供应链优化之采购环节报告

-,111,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,TTT,供应链优化 采购环节, 最终报告(讨论稿) ,内容页页码,A.项项目目标标和工作作总结3,B.关关键问题题的解决决方案建建议7,B.1.采购组组织机构构改革的的过渡期期方案和和目标方方案8,B.2.流程程优化方方案41,B.3.供应应商评价价和管理理体系54,B.4.与核核心供应应商建立立战略联联盟的可可行性分分析和方方案建议议69,C.其其它方面面的建议议84,D.机机构改革革过渡方方案的实实施安排排92,A.项项目目目标和和工作总总结,供应链优优化课题题的主要要目标是是通过一一些核心心采购模模式的改改变来提提高采购购供应链链的运作作效率，最终体体现于采采购竞争争力的提提升,项目目标标,分析影,响,响采购,周,周期的,主,主要因,素,素，相,应,应提出,缩,缩短采,购,购周期,的,的方案,建,建议,优化采,购,购核心,流,流程，,实,实现流,程,程效率,的,的提高,和,和流程,成,成本的,降,降低,完善,采购,的,的内部,控,控制制,度,度,提出,采购,在,在产品,事,事业部,制,制下分,工,工和协,调,调的建,议,议方案,制定分,供,供方的,量,量化评,价,价指标,体,体系,与核心,供,供应商,建,建立战,略,略联盟,的,的可行,性,性分析,和,和相关,建,建议,为了实现现这些目目标，罗罗兰贝贝格项目目组与？课题题小组在在过去3个月中中组织了了比较全全面的内内外部调调查和研研讨会，并相应应提出关关键问题题和其它它问题的的解决方方案建议议,内部审计计和研讨讨会,18个,采,采购组,有,有关组,织,织分工,、,、采购,周,周期和,流,流程的,访,访谈约30次,小型的,研,研讨会25次,大型研,讨,讨会3,次,次,采购核,心,心数据,的,的搜集,，,，整理,和,和分析,发放不,同,同调查,问,问卷15份,采购支,持,持功能,部,部门的,访,访谈5,次,次,与采购,相,相关的,其,其它部,门,门访谈3次,供应商,访,访谈共10家,竞,竞,争,争对手,访,访谈3,家,家,其它行,业,业的访,谈,谈2,家,家(GE、,菲,菲利浦,亚,亚明),外部调查查,主要工作作总结,关键问题和其它问题的解决方案建议,由于六个个关键问问题的解解决方案案之间存存在不同同程度的的交叉，罗兰贝格将将从四个个模块给给出相应应的建议议,项目目目标,采购购组织机机构改革革,流程优化化方案,供应商评评价和管管理体系系,与核心供供应商建建立战战略联盟盟,1,2,3,4,适应产,品,品事业,部,部制的,目,目标方,案,案：采,购,购分工,和,和协调,过渡期,改,改革方,案,案：战,略,略采购,和,和操作,采,采购分,开,开及相,应,应的核,心,心流程,方,方案,标准合,同,同管理,ABC,类,类产品,的,的差异,化,化采购,模,模式及,相,相应流,程,程方案,量化的,评,评价指,标,标体系,供应商,认,认定(,选,选择),和,和评价,的,的流程,ABC,的,的供应,商,商管理,降低供,应,应商数,量,量的方,法,法和可,行,行性,战略联,盟,盟的可,行,行性分,析,析,战略联,盟,盟应遵,循,循的原,则,则,战略联,盟,盟可实,现,现的目,标,标,战略联,盟,盟的对,象,象和方,式,式,缩短采购购周期,优化采购购流程,完善内部部控制制制度,产品事业业部制下下采购职职能的协协调,分供方的的评价价和管理理,与核心供供应商建建立战战略联盟盟,B.关关键问问题的解解决方案案建议,B.1采购组组织机构构改革的的过渡期期方案和和目标方方案,采购购机构改改革过渡渡期方案案,采购购组织机机构改革革的第一一步是实实现战略略采购和和操作采采购的分分开,战略性采采购,操作性采采购,供应商,管,管理(,选,选择、,评,评价、,谈,谈判、,数,数据维,护,护、解,决,决冲突,、,、寻找,新,新的供,应,应商),供应市,场,场的研,究,究和分,析,析,制定降,低,低成本,的,的计划,和,和具体,实,实施,改善采,购,购流程,的,的计划,和,和实施,制定采,购,购战略,和,和采购,策,策略,对交货,期,期、成,本,本、供,应,应商数,量,量、付,款,款期等,重,重要指,标,标负责,标准合,同,同的制,定,定,支持新,产,产品开,发,发,需求预,测,测,制定物,料,料需求,计,计划,下订单,库存管,理,理(指,库,库存水,平,平),货物的,接,接收,支付,与生产,部,部门的,协,协调,过程控,制,制,战略采购购和操作作采购的的分开可可以更有有效地配配置管理理资源，并使两两项功能能都能得得以高效效地发挥挥,操作采购购,战略采购,把主要,的,的精力,放,放在优,化,化分供,方,方的工,作,作上：,优选分,供,供方(ABC,供,供应商,),),制定差,异,异化的,采,采购模,式,式(根,据,据不同,的,的产品,和,和供应,商,商),降低分,供,供方的,数,数量,发展/,整,整合供,应,应商,与技术,开,开发更,好,好的协,调,调和合,作,作,采购策,略,略/流,程,程方案,的,的优化,和,和监督,实,实施得,到,到加强,可以有,更,更多的,