况下完成额外的工作任务,现场管理,-,恩多一点？还是威多一点？,与员工沟通时尽管很细心、很用心也苦口婆心地，但员工不能理解，而且个别人不能接受自己的观点，一味地固执己见，甚至口出狂言、脏话。,为什么忠言就逆耳？,对于客户代表如果过于严格说你这个人太坏,如果稍候好说话一些,他们又不太自觉,在管理力度上该如何把握才恰当？,我想以朋友的方式与员工相处,但发现在关系好是非常好,但好像又没有了威性,.,如何在严格执行公司规章制度的前提下与下级保持亲切的关系？人性化管理与军事化管理的如何平衡把握？,在业务培训时无法具体了解客户代表的接受程度。,公司组织的培训很多人不愿在休息时间参加，甚至觉得是浪费时间，自然就不会认真听讲！,现场管理工作中需要现场进行业务答疑，但是我们现在的主要工作内容已与业务接触不多了,如何让培训更具实用性？,课件制作如何才能做到重点突出？,如何收集具有启发性的案例？,如何做好培训需求分析？,如何将业务培训做得更有趣？,如何帮助客户代表提高现场解决问题的能力。,新员工学习态度不端正,业务培训,-,理论与实际效果的结合？,如何与其他各个部门作好沟通工作？,当工作的检查结果与一线管理人员的考核结果不同时，如何通过有效的沟通在观点上达成一致？ （就是指大家在是同级的条件下，如何沟通更富有技巧？）,人与人间计较得太多，而我又太注重气氛，喜平和，不喜邀功，喜稳重踏实，不喜哗众取宠，所以往往感觉自己很孤立，不合群，所以别人认为我清高，这让我很困惑,很多事情自己有个人见解，有好的提议，但周遭的人认为我做事太认真，说我不随大潮，但这是我一惯的作风，,“,众人皆醉我独醒,”,，困惑啊,平行沟通,-,协调为什么哪么难？,对于一些自动台的语音说明，比如说套餐的开通情况，系统把短信、呼等、呼转、长途等功能都报给了用户，用户往往以为开了另外的业务，总是会再来电咨询。,如何应对敏感性用户。,给用户解释的很清楚，用户在电话中表示满意，但挂机后打不满意！现在的人啊！在接到业务骚扰电话时，无法以让其主动挂机，咋办啊？,说少了，客户听不懂，说多了，接通率上不去，郁闷！,如何在接到郁闷电话后还能笑对下一个电话,既要保证通话时长，又要求回答全面并做到及时回访，如何保证三者平衡？,客户沟通,-,为什么,“,坏,”,客户哪么多？,组织活动找不到突破点，总觉得达不到预期效果；,如何快速有效转变员工观念；,对一些指标的规定，比如说通话时长，如果太短的话，可能影响到服务质量。,拉拢更多的用户使用我们的业务是必要的，但是在用户不知道的情况下强制开通一些业务，势必要引起很多咨询，甚至是投诉。,苏北苏中,10,个城市的电话全是我们淮安呼叫中心负责的，要是每个地市都有呼叫中心，我们的工作会轻松许多。,对于月考考的内容，似乎跟工作没有太大的联系，但是没个月都要考,哎,我们的困惑,-,为什么公司,？,改善空间逐步变小,控制服务成本的要求趋高，需合理配置服务资源、实现,“,服务效益,”,的最大化,用户的维权意识、法律意识及,“,花钱买服务,”,的观念日益提高,竞争对手对服务日趋关注，且具有极强的快速模仿能力,竞争日趋同质化，,“,传导品质、提升客户感知,”,对服务窗口的要求越来越高,新员工的增加带来管理难度的加大，调动其积极性、主动性和创造性需要一支强有力的一线管理队伍,服务的针对性和有效性对信息系统、人力资源等的支撑需求日益提高,服务管理,面临挑战,客户量的增加、业务的日趋复杂使服务工作量、工作难度逐步加大,服务管理的面临挑战,目的：找到找准方法，解决焦点困惑,课时：,3,天,方法：讲授、研讨、演练、反思、改进,大纲：,第一单元：管理认知提升,第二单元：现场管理,-,绩效沟通面谈,第三单元：基层员工有效激励,第四单元：有效培训与指导,收获：自信、坚强、称职、快乐的呼叫中心管理人员,课程介绍,练习：带着问题听课,1,我今天学到了什么？