螺杆泵产品生产组织与计划管理教材bbgc

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,螺杆泵产品生产组织与计划管理,本小组成员,组长：邓静雯,邵光辉 刘云聪,邵坤,马雅勰,曲峰毓,责任分配矩阵,简介,课程设计,I,55%,15%,20%,10%,生产计划,产品出产进度计划,物料需求计划,能力需求计划,生产单元设置,生产组织设计,生产能力和负荷率,生产车间布局,目的,要求及内容,总结,简介,螺杆泵,是依靠泵体与螺杆所形成的啮合空间容积变化和移动来输送液体或使之增压的回转泵,(,见泵,),。螺杆泵按螺杆数目分为单螺杆泵、双螺杆泵和三螺杆泵等。图为双螺杆泵。当主动螺杆转动时，带动与其啮合的从动螺杆一起转动，吸入腔一端的螺杆啮合空间容积逐渐增大，压力降低。液体在压差作用下进入啮合空间容积。当容积增至最大而形成一个密封腔时，液体就在一个个密封腔内连续地沿轴向移动，直至排出腔一端。这时排出腔一端的螺杆啮合空间容积逐渐缩小，而将液体排出。螺杆泵的工作原理与齿轮泵相似，只是在结构上用螺杆取代了齿轮。表为各种螺杆泵的特点和应用范围。螺杆泵的流量和压力,脉冲,很小，,噪声,和,振动,小，有自吸能力，但螺杆加工较困难。泵有单吸式和双吸式两种结构,但单螺杆泵仅有单吸式。泵必须配带安全阀,(,单螺杆泵不必配带），以防止由于某种原因如排出管堵塞使泵的出口压力超过容许值而损坏泵或原动机,基本原理,：螺杆泵工作时，液体被吸入后就进入螺纹与泵壳所围的密封空间，当主动螺杆旋转时，螺杆泵密封容积在螺牙的挤压下提高螺杆泵压力，并沿轴向移动。由于螺杆是等速旋转，所以液体出流流量也是均匀的。,课程设计的目的,熟悉企业的生产单位，确定企业生产类型，并有针对选择生产组织方式，能画出平面图。掌握生产作业的编制方法。,题目的具体要求,1 step,设置生产单位,2 step,对生产车,间做出生产组,织设计方案,3 step,编制作业计划,4 step,设计生产进,度及在制品控制,信息反馈,系统,UNIQUE&PPT PRESENTS,产品生产单元的设置,即在企业直接从事生产、经营、研究等活动，产生直接的经济效益，是为企业生存和发展提供信息、建议、保障的职能机构,与生产直接相关职能科室,即在企业直接从事生产、经营、研究等活动，产生直接的经济效益，是为企业生存和发展提供信息、建议、保障的职能机构,随着计算机技术、网络技术、办公自动化技术的发展及企业管理信息系统（,MIS,）的应用，企业开始实行网络化、一体化的管理，职能科室在企业经营决策和业务活 动中的作用日渐加强，其角色定位也由传统的控制人工成本的,“,成本中心,”,转变为增加产出的,“,利润中心,”,，更注重于设计实施各种有利于提高企业整体绩效的方案，努力为企业创造价值，促进企业成功实施整体战略。,科室设计,质检部,市场部,技术开发部,生产部,销售部,人事部,储运部,财务部,与生产相关,的职能科室,后勤部,后勤部,人事部,财务部,储运部,销售部,相关职能部门的简介,生产部,质检部,技术开发部,市场部,负责产品市场的调研与开发为企业提供市场的及时信息，支持企业高层对企业战略计划的制定,负责产品的开发设计,负责产品的质量水平,负责产品的生产,负责产品的销售和推销,负责工人的生活及身体状况,储存生产成品,负责企业人才培养和分配,负责各个方面的资金发放和调配,依据产品工艺及生产产品的具体情况生产部下设的生产单位,1,在销售部下设立供应部和人力资源部,.,2,依据流程将生产部划分为泵体生产单元、衬套生产单元、主杆生产单元、从杆生产单元、组合生产单元（生产阀体、阀杆、法兰盘、轴套），组装车间、,将储存部划分为,成品库和暂存库,3,职能科室和车间划分图,依据流程划分,优点,：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应,缺点：,部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养出多面手式的管理人才,生产过程的组织形式,生产车间的生产组织设计,据该企业产品的结构和生产工艺过程，选择生产工艺专业化的组织方式更合适。其基本流程图如下,：,生产类型的分类,处理流程型工业,制造离散型工业,按照生产方法和工艺流程的性质,流程型生产的工艺过程是连续进行的，且工艺过程的顺序是固定不变的,。,离散型生产的产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。