建行支行营业经理管理讲座bwrr

Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text, Copyright IBM Corporation 200,5,IBM China,Page,*,Click to add title,Click to change format,*,Click to add title,Click to change format,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,*,Click to add title,Click to change format,*,Click to add title,Click to change format,背景下的营业经理管理,能力提升方向与方法,金融创新,网点转型,目 录,.,银行再造的大背景特征及其影响,1.,银行再造的背景,2.,银行再造的内涵和外延,.,银行再造的机制与营业网点的转型,1.,银行再造的三个原则,2.,流程再造的技术逻辑,3.,银行流程再造的发展方向,4.,以客户为中心的商业银行网点转型探讨,.,金融创新和竞争环境下营业经理的工作角色再认识,1.,营业经理的传统工作模式,2.,营业经理工作角色的转型,.,基础,管理者的综合管理能力提升方法,1.,重新认识基础管理者的工作性质,2.,基础管理者必须具备的综合管理能力,3.,提升综合管理能力的基本理论和方法,.,银行再造的大背景特征及其影响,1.,银行再造的背景,2.,银行再造的内涵和外延,4,银行再造的背景,1,:,金融创新、金融脱媒带来的银行竞争加剧，使银行越发重视成本控制,资本市场的发展使金融脱媒现象得以强化，直接融资与间接融资的比重加快调整，银行业将面临市场总量和内部结构的双重压力。,美国直接融资和间接融资的变化情况,0,500000,1000000,1500000,2000000,2500000,1961,1964,1967,1970,1973,1976,1979,1982,1985,1988,1991,1994,1997,2000,2003,直接融资,间接融资,数据来源：美国联邦储蓄保险署,(FDIC),直接融资已经成为美国经济中主要的融资方式：,1971,年美国直接和间接融资的比例为,37:63,；到,2004,年两者之比为,71:29,5,“,金融脱媒,”,现象产生有其必然性,居民,在信贷管制、利率管制、外汇管制或者持久高通货膨胀的环境下，为寻求更高的回报率和更为多样化的资产形式，脱离银行等受到管制的金融中介机构，在金融市场上购买并持有股票、债券、保险、基金等直接证券。,企业,寻求更为便利的融资渠道和更低的资金成本，在金融市场上通过发行股票、债券、融资票据等直接证券来筹措资金。,集体理财机构,（如基金、银行、保险、证券机构的理财部门）,顺应金融资产多样化的形势，在传统的直接证券和间接证券的基础上，发展出多种形式新的金融产品和金融服务，对传统的金融体系形成挑战。,6,脱媒表现,(1),：居民存款增长率和环比增加额下降,7,脱媒表现,(2),：企业对银行信贷资金的依赖趋弱,固定资产投资资金来源的变化，说明企业开始远离银行,8,脱媒的表现,(3),：银行的流动性风险增大,上市银行在,10,年纷纷展开再融资是一个体现,9,中国各客户群市场规模和增长,（,02-07,年均增长率）,市场收入,(,亿元,),无论从业务总量还是利润率来看，零售业务都最具成长性,随着社会经济和居民收入的快速持续增长，以中小企业和个人客户为主要对象的零售业务越来越重要。,资料来源：,BCG,咨询公司,10,金融脱媒背景下，银行对中小企业的认识和战略发生巨变,大型企业随资本市场移动,商业银行随中型企业移动,小型企业被视作零售顾客,大型商业银行与投资银行整合,商业银行竞争加剧、利润下降,公私业务融合、流程需要调整,IFC,：大多数的私人银行业务客户都是中小企业业主,BCG全球企业银行调查（2006）,显示，金融脱媒现象趋于明显。