,2,感触最深的是什么？,3,回岗位以后，我将结合所学能做到什么？,4,我需要进一步解决的问题有哪些？,5F,学习建议,F,orgetting,（忘记外界的事）,F,eeling,（感受你的角色）,F,ollowing,（完全地参与）,F,acing & devoting,（正视及奉献你的体验）,F,arsighting,（具有远见性）,何谓,“,管理,”,？,何谓,“,主管,”,？,1,、主管不是主官,2,、主管是劳心而非劳力者,3,、主管是人才而非人手,4,、主管是既管又理的人,5,、主管是负责单位绩效成败的人,主管应具备的能力？,督导管理是什么？,基层,中层经理,高层,督导层,督促,引导,+,堵促,引捣,+,督导管理不是什么？,为什么要强调,“,督导,”,世界一流企业,资产规模,公司市值,用户总数,千人投诉率,网络覆盖人口数,服务网点数,R&D,投入占收入比率,制度创新,使命，远景和价值,国际收入所占比例,市盈率,所有者权益报酬率,三年营业收入增长率,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,网络覆盖率,品牌知名度,MOU,ARPU,离网率,过去三年用户增长率,薪酬体系,统一财务、采购、人员调配,网络质量,信息化,服务质量,客户,创新,管理,财务,新业务收入占总收入比例,每员工服务话务量,客户满意度,营业收入,EBITDA,市场份额,规模,市场,为什么要强调,“,督导,”,员工自我意识增强,优秀员工的流动性,薪金福利攀升且没有障碍,信息充分影响员工的预期,公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化,管理方式趋向于人性化,工作按性质横向联系，组织扁平化,工作人员多样化，人才市场以专业化为主,工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化,员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力,21,世,纪,职,场,员,工,十,大,趋,势,为什么要强调,“,督导,”,工厂型,满意型,冷漠型,老乡型,人情化,标准化,基层管理者类型,呼叫中心现场管理,成功的绩效辅导面谈,现场管理的主要内容,-PDDCCAA,预测话务流量，,计划,资源明确目标；,P,LAN,合理协调资源，,组织,现场服务人员；,D,O,明确工作责任，,部署,现场工作任务；,D,O,建立服务标杆，,评测,现场服务质量；,C,HECK,加强统计分析，,观察,团队绩效水平；,C,HECK,利用技术手段，,指导,个体服务行为；,A,CTION,调动管理力量，,促进,素质持续提升。,A,CTION,每天绩效排名,班前会,/,班后会,录音分享,巡场,1,2,3,4,现场管理的要点,案例讨论：一个问题员工,讨论：为什么员工不做他们该做的事情？,技能,知识,特质,态度,绩效表现原理,绩效辅导面谈四大目标,帮助员工发现问题,提醒员工意识到问题的严重性,使员工承认自身有问题,取得行动的承诺,绩效辅导面谈准备,详阅公司绩效管理制度相关规定,请员工事先填写自我评估表,填妥绩效考核相关表格,了解员工的表现的现状（数据、事例）,安排并通知员工面谈时间与地点,准备面谈时的开场白与面谈重点,计划考核面谈的方式与结论,确认面谈不受干扰,绩效辅导面谈流程,1,、调查现状,2,、观察下属,4,、进行沟通,5,、观念教育,6,、业务指导,7,、督促培训,3,、制定计划,8.,协助规划职涯,9,、总结评估,绩效评估制度的演变,目 标,重 点,对 象,过 程,主 管,员 工,结 