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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人,员管理,/,你作为管理者,管理,:,有何不同,取得成果,组建团队,发展技能,与人相处,MANAGING:WHATS DIFFERENT,管理,:,有何不同,管理,:,有何不同,涉及的内容,走上管理的岗位意味着你要改变以前的做事方式,原来,现在,“做”工作,不确定的”监督”工作,运用技能,注重人和管理技能,运用熟知的技能,学习新技能,别人把任务委派给你,不得不给别人委派任务,控制产出,根据别人的产出和质量受到评估,拥有知识,往往管理比你知识更多的人,人们往往,-,意识不到,也部理解这些不同,-,在发展这些必要的技能上,得不到帮助,-,结果是既做不好工作,也不喜欢这项工作,/,管理,:,有何不同,新的又让人不喜欢的工作,?,迹象,你发现,:,自己工作时间很长,把剩下的工作带回家,(,家人抱怨,?),监督朋友和以前的同事很难,所从事的工作给你很少的满足感,自己有紧张的表现,-,身体上,(,劳累,头痛,),-,情绪上,(,易怒,紧张,),-,精神上,(,焦虑,作出的决策差,),自己相信一旦掌握了这个工作，情况才会好一些,无法和别人交谈,这一定是你的问题,因为其他人看起来都对付得了,员工给自己出难题,(,例如,:,他们站在周围聊天,)-,你该如何处理这种情况,?,管理,:,有何不同,新的又让人不喜欢的工作,?,可能的原因,你也许正在为了工作的需要而挣扎着作出改变,你可能正在经历以下阶段,:,震惊,-,工作不像你想象的那样,否定,-,也许它不像你最初想的那样糟糕,沮丧,-,确实很糟,无法进行,接受现实,-,必须作出一些变化,试验,-,试用一些方法,发展其他一些方法,发现答案,-,否定一些方法，发展其他一些方法,接受,-,接受你做的改变和生活的不同,摘自由马丁,罗勃逊出版社的阿担、黑兹和霍普金斯的,变革,管理,:,有何不同,新的又让人不喜欢的工作,?,迹象,认知正在发生的事情（新的职位；想把工作做好；需要和别人处好关系）,请求上司帮忙,做些事让别人承认自己,集中解决应优先处理的事,学会应付难对付的人（参阅以后的的建议）,请求培训；记住除了上课以外，还有其他（往往更有效）的方法来,要积极；尽量注意工作的其他方面，例如：,-,你是那种备别人信任能把事情办号好的人,-,对正在发生的事，你有权力和影响力,-,你有技术和能力,机遇的大门上写着“推”,管理,:,有何不同,员工比你知道得多,?,迹象,你发现比起自己来,你管理的员工对目前发生的事具备更多的常识或更多的专业知识和技能,典型表现为,:,-,他们说些你听不懂的行话,-,他们的解释你不明白,并且无法于其争论,-,你发现自己被越级,;,公司的人们直接去找你的上司要答案,/,解释,-,感到自己和周围的人失去了联系,-,努力使自己跟上时代,但世事变化太快,-,你还有其他的任务需要时间,(,例如,:,开会、与客户打交道）；你的意图是好达到但处境令人失望,管理,:,有何不同,员工比你知道得多,?,可能的原因,在管理层中你的职位越高，离开一般员工的工作就越远,作为一个“操作员”，你是自己工作方面的专家,在管理的职位上，你往往会丢掉专业，把时间花在其他事情上，比如计划并控制你部门的工作,令人悲伤的是，你的职位越高，你就越不可能成为一个专家,高级管理者,操作员,做事,控制,计划,管理,:,有何不同,员工比你知道得多,?,切实可行的建议,要知道你并不孤独（在现代的商业环境中，管理其他拥有比你更多知识的人正变得越来越普遍）,和人们进行单独交谈,-,确定你和你的员工有什么技能,-,发现他们能如何帮助你,-,解释你能如何帮助他们，例如：鼓励他们的想法并给予信任,-,确保让每个人都参与,就是觉得问题傻也要问，尤其是当你不确定他们在谈什么或不明白其含义时,不要被你不知道的事情所困扰,力求教育员工；专家在看法上有时也会狭隘,管理,:,有