明确变革期的组织架构bcsc

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau,*,明确变革期的组织架构，构建并完善,x,集团战略支撑体系,目录,项目回顾,中期报告要点回顾,x,变革期组织架构、部门职责及授权体系,薪酬激励体系要点,绩效考核体系要点,x,流程体系要点,项目实施计划,经过12周的工作，x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报告会,工作周,工作步骤,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,第,6,周,第,7,周,第,8,周,第,9,周,第,10,周,第,11,周,第,12,周,企业内部诊断与战略研讨,收集内部信息，问卷调查,内部深入访谈,补充访谈,/,诊断,/,战略研讨,管控模式、组织架构调整方案,设计集团管控模式,组织架构调整方案建议,授权体系建议,人力资源体系框架,管控模式、组织方案研讨,组织细化、计划预算体系,撰写职位说明书,/,授权体系,计划预算体系,/,核心管理流程,人力资源体系,薪酬激励体系,绩效管理体系,项目启动会议,战略研讨会,中期报告,最终报告,项目阶段性工作及相应成果回顾,阶段一,阶段二,7,周（200,5.3.31-2005.6.3),5,周(200,5.6.6-2005.7.8),时间,中期报告会,最终报告会,主要工作,通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解,x,企业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状,召开战略研讨会，明确,x,未来发展的战略思路,进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议,提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟通，加以确定,设计组织架构、撰写部门职责说明,设计薪酬激励与绩效考核体系框架,设计流程体系改善框架建议,提出计划预算体系建设框架性建议,设计组织变革步骤方案,撰写关键岗位职位说明书,设计集团授权体系,流程培训,撰写关键管理流程，辅导,x,进行业务流程梳理，并与集团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确,职位评估及绩效管理培训,辅导,x,进行进行职位评估,撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与,x,高层研讨确定,实施支持,x,战略研讨报告,中期报告，含：,x,集团内部诊断,x,集团战略理解,集团总部定位和管控模式设计,集团组织结构设计及主要部门职责说明,集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议,x,流程体系、计划预算体系框架建议,x,组织变革步骤建议,集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书,集团授权体系建议,绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要岗位绩效合同,薪酬体系及中长期激励方案,关键管理流程,成果,中期报告后，凯捷与x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专题进行了多次讨论和沟通,专题讨论沟通,集团组织架构及部门职责说明,集团关键职位说明书和授权体系,核心管理流程与业务流程,薪酬体系,中长期激励方案,绩效管理体系,根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果,战略研讨会报告,x,项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算,体系框架建议）,x,集团部门职责说明,x,集团经理以上关键岗位职位说明书,x,集团授权体系,房地产集团总监及以上岗位职位说明书,房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书,x,核心管理流程与说明文件,x,薪酬激励方案,x,中长期激励方案,x,绩效管理方案,x,项目最终报告,提交工作成果,对本次报告会及项目最终报告的说明,本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向,x,集团递交完整的项目成果文件,目录,项目回顾,中期报告要点回顾,x,变革期组织架构、部门职责及授权体系,薪酬激励体系要点,绩效考核体系要点,x,流程体系要点,项目实施计划,中期报告中，凯捷首先对x的发展现状进行了诊断，明确了x发展中面临的问题,运营系统,组织,战略,人力资源,管控,模式,计划预算系统不健全,财务管控体系运转不佳,流程缺乏体系与规范，不能有效执行,人力资源,没有人力资源部门和完整的人力资源管理体系,薪酬的内外部公平性欠佳，福利有待改善,中长期激励缺失,绩效考核粗放，缺少效益指标,培训/职业发展体系没有有效建立,集团组织结构设计不合理，缺乏明确的层级规范,部门岗位职责没有明确界定,汇报关系和权限体系设计不佳，潜在风险大,对不同业务的管控模式不明晰,缺乏组织力，管控力度不足,快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后,集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源与能力的不足,战略指导思想正确，但没有细化，缺少战略规划与滚动调整，不能有效指导战略的执行,中期报告中，凯捷帮助x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的战略思路,企业战略,房地产业务战略,战略态度/举措,增长阶梯,战略支撑体系,价值观,人力资源,组织,结构,计划预算,流程体系,业务组合,战略目标,区域,产品,价值链,管控,模式,战略态度,/,举措：,稳健而积极,价值观：,资源扩张与投资效益并重,战略目标体系：,由财务及非财务目标共同组成的全面的战略目标体系,业务组合：,以房地产开发为核心的房地产产业链多业务的组合，最终形成房地产、资源及资本运作的组合,房地产业务战略：,开发业务,区域：以长三角为重心的“,1,N”,的二三线城市拓展的模式,产品：立足于住宅及配套商业地产开发,其他房地产相关业务：,首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同,房产中介后期发展,物业持有经营应在远期考虑,物业管理不重点发展,业务发展方式：,更多的采用合作、联盟或收购兼并的方式进行发展，以减小风险、加快发展速度,x