,在这种环境下，大企业越来越多地利用资本市场来获得金融资源与服务，,而商业银行则都开始把关注重点转向中小企业。,11,为个人和家庭提供全面服务的个人银行业务成为竞争焦点,数据来源：,IBM,商业价值研究院（,2005,）,在收入和盈利结构上，国际领先银行的经验已经表明未来的竞争重点，如：,花旗银行,2004,年零售业务和个人业务的收入达到,130,亿，占总收入的,76.3%,汇丰银行,2006,年消费金融与私人银行业务的利润占全行总利润的,60,以上,个人业务的利润贡献的增长空间巨大,12,信息化进程改变了银行经营的环境和服务模式,产品设计：信息过程中蕴含着产品设计要素,销售渠道：电子化得渠道越来越重要,服务方式：无纸化、非人工化,业务流程：信息集成、集约化处理业务,竞争对手：网络银行、其他传统意义上的非银行金融机构,银行再造的背景,2:,信息技术发展的行业影响,13,14,电话银行的业务成本很低,部分客户欢迎电话的便利性,销售效率同分支行相比不甚乐观,自动操作系统的使用将降低成本,在线用户的客户群体很具吸引力,在线银行业务的客户保留是很高的,作为一个独立业务，在线银行还未盈利,以较低的前期成本提供多样的业务是成功的关键因素,分支行网络,面对面的交流仍然是最重要的渠道选择,分支行网络覆盖密度直接影响市场占有率,传统的分支行投资太过昂贵，不能满足分支行覆盖密度的要求,新型的分支行设计具有前景但需要谨慎管理,后台作业职能的集中化是提高效率的必要措施,ATM,网络,ATM,交易成本较低,除了节约成本，,ATM,的利用率较高,利用率是一个关键的获利因素,同时网络密度对市场份额有推动作用,非本行用户使用，也能显著提高利润,电话银行,网上银行,直销,个人化的财务建议,直销人员完全为变动成本,100%,集中于销售，尤其是某些产品和客户区间,地域的扩展性,可以有不同模式,各银行都在以多样的渠道组合来满足目标客户的需要,15,总行,灾备,分行,行支,综合业务系统,商业汇票交易管理系统,个人消费信贷系统,保理系统,个人实盘外汇买卖系统,开放式基金代销系统,内联服务机,门户系统,人力资源,中台,自助银行系统,地区中间业务平台,消息池,(1),柜员终端与支行服务器相连,柜员系统,(2),支行服务器与银行的中台服务器相连,(3) ATM,操作在分行,ATM,服务器上处理,(4),中台服务器有小型的工作模块，支持地区中间业务产品。,(5),中台服务器集中分支行系统讯息，交易量高时会故障,(6),信息传送到相应的应用系统,(7),产品系统与核心业务系统的账户管理界面,LDAP,Internet,Internet,VT100,终端,VT100,终端,VT100,终端,银行柜员,客户经理，信贷员，支票处理柜员,(8),基于网络的单独的新产品平台,合作伙伴,(,如公用事业或超市）,16,银行再造的背景,3:,银行的企业文化正在发生变化,最大的改变：客户导向的真正接受和贯彻！,.,银行再造的机制与营业网点的转型,1.,银行再造的三个原则,2.,流程再造的技术逻辑,3.,银行流程再造的发展方向,4.,以客户为中心的商业银行网点转型探讨,18,效能优先原则：用信息技术提供高质量、低成本的人性化服务,通过信息化改善人性化服务的过程获得竞争优势，建立一种商业化的亲密关系。亲密关系来源于获利能力分析、精心设计的业务流程核心的组织形式。,19,功能虚化原则：充分利用外部专业化服务,银行可以把充分利用外部专业化服务当成重要的经营战略，走大而精、小而精的道路，根据客户需要和自身情况运用最关键和最有优势的业务环节，将其他环节分化到社会中去，外包给各类专业企业去处理。