何不同,人们抵制变化,?,迹象,作为一个,(,新的,),管理人员,你确定了需要改变的地方,而你的员工却作出如下反应,:,他们给出一系列的理由说明你的想法行不通,例如,“我们一直这样做,;,也蛮好的,为什么要改变呢,?”,很多人摇头,-,没有,/,很少目光接触,他们引用过去的例子,:”,以前我们也曾试过,.”,他们和别人联合起来共同抵制新方法,他们说”好”却什么也不做,他们总是很忙,没时间听你的新想法,他们设置局面,让你失败,管理,:,有何不同,人们抵制变化,?,可能的原因,你,首先做这个工作,想给别人留下印象,试图做些变化,-,可能没有必要,也许没有仔细考虑变化的含义及如何使其他人接受变化,他们,对你本人不喜欢,/,不信任,担心未知的,/,不安全的事物,/,担心试验,历史因素,涉及到以前的情况是如何处理的,信息误传,;,不理解正在发生的事情和为什么发生这样的事,人们的主要技能受到威胁,组织内信任度低,恐惧失败、犯错误或显得很傻,要赶上竞争力很强的同事,变化来自于管理层,因而持对抗态度,管理,:,有何不同,人们抵制变化,?,切实可行的建议,对任何变化都要认真考虑,并对各个阶段都要计划好,例如,:,-,为什么要实施变化,?,是你的 主要还是别人强加给你的,?,-,你想改变什么,-,工作方法还是业务方向,-,支持它的方面是什么,;,反对它的方面是什么,?,-,从中获利者是谁,/,受损者是谁,?,-,哪里可能出错,?,-,你如何克服困难,?,-,你需要争取谁,?,在什么时间之前,?,-,你知不知道必须要完成事情的时间和具体细节,?,-,从上司或同事那里,你能得到哪些支持,?,记住,没有什么可以取代计划,.,管理,:,有何不同,人们抵制变化,?,切实可行的建议,和他们个别谈谈变化,但当他们与同伴在一起时,/,在小组表现中表现得与众不同时,不要吃惊,让他们参与,-,讨论需要做什么并听听他们的想法,-,向他们承认有困难,但也要把你看到的好处向他们展示出来,-,使他们对变化感兴趣,-,倾听他们表示出来的任何担心和焦虑,如何克服它们,?,-,尽早正视任何潜在问题,如果他们抵制,(,他们很有可能这样做,),-,同意折中的办法,试行期你和他们的想法,-,不要强行实施变化,;,没有变化你也可以生存下去,-,暂缓计划,;,等时间,/,条件更适合时实行它,DEALING WITH PEOPLE,与 人 相 处,与人相处,你避免不了它,管理就是与人打交道,既包括内部的又包括外部的,成功往往依赖于能让别人,(,自愿地,),为你工作并且愿意与你共事,这听起来容易,但问题也会出现,-,要应付难以相处并且变化无常的人,-,你了解的人的行为或,(,不作为,),让你感到奇怪,-,不得不和你不太喜欢的人打交道,-,交流中断,;,是你的错还是他人的错,?,与人打交道的关键是要因人而异,对某个人适用的方法对别人可能不适用,对人们及其性格的理解和洞察会帮助你处理好以后的某些情况,与人相处,没有上司的支持,?,迹向,在很多问题上你感到上司让你很失望,他,-,在你需要的时候部在场,-,对你的想法吹毛求疵,-,总市匆匆忙忙,(“,你快一点”,),他说,:,“,如果你想做这些，你就做吧,我会支持你”,;,但之后,:,-,并不支持你,-,事后谴责你,-,晚望之后很多年都对你心存芥蒂,对员工比对你更友善,很少给你反馈,;,你不知道自己处于什么样的状态,随你去,-,最后让你作茧自缚,与人相处,没有上司的支持,?,可能的原因,上司认为你错了,;,按照你的经验,:,-,这行不通,-,你没有进行全方位的考虑,自我保护,是个”两面派”,并且在内心深处他不喜欢你,不擅长管理员工,不信任你的判断,尤其是如果你过去犯过错误的话,上司工作很忙,当你找他谈话时,他总是正忙着,;,因此他没有了解全部情况,从政治角度来看,上司不会因为支持你得到什么好处,你们之间的沟通出现了问题,与人相处,没有上司的支持,?,切实可行的建议,考虑一下你的选择,:,-,什么也不做是对问题的逃避,-,至少你要找到你没能得到支持的原因,(,你从中可以学到东西,),回头想一想并问自己,-,我敢肯定上司不支持我吗,?