时,时间和,精,精力对,供,供应市,场,场进行,分,分析和,研,研究，,从,从而提,高,高整体,采,采购的,能,能力,与生产,部,部门更,紧,紧密协,作,作,更有效,地,地保证,的,齐,齐套,可以把,主,主要的,精,精力放,在,在保证,生,生产和,提,提高物,流,流效率,上,上,对定货,过,过程的,控,控制,改善物,流,流的计,划,划,战略采购购和操作作采购分分开的优优点,现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织),无法体,现,现采购,的,的80,/,/20,原,原则,缺乏良,好,好的监,督,督机制,(,(组织,上,上的保,障,障),管理资,源,源得不,到,到优化,配,配置,生产与,采,采购的,协,协调难,度,度较大,，,，容易,出,出现扯,皮,皮现象,分供方,优,优化的,工,工作无,法,法系统,地,地开展,容易陷,入,入日常,的,的业务,采购与,技,技术开,发,发的协,调,调容易,出,出现脱,节,节,过渡期的的目标是是在采购内内部先实实行战略略采购和和操作采采购的分分开,过渡期目目标方案案,部长/ 副部部长,数据组,操作采采购组,质量工工程师,重点1)项目组,战略采购购组,非生产性性,分析员,品种1采购购经理,品种2采购购经理,品种N采购购经理,计划员,业务员, ,1)由由于重点点项目组组的特殊殊性，不不考虑战战略采购购和操作作采购的的分开,战略采购购组设立立的几条条原则,建议方案案,根据使用用方/最最终产品品设立战战略采购购组是为为将来往往产品事事业部转转变做准准备，并并保证有有序地在在采采购内部部进行战战略采购购和操作作采购的的分开,供应商,的,的交叉,最,最少,利用“,集,集团采,购,购”的,协,协同优,势,势,适应未,来,来产品,事,事业部,制,制的要,求,求,对日常,业,业务的,运,运作影,响,响较小,非生产,性,性,单,单独处,理,理,各个采,购,购组设,组,组长1,名,名(对,于,于采购,量,量小，,品,品种简,单,单的采,购,购组，,组,组长可,以,以兼任,采,采购经,理,理职务,),),每个采,购,购组内,按,按品种,设,设立采,购,购经理,战略采购购组的构构成,材料采采购组,非生产性性采采购组,战略采购购经理的的设立应应该根据据品种及及其采购购的复杂杂度进行行,战略采购购经理设设立的基基本原则则,采购特征,战略采购经理设立原则,预估人数,分类,A类,B类,C类,单一的采购金额大,核心产品的采购复杂度高,对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高,物料成本是采购控制的重点,单一的采购金额小,除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低,对采购人员的要求一般,单一的采购金额非常小,采购风险低,标准化的程度较高,实行简单的流程方案,原则上每一种可单独设立各战略采购经理,杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品,根据品种进行相应的合并,每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购,根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购,一个采购经理可以担任多种的采购,品种相关性要求较低,约10人,约5人,约23人,操作采购购的合并并和单独独设置可可以精减减人员，并避免免操作业业务员受受各采购购组的影影响，从从而体现现真正意意义的“分开”,操,作,采,购,组,(组长),构成,职责,设立原则则,预估人数数,计划员,业务员,接收生,产,产部门,的,的生产,计,计划并,做,做BOM表分,解,解,分品种,计,计划需,求,求加总,与技术,部,部门协,调,调，更,新,新BOM表,接收计,划,划员传,递,递的分,品,品种需,求,求计划,根据已,订,订合同,、,、在途,、,、安全,库,库存核,算,算实际,需,需求,安排订,单,单计划,下订单,并,并追踪,按最终,产,产品/,使,使用方,分,分别设,计,计划员,对应战,略,略采购,的,的品种,安,安排,B、C,类,类产品,的,的业务,员,员可以,进,进行合,并,并,进口和,国,国产分,开,开,56人人,1015人,操作采购购组设立立的基本本原则,各个战略略采购组组组长负负责组内内采购行行为的管管理和监监督，并并承担大大部分的的沟通和和协调工工作,岗,位,描,述,主要工作作,负责组,内,内业务,开,开展的,统,统一协,调,调,监督和,管,管理各,品,品种的,战,战略采,购,购行为,负责总,体,体采购,战,战略的,实,实施和,推,推进,与操作,采,采购的,沟,沟通和,协,协调,每年制,订,订战略,性,性目标,和,和计划,(,(如,：,：成本,降,降低计,划,划，供,应,应商数,量,量减少,计,计划),并,并负责,这,这些计,划,划的实,施,施和结,果,果考核,为组内,战,战略采,购,购经理,提,提供采,购,购战略,/,/方法,的,的指导,听取战,略,略采购,经,经理的,业,业务汇,报,报