,业务外包的三个好处,银行在迅速变化的信息时代获得技术上支持,银行与外部信息技术企业之间资源或利益的交换,最大的好处：在同质化时代，银行经营的焦点从提供产品转向客户锁定,20,资源集成原则：银行资源在不同层次上快速有效地集成,客户的需求越来越个性化、综合化，一站式服务的期望强烈。这样对银行提供的产品和服务提出了更高要求，银行资源在不同层次上快速有效的集成才能。,21,流程再造的技术逻辑：改善客体和主体的形式与关系,主体的工作客体的支持（主体）工作完成,流程,流程再造的基本出发点：改变这两个,基本要素,，使它们最大限度地发挥作用,改变客体的两个原则：,1,、用无形的信息载体代替有形的载体,2,、尽可能的以信息流替代物资流,改变主体的四个原则：,1,、尽量用计算机代替人工完成过程中的一些具体操作,2,、以计算机代替人工完成部分协调工作,3,、改变人员之间的协调方式,4,、工作安排在恰当的地方，安排给合适的人,22,银行的流程再造方向,后台系统：最大的成本降低点，可以迁移到成本较低的地区,前台系统：客户为中心，综合柜员制、客户经理制等办法推动流,程压缩,分销系统：发挥客户在流程中的作用，加深和拓展电子分销渠道,23,外部案例（,1,）：西南证券,“,三人客户关系小组,”,西南证券推行,“,三人客户关系小组,”,，以客户为中心，打破原有,交易,、,咨询,、,开发,业务的部门限制，将原有业务人员分成若干小组，充分发挥客户服务的规模效应，对客户提供集成式、个性化服务。,服务宗旨：三人行，用心全为您。,服务方式：三人行，服务全方位。,服务品质：三人行，研发质量做支撑。,以客户为中心的商业银行网点转型探讨,24,外部案例（,2,）：平安金融的交叉销售模式,平安的,“,综合金融,”,战略,一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务,马明哲：,“,真正的意义，并非在于你持有某个金融公司多少股权，而,在于向一个客户销售多个产品。,”,13,名员工、几千万资产的财产保险公司到资产过万亿的,“,金控,”,雏形,1995,年，平安启动金融控股架构的计划，并聘请麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。,25,平安综合金融“交叉销售”的协同效应显现,银行、保险和投资业务三大业务的协同发展与风险控制。,3,千名团体保险销售代表以及,5,万多个与平安寿险签订,银行保险兼业代理协议,的商业银行网点的销售队伍。,2009,年，产险保费收入的,14.5,来自交叉销售，新发信用卡的,56.5,来自交叉销售,信用卡发卡数量比,2007,年增长超过,5,倍，新增银行公司业务存款的,10.4,均来自交叉销售，来自交叉销售的新增公司业务存款规模与,2008,年相比增长了,4,倍。,26,外部案例（,3,）：上海农商行“金融便利店”,上海农商行加快零售业务创新步伐，开出沪上首个“金融便利店”，自助机具与人工服务相结合，功能涵盖了自助银行、个贷服务中心、个人理财中心和业务营销中心，四位一体的社区零售银行网点。,中午,12,点到晚上,8,点，该便利店将为客户提供包括存取款、申请贷款、购买保险、二手房买卖等业务。,“金融便利店”附近的社区居民可,24,小时享受自助服务，网点的,3,个工作人员上班时间则与一般银行员工错开，,12,点到下午,16,点，工作人员将深入附近社区，向居民宣传推广金融知识等，,16,点后，工作人员将守候在网点办理业务，包括不涉及现金的储蓄、个人贷款、代理业务以及个人理财业务咨询等。,27,银行网点转型方向：锁定客户、快速响应、综合服务,锁定客户的主要手段,：,快速响应：借助于信息系统和管理流程的有效改善,综合服务：依赖于后台的产品设计和前台的综合服务能力,银行的核心能力并不在于后台工作，实际上任何金融企业都能从技术上提供贷款和支票服务。