果,奖 惩,过去表现,人,单向、主观,判决、评断,被动、反抗,单一程序之完成,改进绩效,未来表现,事,双向、客观,咨询、辅导,主动、合作,人才培训之依据,传统方式,目标导向方式,首先设定标准,清晰易操作的绩效标准,员工首先考虑考核的，而非你希望的,充分准备,用事实、数据证明绩效表现现状,正式的场合，正式的沟通方式，把标准告知下属,帮助下属找到自己绩效低下的原因,正面原则,对下属进行针对性训练，设定最低的预期效果,每次面谈都应设定（重申）绩效标准,持续不断地监督绩效表现,重点整理,基层员工激励实务,员工需求不满时的征兆,士气低落？,讨论：,工作无精打采,经常迟到或早退,经常抱怨或发牢骚,任务经常完不成,工作被动、缺乏主动创造性,经常拖延、推迟工作,士气低落的表现,员工的个人需求长期得不到满足,公司的管理与控制过严,工作目标问题,经常挨批,感到不公平,员工为什么缺乏士气？,讨论：为什么士兵视死如归？,参考：士兵为什么视死如归？,士兵为何视死如归？,他们知道以攻为守是最好的出路,不愿意受军法惩治,士兵很在乎别人的评价,他们被教育要忠于国家，忠于民族,坚信服从命令是军人的天职,信任首长的正确指挥,他们认为后退是懦弱的表现,期望在战斗中立功,他们认为战争能激发生存状态,他们已被训练成条件反射地往前冲,渴望证明作为一名战士的价值,常见的激励误区,激励是公,司的事情,重业务不重激励,激励,=,奖励,激励主要是钱的问题,我的激励没有问题,随意的激励,掌握员工需求,马斯洛需求层次理论,(Maslow),需求层次,需求点,生理的需求,能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性,安全的需求,免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害,归属与爱的需求,爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同,尊重的需求,独立、自由、自信、自尊、获得地位,自我实现的需求,自我理想、充份发挥才能、做有意义、有价值事、获得成就,有效的激励方式,双因素理论,维持因素,激励因素,监督,成就感,公司政策,得到承认,工作条件,工作本身,工资,责任,同事关系,晋升与晋升的机会,个人生活,个人成长,地位,X,、,Y,、,Z,理论,赏罚分明、有赏有罚,有效的激励方式,X,理论,Y,理论,Z,理论,性恶论,性善论,可善可恶、无善恶,法家,儒家,中庸之道,严刑惩罚,谆谆善诱,赏善罚恶,生产导向管理,人导向管理,透过人提高生产的管理,以老板为中心,以员工为中心,以团队为中心,棒子,胡萝卜,棒子加胡萝卜,啃瓜子现象,1,、 无论人们喜欢与否，很容易拿起第,一颗瓜子；,2,、 一旦吃上第一颗，就会吃起第二,颗、第三颗,.,停不下来,;,3,、 在吃瓜子的过程中，人们可能会做,一些别的事情，比如，去洗手间,等等，但是，回到座位上以后，都,会继续吃瓜子，不需要他人提醒、,督促,4,、 大多数情况下，人们会一直吃下,去，直到吃光为止,原因参考,1,、嗑瓜子这种行为很简单；,2,、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。,3,、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮。,管理中的,“,瓜子理论,”,复杂的事情简单化,简单的任务分段化,分段的任务激励化,把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步调可以自由改进，只提出最终要求，这种做法在使员工学会新的技能的同进唤起了他们的工作热情,训练员工对各方面工作有的了解，以增加捃行任务的范围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要，既可增加产量，亦可使用权员工对工作更为满意,让员工自己管理自己，让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者只以教练或顾问的面目出现，以此给员工一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作。,目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感，在具体实施中，通常由工会先瘵员工代表参政或加入革委会，董事会上员工代表可以随时提出意见并参与决策,为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的工作要每一至二小时轮换一次，有的是一至二个月轮换一项新的工作,工作充实制,工作扩大制,工作轮换制,参与管理制,工作自治制,客服中心激励机制,口头表扬,职业规划,拍拍肩膀,授权,了解他的想法,邀请家人,开会通报,生活关怀,加分,上级肯定,奖励休假,送书籍,培训机会,赋予称号,参加活动,晋升机会,适当批评,荣誉胸卡,墙报文化,介绍给上级,轮岗,不埋没功劳,参与机会,肯定建议,娱乐,/,郊游,客服中心激励菜单（一）,销售排行榜,加权平均,“,星级话务员,”,墙报文化,共勉园,员工反馈渠道,经理信箱,/,经理留言板,微笑提点,后台有效支持,理解、宽容,表扬、微笑、,取餐、单独交流与会餐,关心他的生活及家庭,陪着加班送宵夜,以身作则,某客服中心激励策略,用我爱心换您舒心,用我热心换您省心,用我细心换您放心,用我耐心换您安心,用我诚心换您开心,某客服中心激励标语,嘴巴要甜,微笑要诚,动作要轻,脾气要小,肚量要大,理由要少,行动要快,效率要高,观察要勤,脑筋要活,多问一句,多看一眼,多查一遍,“,五心、十要、三多”,“,爱心园地,”,-,用摄影、绘画、播音、手工制作、文学创作等形式，制作墙报、留言板，组织募捐活动等,“,午间充电,”,兼职讲师队伍，进行服务技能学习。,“,加油站,”,学习形体操、自学英语，鼓励员工向内部刊物投稿,某客服中心社团建设,宣传社团,文艺社团,爱心社团,兼职教员,“,某某今天生病了，大家多关心他！,”,“,我从四川回来，带了些好吃的在休息室，下班去吃吧！,”,“,某某的服务真好，我们大家要向她学习啊！,”,“,某某生了个大胖小子，嘻嘻！,”,“,好消息！经理为我们准备了,“,爱心茶,”,（酸梅汤、菊花茶泡制，好料！）,”,“,人人捐赠一元钱，,“,爱心自助小药箱,”,正式服务了！,”,感动：经理向我们深深的鞠躬：,“,谢谢，大家辛苦了！,”,某客服中心“爱心园地”的留言,A:,身教重于言教，待人首重诚心；,B:,设法使部属成为自己的信徒；,C:,身先士卒，要求部属之前要先要求自己；,D:,推行在公众面前表扬，在私下里处理过错；,E:,奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则；,F:,多思考,我,能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制,度化之后，效果就失去一大半,G:,平时工作上的管理就是属于激励的范畴,H:,做好人也要扮坏人,I:,不要掉入,“,公平,”,的陷井,重点整理,有效培训与指导,构成培训的要素,学习内容,(,教材,),环 境,讲 师,受教育者,传授,反馈,员工对公司的最大评价就是,-,培训；,每年制定个人业务承诺，给自己设定目标；,个人技能发展计划的制定；,员工对自己的信心、对自己的发展，要保持一种健康的心态；,员工不只是被使用，而且更能得到培训与个人能力的提高与发展；,建立学习型组织：将学习和人力资源的培训和企业的经营战略联系起来；,公司成长的同时，员工也应得到同比的成长；,一家很能培养人才的公司，必定也更能吸引更多优秀的人才。