，并,对,对战略,采,采购经,理,理进行,业,业绩考,核,核,参与供,应,应商评,价,价和审,核,核,与战略,采,采购经,理,理一起,制,制订各,品,品种的,采,采购模,式,式，并,监,监督各,采,采购模,式,式的执,行,行情况,对所有,品,品种采,购,购行为,做,做总结,报,报告，,向,向部长,/,/副部,长,长汇报,与操作,采,采购经,理,理开月,沟,沟通会,议,议，解,决,决可能,出,出现的,冲,冲突，,协,协商流,程,程优化,方,方案,人,数,战略采购购组组长长的设立立和岗位位职责,7人,战略采购购业务经经理根据据采购的品品种来设设立，其其主要的的职责是是供应商商管理和和采购策策略的制制定和实实施,岗,位,描,述,主要工作作,确保战,略,略采购,策,策略的,具,具体实,施,施,确保各,品,品种的,供,供应能,力,力能够,满,满足公,司,司对生,产,产、质,量,量及新,品,品开发,的,的要求,负责与,供,供应商,的,的谈判,和,和关键,合,合同条,款,款的确,定,定,负责管,理,理、优,化,化和发,展,展供应,商,商,与新产,品,品开发,协,协调,供应商的的选择和和确定,供应市,场,场,供应商,初,初选、,考,考察、,评,评估和,确,确定,供应商,业,业绩评,估,估,根据各,品,品种规,定,定的合,同,同期限,与,与供应,商,商谈判,，,，确定,各,各种合,同,同条款,鉴订合,同,同,关注供,应,应商的,变,变化和,供,供应商,场,场的变,化,化,预估人人数,战略采购购业务经经理的设设立和岗岗位职责责,发展供应应商,与质量,工,工程师,一,一起制,订,订扶持,供,供应商,的,的计划,并,并监督,实,实施,给有潜,力,力的供,应,应商以,差,差异化,政,政策,各品种,采,采购模,式,式的确,定,定和优,化,化,定期分,析,析各,品种,的,的采购,模,模式,制订优,化,化的计,划,划并实,施,施,与新品,产,产品开,发,发的协,调,调,了解新,品,品开发,计,计划和,进,进程,在供应,商,商选择,上,上有技,术,术部门,协,协调,15人,分析员主主要负责责各种采购购行为的的量化分分析和供供应商数数据的更更新维护护,岗,位,描,述,主要工作作,负责对,所,所有,的采,购,购行为,的,的分析,并,并提交,报,报告,对供应,商,商的数,据,据进行,更,更新和,维,维护,采购行为为的分析析汇报,分析各,种,种,的,的采购,行,行为并,向,向部长,提,提交月,度,度、季,度,度和年,度,度的报,告,告(抄,送,送战略,采,采购组,长,长、各,个,个战略,采,采购业,经,经理),分析的,内,内容包,括,括：价,格,格、交,货,货期、,采,采购批,量,量、采,购,购批次,、,、采购,金,金额、,采,采购量,、,、资金,周,周转、,库,库存水,平,平、供,应,应商及,份,份额分,布,布，以,及,及这些,数,数据的,历,历史比,较,较,供应商,数,数据更,新,新和维,护,护,供应商,数,数据的,录,录入(,供,供应商,的,的基本,情,情况和,重,重要合,同,同条款,),),配合战,略,略采购,业,业务经,理,理的谈,判,判对供,应,应商的,数,数据进,行,行更新,季度、,年,年度供,应,应商评,价,价的结,果,果维护,预估人数数,分析员的的设立和和岗位职职责,56人人,质量工程程师的主主要责任任是配合合战略采采购管理理和发展展供应商商,质量工程程师的设设立和岗岗位职责责,岗,位,描,述,主要工作作,与其它,相,相关部,门,门在一,起,起参与,供,供应商,的,的评估,认,认定,与战略,采,采购部,一,一起制,订,订发展,供,供应商,的,的计划,并,并实施,供应商认认定中的的质量体体系评估估,考察供,应,应商的,质,质量体,系,系，并,与,与战略,采,采购一,起,起对相,关,关指标,进,进行打,分,分,评估供,应,应商的,质,质保体,系,系并提,交,交分析,报,报告,发展供,应,应商的,计,计划与,实,实施,与战略,采,采购一,起,起制订,帮,帮助供,应,应改善,质,质保体,系,系的计,划,划,计划的,实,实施和,控,控制,帮助供,应,应商实,现,现免检,预估人数数,68人人,操作采购购组组长长的主要要职责是是管理和和监督业业务员的的采购行行为，并并负责内内外的沟沟通和协协调,操作采购购组组长长的设立立和岗位位职责,岗,位,描,述,主要工作作,管理和,监,监督各,操,操作采,购,购业务,员,员的采,购,购行为,与各战,略,略采购,组,组组长,、,、生产,部,部门、,技,技术部,门,门的沟,通,通和协,调,调,确保,的齐,套,套,管理和监监督操作作采购业业务员的的采购行行为,各种,采购,订,订单发,放,放情况,监,监督,各种,的齐,套,套情况,内外部,的,的协调,和,和沟通,与各战,略,略采购,组,组组长,开,开月沟,通,通会议,，,，解决,可,可能出,现,现的冲,突,突，并,协,协商流,程,程改善,方,方案,参与生,产,产计划,制,制定会,议,议,与技术,部,部门沟,通,通解决,可,可能出,现,现的冲,突,突或脱,节,节,人数,1人(可可以考虑虑设立1名副组组长),操作采购购业务员员的主要要职责是是日常的的采购需需求预测测和采购购订单