,银行真正的优势是它与客户的前台接触工作。在金融质化竞争的时代，银行经营的焦点应当从传统的提供产品转向锁住客户。,28,支行经理,支行副经理,销售,交易,服务,处理,“,均码” 支行模式,分支行是一独立实体,一切业务线向分行领导报告,销售和运营没有明确区分,零售业务和公司银行业务没有明确区分,“,针对业务划分”支行模式,销售和运营有明确区分,支行由业务部协调,确立推广的专门化,设立业绩激励计划以促进紧密协调和互相介绍,银行运营或零售银行运营,运营(交易及处理,),个人销售及服务,对公销售及服务,零售银行,销售及分销,对公银行销,售及分销,支行,票据处理中心,模式1,模式2,“专门分工”支行模式,模式,3,3A.,以工种,“专门分工”,完整支行,(,配有员工,),无现金交易支行,客户服务中心,日夜理财点,3B.,以客户细分种,“专门分工”,服务一般客户支行,专贵客户理财中心,私人银行中心,对公银行服务中心,支行模式,的设定对于分支行网络布局,十分重要,支行的经营模式,.,金融创新和竞争环境下 营业经理的工作角色再认识,1.,营业经理的传统工作模式,2.,营业经理工作角色的转型,30,传统的营业经理工作模式是营业网点职能定位的体现,营业经理工作模式受到两大外部因素的影响：,、网点功能定位的传统设计,、银行的分支行管理体系和流程,营业经理的传统形象,监工？,教练？,密探？,31,营业经理工作角色的转型,影响营业经理工作角色的因素,综合性业务转型,网点功能转型,基层员工素质的转型,营业经理角色转型,营业经理工作角色转型方向,综合能力与技术,团队领导与教练,客户服务总集成,规范与灵活兼顾,李连杰？,袁和平？,成龙？,.,基础管理者的综合管理能力提升方法,1.,重新认识基础管理者的工作性质,2.,基础管理者必须具备的综合管理能力,3.,提升综合管理能力的基本理论和方法,33,基础管理再认识：,“,那是非常的,”,重要,不管企业想要,“,做大做强,”,，还是想,“,做强做大,”,，除了要有好的领导班子、好的发展战略、好的管理体系外，最终还是离不开,可靠的、有战斗力的基础管理者队伍,。,看,尼森,如何搞垮巴林银行,魔鬼总是藏在细节中,细节决定成败,看,泰隆银行,如何抓住商机,34,基础管理者到底管什么？,管理的,对象,35,任何管理者的工作基本上都包含以下几个环节：,计划：凡事预则立,组织：团队的力量,领导：专业指导和精神激励,控制：计划与结果的纽带,基层与高层管理者的基本管理职能差异只在于结构,管理的基本职能,36,木桶理论,团队成员的素质和协作效果至关重要,木板长短：盛水的高度取决于最短的一块木板；团队的弱点制约企业发展。,板块缝隙：块板结合越紧则漏水越,少；部门协作越紧密，公司的效率越高。,木板漏洞：漏洞越小漏水越少；流程管理的漏洞越小，公司的效率越高。,管理提升的经验（）,37,解决问题的办法很多，重要的是找到关键环节：,擒贼先擒王,打蛇打七寸,牵牛理论,-,把握问题的关键环节,管理提升的经验（）,38,牧童理论,-,找到解决问题的关键人,牧童的力气很小，但却能指挥牛行走,公司的核心竞争力,掌握核心竞争力的核心人员,找出关键问题后，要找到解决问题的关键人,管理提升的经验（）,39,蛛网理论,-,解决问题必须有系统的思考方法,解决问题的勇气固然重要，但更要系统思考，按规律办事。,系统思考可以使企业有计划、有步骤地发展，使团队的整体战斗力提高。,并且，还可以在自己的行业领域、管理领域、技术领域建立自己的网络，促进各方面协调发展。,管理提升的经验（）,40,紧急,不紧急,重,要,不重要,I,II,III,IV,时间的有效管理：影响日常工作效率的重要工具,危机,急迫的问题,竞争优势构建,战略构思,不速之客,接听某些电话,处理某些公文,琐碎工作,回复某些电话,处理某些信件,管理提升的经验（）,