,IBM,的经验,企业培训的着眼点,做真正解决问题的培训,做短、平、快的培训,做提高业绩的培训,企业培训的特点,祖传的方式,代代相传,参观式学习,看问听记,专业化培训,直接参与,培训的革命,个性化训练,学校式教育,背诵考试,培训方式的演变,以学员为中心,训练模式,以教材为中心,以讲师为中心,训练的三种模式,成人学习心理什么是学习？,自我改变的过程,察觉自身不足,尝试错误的过程,突破习惯领域,寻找未知的答案,提升自我的含金量,改变自己的思想、行为,认知觉悟行动之过程,与环境互动的自我调整,成人学习心理什么不是学习？,欠缺独立思考,熟背标准答案,读书缺乏用心,对自己过度自信,会上课但不求理解,吸收知识但不去应用,成功训练师的三境界,明 师,名 师,名 嘴,1,2,3,启发态度，创造未来,教导技能、解决问题,传授知识、指点迷津,训练专员的定位,服务队伍的训练师、指导人、辅导者,本部经营的策划者、激励者、推动者,企业文化的宣导者、传播者、实践者,训练及组,织技能,服务营销技能,训练专员必备技能,业务推动技能,训练目标,不知使其知,不能使其能,不愿使其愿,感性重于理性,过程重于结果,练习重于学习,深入重于投入,简单重于复杂,身教重于言教,训练原则,课程规划与执行流程,培训需求,培训目标,学员对象,课程内容,培训方式,执行,准备,检讨,试讲,教材整理,怎样开始训练课程,?,课堂提问 趣闻轶事 智力测验 统计数据,热点新闻 轻松游戏 幽默笑话 故事案例,录音录像 设置悬念 问卷调查 歌舞表演,你是谁,?,你为什么来,?,你有何需求,?,我是谁,?,我能做什么,?,我将如何做,?,建立同理心,抓住注意力,怎样在训练中使用随堂讲义,?,随堂讲义的目的,让训练更专业 让课程更充实 让复习更完整,随堂讲义的形式,课程框架 训练提纲 内容简介 思考问题 测试题目 案例 游戏,随堂讲义的作用,留存资料 避免遗漏 当场实做 研讨分析 有助提问 信息反馈,课后复习 追踪评估,随堂讲义的使用,上课前 上课中 研讨前 练习时 总结时 下课后,怎样让问题成为训练的线索,?,要求学员在训练前带着问题来学习,讲师在训练一开始便安排导入性的提问,讲师要准备几个容易引发争论的问题让学员辩论,讲师在训练中故意弄错或搞混一些问题让学员辨别,讲师事先预埋一些较难掌握的问题让学员答疑,鼓励学员在训练中或小组研讨后提出问题,讲师在每个训练小节后指定学员发问,讲师在训练结束前可反串学员进行提问,布置学员在训练后应完成的思考题或实验题,示范,答疑,演练,说明,结论,训练课程的五步法,1,介绍怎么做？,2,示范怎么做？,3,解答怎么做？,4,尝试怎么做？,5,总结怎么做,?,怎样结束训练课程,?,今天训,练的主,要内容,是什么,？,感受最,深的训,练内容,是哪些,？,准备怎,样在实,际工作,中运用,？,建议可,以改进,的地方,有哪些,？,二 要求学员作训练小结：,一 对训练内容进行回顾,三 充满激情地鼓动学员去实践,四 设计一个令人回味与难忘的结尾：,寓言 故事 名言 。