，保证生生产的顺顺利进行行并维持持比较合合理的库库存水平平,操作采购购业务员员的设立立和岗位位职责,岗,位,描,述,主要工作作,日常的,需,需求预,测,测和采,购,购订单,，,，保证,供,供货和,生,生产的,协,协调,维持较,合,合理的,库,库存水,平,平,制定物,流,流改善,的,的计划,并,并实施,物料需,求,求的滚,动,动预测,并,并提交,给,给供应,商,商,制定订,单,单计划,和,和下订,单,单,接收相,关,关单据,并,并传递,订单的,追,追踪和,过,过程控,制,制,维持合,理,理的库,存,存水平,与组长,一,一起提,出,出有关,物,物流改,善,善的计,划,划并具,体,体实施,部分参,与,与生产,计,计划会,议,议,预估人数数,1015人,计划员的的主要任任务是根根据BOM表分分解生产产计划并并分品种种汇总需需求,计划员的的设立和和岗位职职责,岗,位,描,述,主要工作作,接收生,产,产部门,下,下达的,月,月滚动,生,生产计,划,划、周,计,计划、,日,日计划,负责计,划,划的分,解,解和分,品,品种分,解,解,根据生,产,产部门,下,下达的,生,生产计,划,划作出,三,三个月,滚,滚动物,料,料需求,，,，并分,品,品种进,行,行需求,汇,汇总,按规定,的,的时间,提,提交分,品,品种物,料,料滚动,需,需求计,划,划给各,个,个业务,员,员,分解周,生,生产计,划,划、日,生,生产计,划,划，并,相,相应提,交,交物料,需,需求计,划,划,与技术,部,部门协,调,调，接,收,收BOM表修改,的,的通知,，,，并对BOM表进行,更,更新和,维,维护,预估人数数,56人人,是否需要要认定定新新的供应应商？,战略采购购与操作作采购分分开模式式下的采采购流程程与原有有的采购购模式有有比较大大的不同同,一般采购购流程,采购购需求(规格、说明),是否需要要询报价价？,安排滚动动需求计计划,滚动订单单,货物接收收,支付/ 结算算,签订合同同1),供应商选选择/确确定,询报价,确定供应应商,签订合同同1),是,是,不,不,1)标标准合同同，没有有数量上上的协议议,战略采购购的职责责,操作采购购的职责责,(使用部部门),采购定价价主要由由战略采采购经理理负责，部长审审批A、B类，采采购组组组长对C类有审批批权,采购定价价流程,相关部门门,主要流程程步骤,价格部,分析员,部长,战略采购经理,采购组组长,提出需求,询价,报价分析,谈判,开调价单,签合同,价格维护,审核,向供应商询价,与供应商进行价格谈判,价格变动时开调价单,更新供应商数据,通知分析员,签合同,合同期满需要谈价时,对供应商报价进行比较分析,C类审批,批准,A、B类审批,维护标准价格数据库,日常的订订单处理理应该尽尽可能简简单，以以提高反反应速度度,采购订单单处理流流程,相关人员员,主要流程程步骤,财务,质检/仓配,操作采购组组长,计划员,操作业务员,需求,分解加总,需求核算,安排订单计划,创建订单,审批,办理预付款,催货,根据BOM表争解(3个月)并分品种加总,电子审批,检验、入库,货物跟踪,接生产部门月滚动计划,办理预付款,入库验收,付款结算,接收单据、付款结算,提交单据,在系统创建订单,制订订单计划(日、周、旬、月等),查已订合同、库存、在途，确定实际需求,进口的采购购必须遵遵循规范范的流程程，并尽尽可能签签定较长长期的合合同,进口一般采采购流程程,相关部门门,主要流程程步骤,财务,海关组,战略采购,操作采购,签合同,办理批文,提出需求,下单,信用证,单据接收和传递,关税及支付,组织运瑜,签定年度/季度合同,通关商检,按一定提前期提出办理批文需求,需求核算,订单生成/确认,填写信用证,接收供应商的单据,接收单据,计算关税，办理支付,组织运输,通关手续,开证办理,批文办理,传递,招标标由战略略采购经经理负责责组织和和实施,发招标通知,招标标1)的基本流流程,相关部门门,主要流程程步骤,审计法务部,技术部门,成本工程师,质量工程师,采购组长,战略采购经理,部长,招标通知,2),文件准备,邀标,接标,开标/评标,审批,中标通知,签订合同,通知更新供应商数据,批准,批准,审核,审核,文件准备,文件发放,接收投标,在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审,综合意见书,通知中标方,签订合同,通知分析员,质量标准,技术指标,更改供,应,应商数,据,据,1)建建议：在在供货商商内进行行招标，对于新新的供应应商，应应该先认认定，后后招标2)预预先规定定好招标标的和频率率,采购部门门的运作作效率取取决于采采购与技技术、生生产之间间以及采采购部门门内部各各相关人人员之间间信息的的良好传传递和反反馈,采购信息息传递/反馈流流程图,计划员,生产部门门,操作采购购业务员员,战略采购购经理,技术部门门,分析员,数据库,ERP,产品技术术状态,BOM表表,代码码,新品开发发，技术术信息,行业情况况，供应应商能力力,供应商数数据更改改通知,分析报告告,录入和维维护,各种的采购购数据,通知业务务员有关关合同条条款更改改情况,(价格、配额、交货期期等),供应商数数据(只只读),需求汇总总,滚动需求求预估,年生产计计划,月滚动生