(,事实是什么或认为上司不支持只是你的直觉,),-,它有多么重要,?,在至关重要的事情上我得到支持了吗,?,目前他有什么压力,?,你能更成功地表述自己的观点吗,?,建议你,:,-,想一想你的上司喜欢什么样的陈述方式，例如：整体介绍还是具体细节,-,问问这件事对他会有什么好处,?,-,预计一下他可能会提出的反对意见,-,陈述要简洁,有条理,与人相处,没有上司的支持,?,切实可行的建议,使用三部分断定信息法来正视你的上司,:,对他的行为进行一个客观的描述,:,-,用,具体,而不是模糊的语言进行描述,-,限定自己只对,行为,进行描述,而不做任何推断,-,尽可能地简练,表露你的感情,-,你感觉别人的行为对你有什么影响,?,说出这种行为对你有什么影响,例如,:,行为描述“当你不同意我关于,的决定时,表露感情我感到恼怒和沮丧,对你的影响因为我一直指望你的支持能使我实现它,.”,与人相处,动力下降,?,迹象,很多你管理的员工,没有明显的原因,失去了动力。你可能会注意到他们：,工作业绩下降,对工作,/,组织缺乏兴趣,某个员工有意让别人知道她在“另找工作”,延误工作；甚至最简单的讴歌拟作也变成了困难的活儿,上班迟到,-,但准时下班,总是看表,-,并常常叹气,她的行为影响了其他人；突然间很多人都变得不满和不高兴起来,与人相处,动力下降,?,迹象,动力是一个复杂的、个人性的问题：,-,能激励一个人的事物不一定能激励另一个人,-,动力是不断变化的；一个人在一定的阶段会受到特定事物的激励,想一想是什么造成了这种状况；可能是：对工作,/,组织缺乏兴趣,-,工作不再具有挑战性,-,缺乏工作保障,-,工资,-,没有得到和职位、责任相匹配的报酬,-,地位,-,没有得到认可,-,工作条件，它会影响人们集中注意的能力（例如：再开畅式的办公室很难集中注意力）,-,和别人的关系,-,监督不够或没有监督,-,过多复杂的公事程序使日子不好过,-,工作以外的其他事,与人相处,动力下降,?,切实可行的建议,想一想你对此人了解多少：,-,以前有没有发生过这种情况,-,最近一次和她谈工作和爱好是什么时候？,要清楚将来你希望此人在哪些方面有什么不同的做法,/,做得更好,记住每个人（无论多懒）都能被激励去做,某事,；问题是他们对于,你,要他们做的事没有积极性,告诉此人她在做什么及其影响。这包括对以下方面给予反馈,-,对行为,而不是,对其个人,-,对你所间到的,而不是,你推断出来的,-,互享看法，,而不是,给出建议,-,探讨其他做法，,而不是,提供答案,与人相处,动力下降,?,切实可行的建议,记住激励是一个双向过程：有些事你可以做；剩下的事则由其本人来完成（例如你可以把马领到水边，但不能强迫它喝水）,想一想此人的长处和爱好，然后对她的工作进行分析；工作中有没有机会让她发挥她的,?,技能你能否为她创造更多的机会？,增加工作的挑战性：,-,能否让她做一些以前没做过但能胜任的工作,-,能否让她自己确定目标,(,参阅以后的关于目标确定的详细论述,),如果问题是私人性质的，则以建议的方式提供帮助,与人相处,员工表现不好,?,迹象,你发现自己管理的某个员工的工作只能用”拙劣”来形容。典型表现为：,此人从未取得过成绩,-,拙劣成为其一贯表现,结果工作的整体水平下降,不能指望他完成任务,-,他总是不能在最后期限之前完成,犯错误,-,他谴责别人并憎恶上司与他谈话,你发现自己在他身上花了很多时间,有压力时，他便慌乱、惊恐,这出现连带影响,-,士气低落,-,人们开始抱怨,-,其他人不得不担负额外的工作，导致怨恨,/,僵化的气愤,如果表现不好的人还在管理,/,监督他人，问题就更复杂了。,与人相处,员工表现不好,?,可能的原因,他已达到了能力的极限,他还没意识到自己的表现不佳,他以前从未被正式,/,被告知过问题的存在,可能是：,-,你,例如：标准对此人来说太高,-,工作,
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