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x战略支撑体系建设的方向,战略的要求,从开发商向投资商、运营服务商转变,房产开发主业及其相关业务共同发展,定位于二三线城市多地域开发,以房地产金融、营销代理等房地产相关业务的发展带动开发业务发展,现有资源,现有能力,资金不足，融资渠道单一,资产负债率高，融资困难,上市公司无法成为长期资本供应的平台，缺乏长期资本获取手段,公司现有资金分散且整合不佳,开发业务人力资源不足且分散,其他相关业务人员严重缺乏,开发业务能力仍需大力加强,其他房地产相关业务能力需从头培养,财务管理能力滞后，无法与资本市场有效对接,人力资源管理滞后,战略支撑体系需要能够有效整合现有集团资源，拓展外部资源，建设集团的组织力，以弥补资源能力之间的差距,良好的资金实力和投融资能力,领先的二三线区域开发业务能力,人力资源的良好支撑,良好的其他房产相关业务能力,中期报告中界定了未来x集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能,现状,未来,战略中心,+,投资中心,+,业务运作中心,战略中心,+,投资中心,战略中心,强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能,投资中心,统一搭建集团的投资平台,统一行使集团对外的投资管理职能,业务运作中心,集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向,战略中心,强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能,投资中心,统一搭建集团的投资平台,统一行使集团对外的投资管理职能,对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导向,x,各业务的管控导向建议,子公司业务独立性,强,弱,母公司控制力,弱,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,轻工公司,软件,传媒,房产金融,物业管理,营销代理,操作导向,控股,/,全资开发企业,合作开发企业,偏操作导向,控股,/,全资的开发企业：,采用战略偏操作导向，主要通过集团总部子公司项目公司间的功能配置和权限划分得以实现,营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：,采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化,战略导向,上市公司*：,战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构,物业管理、商业经营：,采用战略导向，非集团近期重点发展业务，,以战略规划进行管理,软件、传媒业务：,采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，,以战略规划进行管理,财务导向,轻工公司：,采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报,合作开发企业：,采用财务导向，追求投资回报，个别公司,材料贸易,商业经营,上市公司,房产中介,以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作,关键管理功能和主要管理工具,房地产开发业务价值链,战略规划,计划预算,财务管理,人事,品牌,内控体系,研发策划,规划设计,工程管理,营销客服,项目拓展,策划定位,规划设计,施工图设计,工程管理,采购管理,营销管理,客户服务,集团,下属公司,大,小,客户,内控体系,战略管理、计划预算,研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,下属公司,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,宏观研究：,拟订业务板块的发展战略,产业战略研究（建立行业资料库、统一市调）,当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究,开发拿地：,建立土地储备体系和土地拓展渠道,项目市场调研，拟订,项目建议书,和,可行性研究报告,，组织内部项目评审会，提交,决策委员会,审批,集团主导开发拿地，协助下属公司报建,市场信息和经验支持,协助拿地,主导土地证件办理,策划定位：,主持项目策划定位，制定,项目策划报告,配合集团项目策划定位,项目拓展,策划定位,注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战略发展部负责，自主开发由房地产集团负责,客户,内控体系,战略管理、计划预算,规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,下属公司,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,产品研究,产品研究，制定统一的产品标准,建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系,规划设计,提出规划设计需求,主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审,监督设计院制定项目概算,参与配合规划设计,主持报批报建,标准制定,制定管理标准与监督实施,建立并维护设计领域战略合作伙伴关系,施工图审查,参与施工图会审,主持施工图设计,组织施工图会审,规划设计,施工图设计,客户,内控体系,战略管理、计划预算,工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,下属公司,规划设计,研发策划,集团,主要管理工具,关键管理功能,施工管理,参与、审批项目总控计划书,现场抽检,成本管理,建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库,监督审核项目预算和决算,施工管理,主持编制项目总控计划书,现场施工管理、现场签证等,主持项目竣工验收，备案工程竣工资料,成本管理,目标成本的分解与细化，组织实施,主持项目预算和决算,关系维护,建立并维护战略供应商/合作伙伴,建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台,招投标管理,制定招标标准（包括工程招投标和材料招标）,主持重大工程招标，甲供材料招标等工作,监督招标过程,编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈,参与工程招投标,主持监理招投标活动,负责现场零星采购,主持景观设计和建设,工程管理,采购