生产计划划,周计划、日计划划,读取供应应商数据据(只读读),齐套套问题的的解决取取决于生生产计划划的严肃肃性和相相对稳定定性以及及采采购上对对交货周周期的维维护,生产计划划的下达达和需求求预估,交货周期期维护和和订单计计划安排排,生产计划划的下达达,生产计,划,划以月,滚,滚动的,方,方式提,供,供,生产计,划,划的下,达,达应该,在,在每月,的,的上旬,(,(最好,在,在15,日,日之前,),),第一个,月,月的生,产,产计划,应,应该具,有,有最高,的,的严肃,性,性,需求预,估,估,计划员,根,根据生,产,产月滚,动,动计划,计,计算各,种,种,的,的3个,月,月滚动,需,需求：,04,周,周确定,58,周,周可调,整,整(一,般,般为20%,30,%,%),912周完,全,全可调,每个月,对,对下面3个月,的,的需求,计,计划作,滚,滚动预,估,估,交货周期期在系统统中加以以维护(交货周周期：供供应商的的交货期期+运输输时间+海关的的正常时时间),交货周,期,期在系,统,统中加,以,以维护,，,，并做,为,为评价,供,供应商,的,的一项,重,重要指,标,标,操作业,务,务员在,做,做订单,计,计划安,排,排时考,虑,虑所负,责,责,的,的交货,周,周期,与供应,商,商建立,比,比较长,期,期的关,系,系,除特殊,外,，,，大部,分,分,签,签3个,月,月/半,年,年/1,年,年的合,同,同，锁,定,定价格,和,和交货,周,周期等,主,主要条,款,款,供应商,数,数量一,般,般维持,在,在23家，,以,以确保,其,其稳定,供,供货,帮助有,潜,潜力的,供,供应商,实,实现全,系,系列供,货,货,齐套做,为,为考核,的,的重要,指,指标,齐套得到较大程度的保证,齐套套管理,战略采购购经理和和操作采采购经理理应实行行不同的的量化考考核指标标,对战略采采购经理理的考核核指标,对操作采采购的经经理的考考核指标标,每年各,个,个品种,采,购,购降低,成,成本的,指,指标：x%,每年各,个,个品种,供,供应商,数,数量降,低,低的指,标,标：y,个,个,每年各,个,个品种,交,交货期,缩,缩短的,指,指标：z天,每年各,个,个品种,付,付款期,延,延长的,指,指标：m天,各品种,年,年/季,平,平均库,存,存水平,的,的降低,指,指标：n%,各品种,齐,齐套率,指,指标(,偏,偏差),：,：k%,(,(12%),量化的考考核指标标,与业绩考考核挂钩钩,与业绩考考核挂钩钩,完善的汇汇报制度度是内部部控制的的重要手手段,汇报制度度,向谁汇报报,汇报的内内容,汇报时间间,汇报形式式,各战略采采购组组组长,部长/副副部长,各,采,采购策,略,略和采,购,购行为,存在的,问,问题和,改,改进意,见,见,关键,的具,体,体采购,条,条款、,方,方式、,特,特点,月、季,、,、年的,汇,汇报,非正式,的,的汇报,(,(不定,期,期),书面,口头,各战略采采购经理理,战略采购购组长,所负责,的,采,采购行,为,为及其,变,变动,存在的,问,问题和,改,改进意,见,见,月、季,、,、年的,汇,汇报,书面,分析员,部长/副副部长(战略略采购组组长/战战略采购购经理/操作采采购组长长),所有,的采,购,购行为,(,(价格,、,、交货,期,期、批,量,量、批,次,次、付,款,款期、,库,库存、,资,资金占,用,用、采,购,购数量,、,、采购,金,金额),月、季,、,、年的,汇,汇报,书面,操作采购购业务员员,操作采购购组长,各类,的采,购,购行为,月、季,、,、年的,汇,汇报,书面,操作采购购组组长长,部长/副副部长,总体采,购,购的具,体,体操作,情,情况,存在的,问,问题和,改,改进意,见,见,月、季,、,、年的,汇,汇报,书面,口头,计划员,操作采购购组长,计划下,达,达情况,BOM,表,表的完,善,善程度,月、季,、,、年的,汇,汇报,书面,流程上的的各个环环节必须须文件化化、程序序化，以以规范内内部的控控制制度度,输入,处理,输出,流程控制制文件编编写的一一般准则则,来源是,否,否经过,授,授权？,程序是,否,否被处,理,理？,是否与,所,所批准,的,的相符,？,？,授权,是否准,确,确和完,整,整？,是否及,时,时？,是否有,文,文件证,明,明？,由谁处,理,理？,何时处,理,理？,是否遵,循,循程序,？,？,是否可,恢,恢复？,管理人,员,员的审,查,查是否,充,充分？,是否准,确,确和完,善,善？,是否有,审,审计线,索,索？,管理人,员,员的审,查,查是否,充,充分？,是否平,衡,衡？,记录,应由谁,控,控制？,职责是,否,否划分,？,？,谁可进,入,入？,职责是,否,否划分,？,？,遵循的,程,程序是,否,否完善,？,？,是否有,保,保密性,？,？,谁应持,有,有？,差异是,否,否得以,妥,妥善解,决,决？,保护/ 安全全,来源是,否,否正当,？,？,关于差,异,异的调,查,查和审,查,查是否,充,充分？,管理人,员,员的审,查,查是否,充,充分？,验证,流程程序序文件的的编写必必须包括括内部控控制标准准和可能能存在的的风险两两部分,流程：供供应商选选择和管管理程序序文件,步骤,内部控制制标准,1.供供应商选选择择原则,2.