,个案研讨训练法,1,、 说明清楚本次讨论的目的,/,达到效果,/,所需时间,2,、 引出一些本次讨论的要点,3,、 细心聆听每位学员意见,4,、 确保学员集中讨论题目，不要偏离转道,5,、 作出适当引导，确定每位学员发表意见，相互交流,6,、 提问一些直接及明确的问题，引发组员思考,7,、 能否取得每位学员的投入及参予,8,、 常常保持立场中立、态度友善,9,、 对学员意见，作出适当回应,10,、能否控制整组讨论气氛,个案研讨,个案研讨实地演练,请听一段录音：系统是绝对不会乱扣帐的,请学员思考服务过程与服务结果的重要性,请学员填写“个案研讨分析表”,请学员注意讲师的操作流程,个案研讨,形式,的好处,建立自己独立思考的能力,获得分析,各种,构想的技巧,获得,下达,决策的技巧,获得互相沟通,构想,的技巧,获得,整,合分岐意见的技巧,获得团队,协作,的技巧,案例,有时缺乏,必要的成熟度,研讨会,没有明确的答案,仅有少数人参与讨论,产生臆测的想法,在事先需要时间来研读,建议采取的行动,方案在真实工作中较难获得反馈,个案研讨,形式,的,受限处,标准,差距,=,问题,现状,解决方案,个案研讨,实务应用,“,三明治,”,教学法,情景式角色扮演训练法,奥地利人发明 希尔人总结推广,案例收集,需要,与同事,积极参与,研讨,共同,建立,技能,建立最大,限度客观性的技巧,案例具有代表性,学员不需花太长的时间来准备,编写剧本,剧名：,时间：,地点：,剧情：,道具：,演员要求：,场景布置,先设定一个情景，如办公室、居家，商场等,再分配角色，如职员、夫妻，以及业务人员,邀请自愿者或指派的合适人选作角色扮演,分发角色扮演者简介,清楚提示每位角色扮演者注意要点,场地,/,道具，安排妥当,剧 名：,莫名其妙的国际长途,时 间：某个上午业务高峰期,地 点：客服中心,经 过：,道 具：桌子、话单,演员要求：先生,-,已婚社区经理 话务员,-,有类似经历的话务员,展示剧情,表演说明,真实地入戏，只有入戏，才能谈出真实的感受；,没有主持人的说明，不要从角色中出来；,客观地反映感受，答案没有对错；,演练目的说明；,演练一次，难得的学习机会。,这是一个真实的案例，可能每个营业员都会碰到；,演员演出过程中，观众不要以任何形式打断演员演出；,所有观众填写,“,演练观察表,”,；,鼓励观众争当,“,点评大师,”,。,现场记录,做的好的地方,需要改进的地方,演练结束后的发问,观众（学员）的表现,剧终采访,服务员：你刚才有什么感受？,服务员：你刚才试图用了什么方法？,客 户：你感受到了吗？,观 众：服务员扮演者做的好的地方？,客 户：你感受到了吗？,客 户：你觉得服务员做的好的地方在哪里？,客 户：你对我们公司及服务员满意吗？,客 户：你希望我们公司（服务员）如何做你才会满意？,观 众：针对客户的期望，大家有什么更好的做法？,客 户：你满意吗？,讲师点评,感谢角色扮演者,对标准教案再次阐述,针对客户认同的技能、观念进行总结,时间需可，其它学员进行一对一演练,情景式角色扮演的操作流程,收集案例,现场记录,表演说明,展示剧情,场景布置,编写剧本,剧终采访,讲师点评,将研讨的,问题,栩栩如生地展现出来,处理行为,态度,方面,强调了,感受,的重要性,有利于,人际关系技能方面的练习,角色扮演,形式,的好处,1,、学员或主持人认为被逼才来参加。,2,、太过随意，学员应付了事。,3,、太过严肃，学员害怕参与。,4,、主持人未设定情景及基本话术，以致跑题太远。,5,、主持人成为解答反对问题专家，而学员未得到真正演练。,6,、观察员太没压力，未做认真观察。,7,、观察者未发现要害缺陷和出色之出，点评空乏，未及时,给予反馈。,8,、单评缺点，使演练者难堪，情绪低落打击自信，今后不愿,再参与。,9,、人数太多，难以掌控。,角色扮演,形式,的,受限处,新时期一线管理人员的转变,从,到,一代名将,传声筒,二传手,演员,我,“,管,”,为上,“,抓,”,权,发号施令,局部利益,一代名君（培养骨干）,放大器,+,刻录机,+,均衡器,组织者,+,参与者,+,推动者,导演,一切服务于业务,“,理,”,为上,“,用,”,权,冲锋陷阵，身先士卒,双赢思维,