供供应商考考察察、评估估,3.供供应商数数据据维护,必须按,照,照公司,确,确定的,供,供应商,资,资格确,认,认程序,，,，并经,过,过批准,选择供,应,应商的,过,过程涉,及,及采购,、,、技术,、,、质量,、,、成本,等,等方面,，,，选择,供,供应商,不,不得只,由,由采购,部,部门或,采,采购人,员,员负责,选择和,确,确认供,应,应商过,程,程中所,使,使用的,所,所有标,准,准必须,形,形成文,件,件并妥,善,善保存,选择/,资,资格认,定,定的标,准,准应该,包,包括：,到供应,商,商现场,进,进行考,察,察,供应商,的,的技术,能,能力,评价供,应,应商现,行,行的质,保,保体系,按时交,货,货记录,必须按,照,照公司,的,的规定,确,确定供,应,应商名,录,录/数,据,据库，,并,并经过,批,批准,未达到标标准存在在的风险险,A.1采采购可可能：,未经授,权,权或授,权,权不当,购自未,经,经批准,的,的供应,商,商,由未经,授,授权的,人,人员订,货,货和接,收,收货物,A.2所所采购购货物可可能不符符合质量量标准,可能接,受,受了未,经,经核准,的,的价格,或,或条款,对供应,商,商的评,估,估不全,面,面,例 子,未来产品品事业部部制下的的采购分分工和协协调,适应未来来产品事事业部制制的要求求，在实实现的前前期可以以采取三三种采购购分工模模式相结结合的方方式进行行,集中采购购,材料,金属材,料,料,化工材,料,料,绝缘材,料,料,集中协调调、分散散实施,业部的,生,生产性,分散采购购,概念定义,战略采购和操作采购均在股份公司,战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部,战略采购和操作采购都在各个事业部,非生产,性,性,(,(NPR),工程、,准,准备件,未来产品品事业部部制下的的采采购分工工,+,+,适合的的,零件/,包,包装事,业,业部是,主,主要使,用,用者，,暂,暂时仍,未,未做为,真,真正的,事,事业部,材料属,于,于大宗,，,集,集中采,购,购有协,同,同效应,其它事,业,业部的,材,材料需,求,求可以,委,委托其,采,采购,关键的,可,以,以由集,团,团统一,实,实现战,略,略性管,理,理，实,现,现集团,的,的战略,意,意图,供应商,交,交叉的,问,问题可,以,以得到,解,解决,其它生,产,产性,所采购,的,的,大,大多属,于,于专用,，,不,不存在,供,供应商,交,交叉,NPR,和,和工程,准,准备件,的,的分散,采,采购可,以,以减少,流,流程，,提,提高效,率,率,理由,灵活性,操作采,购,购的下,放,放使得,采,采购行,为,为与生,产,产能够,更,更紧密,的,的协作,，,，提高,整,整个供,应,应链(,采,采购-,生,生产-,销,销售),的,的反应,速,速度,非生产,性,性,的,的下放,可,可以缩,短,短流程,，,，减少,跨,跨部门,之,之间的,联,联系，,提,提高售,后,后服务,、,、日常,工,工作的,效,效率,协同性,#、,*,*的,供,供应商,存,存在交,叉,叉现象,，,，战略,采,采购在,一,一起可,以,以取得,协,协同效,应,应,材料属,于,于大宗,，,实,实行集,中,中采购,可,可以获,得,得协同,(,(人力,、,、时间,上,上的节,省,省),？的特特点,生产基,地,地比较,集,集中,事业部,制,制尚未,成,成熟,部分事,业,业部的,市,市场化,可,可能需,要,要比较,长,长的时,间,间,采取这种种模式主主要考虑虑兼顾灵灵活性和和协同性性，并适适应？的特点点,选择这种种模式的的原因,“完全集集中采购购”模式式：战略略性采购购和操作作性采购购都在集集团总部部,集团总部部,事业部,战略采购购部门,供应商,操作采购购部门,使用方,(生产/技术等等),与供应,商,商谈判,确定采,购,购关键,条,条款,具体的,订,订单,物流,信息,支付,技术交,流,流,提供技,术,术采购,支,支持,反馈业,务,务实施,情,情况,提供具,体,体的采,购,购需求,采购要,求,求(技,术,术、交,货,货等),“集中协协调、分分散实施施”模式式：战略略性采购购集中于于总部、操作性性采购在在事业部部,集团总部部,事业部,战略采购购部门,供应商,使用方,(生产/技术等等),与供应,商,商谈判,确定采,购,购关键,条,条款,订单、,物,物流、,信,信息、,支,支付、,参,参与谈,判,判,采购要,求,求(技,术,术、交,货,货等),操作采购购部门,采购指,导,导,技术交,流,流,谈判支,持,持,具体采,购,购需求,“完全分分散”模模式：战战略性采采购和操操作性采采购均由由事业部部负责,集团总部部,事业部,采购部门门,供应商,采购指,导,导,技术交,流,流,采购要,求,求(技,术,术、交,货,货等),战略采购购部门,操作采购购部门,使用方(生产产/技术术等),采购要,求,求,具体采,购,购需求,与供应,商,商谈判,确定采,购,购条款,采购指,导,导,流程优,化,化支持,随着？的进一一步发展展，可以以考虑使使采采购朝着着“集团团指导下下分散采采购”的的全球性性采购组组织模式式过渡,“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式,说明,战略采,购,购属于,各,各事业,部,部操作,采,采购由,各,各事业,部,部下的,工,工厂负,责,责,集团设,立,立全球,性,性采购,部,部门，,负,负责做,全,全球市,场,场的研,究,究和分,析,析，识,别,别关键,的,的品类,，,，并对,各,各个事,业,业部的,战,战略采,购,购提供,指,指导,该组织,模,模式的,运,运用前,提,提：事,业,业部制,比,比较完,善,善；已,经,经实现,全,全球化,采,采购，,生,生产基,地,地相对,分,分散,集团,采购部,人事,财务, ,事业部1,事业部2,事业部N, ,战略采购购,人事,财务,工厂1,工厂2,工厂N,操作采购购,品类专,家,家,全球性,供,供应商,基,基础管,理,理,全球化,采,采购支,持,持,.,.,B.2流流程程优化的的方案建建议,采购流程程应该根根据不同同类型的的实实现差异异化策略略，并开开始实施施标准合合同管理理,说明,差异化的的采购流流程,流程步骤,适合的产产品类类型,每一单,询,询价、,谈,谈判、,下,下单、,结,结算,供应商,的,的数量,较,较多,通过多,个,个供应,商,商的价,格,格比较,降,降低价,格,格和采,购,购风险,流程方方案一一,需求分分解核核算,物料需需求计计划,询价价,谈判,选择供供应商商,下订订单单,运输输,结算,部分核,心,心产品,(,(A类,),),瓶颈产,品,品(B,类,类),流程方案三,标准合同,与供应商签订1年的供货合同,供应商数量较少且稳定(12家),通过管理库存安排供应,长期供货合同(如:1年),供应 安排,运 输,结算,部分关键产品(B类),大部分C类产品,流程方案二,标准合同,与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年),供应商的数量较少，也比较稳定(13家),物料 需求 计划,签订标准合同,下 订 单,运 输,定期结算,杠杆产品(A类),部分核心产品(A类),部分非关键产品 (B类),部分C类产品,1)可可以通过过战略联联盟实现现,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,标准合同同的条款款可以根根据不同同的供应应商而有有所不同同,全部覆盖盖,部分覆盖盖,没有覆盖盖,供应商,标准合同同的主要要条款,合同双方方的定义义和业务务描述,合同内容容定义,价格/折折扣,支付条件件,币种,交货条款款：- 运输输方式,- 包装装形式,交货期协协议,质量协议议,法律问题题,海关、税税务及支支付程序序,排它性,解约规定定,专有技术术保护/保密协协议,Back-up,实行标准准合同管管理可以以降低采采购成本本，并促促使产品品质量的的提高和和稳定,标准合同同对产品品价值的的影响,批量效,应,应,平均每,个,个供应,商,商更大,的,的采购,量,量,更大的,运,运输单,位,位,更好的,对,对采购,能,能力的,应,应用：,管,管理资,源,源的合,理,理配置,计划的,安,安全性,提高讨,价,价还价,的,的能力,质量安,全,全和控,制,制能够,较,较好地,实,实施，,可,可以降,低,低质量,风,风险,价值上升升,成本下降降,质量,价格,=,B类产产品,根据价值值和风险险可以把把生产性性合合成ABC三大大类，五五种类型型的产品品,ABC产产品分类类,瓶颈产产品,非关键产产品,！,A类产产品,核心产产品,杠杆产产品,？,C类产产品,压铸件,话筒,油墨,化学试,剂,剂,腻子,色图料,涂料,玉米淀,粉,粉,打包带,本包装,国产集,成,成电路,适合流程程方案一一的产品品,专用进,口,口集成,电,电路,适合流程程方案二二的产品品,与采购人人员初步步研讨的的结果显显示：大大部分的的AB类类均均可以采采取标准准合同的的方式采采购设计计流程,AB的流程程方案安安排,1)具具体是ABC类类产品分分类表,铝板,塑料,优质纸,张,张,A、B,类,类产品,中,中除了,适,适合方,案,案一之,外,外的其,它,它产品1),(,(阀门等,),),未来的发发展目标标应该是是绝大部部分A、B类产产品实现现流程方方案二或或方案三三,降低供应商的数量,现在,未来,与主要供应商建立起战略联盟,加强供应市场的分析和预测,减少专用的数目,频繁地,询,询价、,选,选择供,应,应商、,签,签合同,单一产,品,品的供,应,应商数,量,量多,供货的,供,供应商,不,不稳定,合同期,比,比较短,(,(如：1个月,),),相对较,长,长期的,合,合同(3个月,、,、半年,、,、1年,),),价格相,对,对稳定,(,(合同,期,期内),集中于,几,几个实,力,力较强,的,的供应,商,商身上,，,，并建,立,立良好,的,的长期,伙,伙伴关,系,系,1,2,3,4,对C类产产品和部部分B类类非关键键产品管管理的目目标是实实现“供供应商管管理库存存”的采采购模式式,现状,分析需,求,求和计,划,划,根据生,产,产计划,进,进行发,，,，核算,每,每一个,产,产品的,需,需求,处理例,外,外事件,短期内,的,的计划,调,调整,下订单,/,/供货,计,计划安,排,排,每月(,半,半月),的,的订单,通过电,话,话、传,真,真、EMS传,递,递,支付/,结,结算,每一笔,支,支付/,结,结算,目标(“供应应商管理理库存”),由供应,商,商根据,需,需求来,安,安排供,货,货计划,根据最,高,高/最,低,低的库,存,存水平,限,限制决,定,定供货,安,安排,自动地,传,传送消,耗,耗情况,和,和预测,近期通,过,过传真,或,或者电,子,子邮件,，,，未来,能,能过Internet,每月搜,集,集信用,单,单据,库存属,于,于供应,商,商，以,领,领用数,量,量作为,支,支付/,结,结算的,基,基础,供应商,核,核对发,票,票,？提,供,供仓库,(,(免费,或,或以有,竞,竞争力,的,的价格,),)给供,应,应商,C类产品品的管理理,“供应商商管理库库存”通通过实施施流程方方案三：长期供供货标准准合同可可以实现现及时供供货(JIT，Just-in-time)和和零库存存的目标标,供应商,库房,？的生生产线,“供应商商管理库库存”的的运作模模式,领,料,区,I,III,II,VI,IV,V,VII,与供应,签,签订长,期,期供货,标,标准合,同,同,供应根,据,据最低,、,、最高,库,库存的,要,要求和,滚,滚动生,产,产计划,决,决定供,货,货计划,和,和安排,生,生产,库房内,的,的产品,属,属于供,应,应商，,领,领料时,才,才发生,购,购买行,为,为,每个供,应,应商能,获,获得自,己,己的库,存,存数据,库存由,？,？统,一,一管理,实时地,根,根据各,生,生产线,的,的生产,安,安排进,行,行配送,避免运,输,输车队,的,的交叉,而,而导致,的,的 效,率,率损失,快速反,应,应,说明,供应商I,供应商II,供应商III,生产线I,生产线II,生产线III,I,II,III,I,II,V,VI,IV,I,II,III,VI,IV,I,II,III,VI,可以通过过目前比比较适合合“供应应商管理理库存”模式的的C类产产品的试试点来逐逐步推广广应用,产品种类类,条件完全全具备,基本具备备，尚需需改善,尚不具备备条件1)包含部部分B类类产品,油墨,化学试,剂,剂,座,等,C类产品品1)实行“供供应商管管理库存存”的可可行性分分析,简单、标标准化的的采购流流程可以以大大节节省C类类产品的的采购时时间和流流程成本本,供应商选选择、订订立长期期的合同同,供应计划划安排和和实施,支付和结结算,C类产品品的采购购流程,采购控制制,选择和,评,评价供,应,应商、,确,确定供,应,应商(12,家,家),签订长,期,期的供,货,货合同,(,(价格,、,、质量,、,、付款,、,、结算,),),与供应,商,商一起,确,确定最,高,高/最,低,低的安,全,全库存,业务员,把,把年、,季,季、月,、,、日的,需,需求计,划,划提供,给,给供应,商,商,供应商,根,根据需,求,求计划,，,，并在,最,最高/,最,最低库,存,存的约,束,束下自,己,己安排,配,配送计,划,划,供应商,可,可以获,得,得库存,数,数据,？从,集,集中库,领,领取时,才,才发生,采,采购行,为,为，以,领,领取的,的,的时点,做,做好付,款,款结算,的,的时间,起,起点,月度的,结,结算,质量协,议,议的执,行,行情况,(,(产品,质,质量检,验,验/下,线,线合格,率,率),最高/,最,最低库,存,存线的,执,执行情,况,况,与？,的,的配合,情,情况(,如,如：紧,急,急订货,等,等),长期供货货标准合合同的物物流实现现还可以以通过“交叉站站台”和和“直配配”两种种方式进进行,“交叉站台”的物流模式,“直配”的物流模式,供应商,在,在生产,的,的当天,往,往生产,线,线配货,-,-,持,持续补,货,货,货物在,“,“交叉,站,站台”,仓,仓库上,不,不停留,供应商,的,的生产,节,节奏与,？,？的,生,生产节,奏,奏相匹,配,配,供应商,获,获得各,生,生产线,每,每月、,周,周、日,的,的需求,计,计划安,排,排,供应商,直,直接配,上,上生产,线,线,适用于,供,供应商,与,与生产,线,线1对1的方,式,式,供应商,获,获得相,应,应生产,线,线的月,、,、周、,日,日需求,计,计划安,排,排,供应商I,供应商II,生产线I,生产线II,I,II,III,I,II,I,供应商III,生产线III,生产线I,生产线 II,I,II,III,供应商I,供应商II,供应商III,II,III,III,生产线III,III,通过鉴定定较长期期的标准准合同，可以缩缩短内部部的采购购流程时时间，从从而部分分达到缩缩短采购购周期的的目的,采购流程程时间的的缩短天,流程中,存,存在不,必,必要的,环,环节，,如,如：调,度,度,每一笔,合,合同均,需,需要询,价,价、谈,判,判、选,择,择供应,商,商,订单的,处,处理程,序,序比较,繁,繁烦，,需,需要与,供,供应商,反,反复签,字,字确认,需求分分解核核算算,调度,货源,确定,订单,生成,订单,确认,现,在,将,来,流程比,较,较精简,订单根,据,据标准,合,合同的,内,内容生,成,成，订,单,单很大,程,程度上,仅,仅充当,要,要货单,的,的作用,订单不,需,需要反,复,复确认,可以缩,短,短采购,周,周期约1214天,生产计