,离散型生产,设备数量及实际负荷率的计算,根据产品工艺过程，已知台份能力为,2000,件,/,月，易损件（主杆、从杆、轴套）能力为,2500-3000,件,/,月，因此，在前面,2000,件的基础上分别加上该能力（根据产品基本结构以,1,：,2,：,1,的比例取主杆,700,件、从杆,1400,件、轴套,700,件）,每种产品具体数量如下表,分别计算出每套设备的设备台数和每套设备的设备负荷率，设实际产量为,400,台每月则有如下表：,每道工序所需总时间（分）,=,月生产能力（件）,*,每道工序所需时间（分）,一个月内总工作时间,=22*,（,8-1,）,*60=9240,分,设备台数,=,每道工序所需总时间,/,个月内总工作时间,设备负荷率,=,实际产量,*,每道工序所需总时间,/,（个月内总工作时间,*,设备台数）,，,由计算可得，立车,-1,、立铣、专用镗床、车、普车、深钻孔、数控铣,-2,、调直仪、立钻和内磨圆的设备使用率高于,90%,，因此需要适当增加设备数量,改善后,结合上述分析，最终确定设备数量如下表,：,生产车间布置（,SLP,法）,作业单元划分,根据上述生产单位的划分，结合螺杆泵企业的特性，决定将螺杆泵厂区划分为,9,个作业单位如下表所示,：,非物流分析,根据各作业单位之间的关系，找出主要的作业单位对并进行非物流因素分析，划分非物流强度等级。非物流强度等级分为,A,、,E,、,I,、,O,、,U,、,X,六个等级，,A,表示绝对重要，,E,表示特别重要，,I,表示重要，,O,表示一般密切程度，,U,表示不重要，,X,表示负的密切程度。,影响各作业单位的理由因素如下表：,其主要作业单位对及非物流强度等级如下表所示,物流相关表,为了能够简单明了地表示所有单位之间的物流相互关系，下面绘制各个单位间的物流相关表：,作业单位综合相互关系,确定作业单位对之间物流与非物流相互关系的相对重要性，量化物流强度等级和非物流的密切程度等级，绘制作业单位综合相互关系计算表如下,：,各作业单位综合相互关系等级划分,经过调整，建立综合相互关系表如下所示,：,作业单位位置相关图,在,SLP,分析中，并不直接去考虑各作业单位的建筑物占地面积及其外部几何形状，而是从各作业单位间相互关系的密切程度出发，安排各作业单位之间的相对位置；综合接近程度分值越高，说明该作业单位越靠近布置图的中心位置；综合接近程度分值越低，说明该作业单位越应该处于布置图的边缘位置。处于中央区域的作业单位应该优先布置，也就是说，在,SLP,分析中，根据综合相互关系级别高低按,A,、,E,、,I,、,O,、,U,级别顺序先后确定不同级别的作业单位位置，而同一级别的作业单位按综合接近程度分值高低顺序来进行布置。为此，要按综合接近程度分值高低顺序进行作业单位排序，其结果如下表所示：,相关位置图,作业单位综合接近程度表,厂区作业单位面积相关图,根据厂区作业单位位置相关图，结合作业单位的面积绘制作业单位面积相关图如下图所示：,生产部的面积相关图,生产部是企业的基础，也是企业的核心，包含的车间部门众多，因此着重对生产部进行布局设计。,生产计划,生产计划是依据企业经营目标要求，科学的制定企业在计划期限内的生产规模、方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，科学有效地配置生产资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳质量的产品，以实现企业战略目标要求,生产计划是企业一切生产活动的纲领性文件，是一切活动的行动指南，它反映企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产活动指标,生产计划是企业制定其他计划的主要依据，也是企业生产管理的一项主要工作。,根据调查研究和掌握的信息，进行科学的生产决策,组织实施各种生产计划,主要内容,调查研究，预测市场对产品种类和数量的需求,总结、检查计划实施以及完成情况,进行各级各种生产能力的编制，确定车间生产任务,正确制定生产计划中的各项指标,搜集、整理、统计、分析与企业生产能力相关的资料和信息,进行生产能力的核算与平衡,产品出产进度计划,单件小批量生产的生产方式,产品品种,产品生产方式,1,2,3,定义,编制生产计划，不仅需要确定全年总得产量任务,，还需要进一步将企业全年的生产计划量按照时,间进度，分阶段分配到各个时间段上，这就是产,出产进度计划。,A,1,，,A,2,，,A,3,，,B,1,，,B,2,，,C,1,，,C,2,，,C,3,产品的基本结构,1,（单台 件数）,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,产品,外壳,主体,阀,法兰盘,泵体,衬套,主杆,从杆,轴套,阀体,阀杆,部件,零件,各种产品自制零部件明细,某月订货情况,根据单件小批量的生产方式，各个产品和零部件的生产出产进度表如下：,物料需求计划,物资需求计划即（,Material Requirement Planning,，,MRP,）是指根据,产品结构,各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准,倒排计划,，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内,物资计划,管理模式,。,MRP,是根据,市场需求预测,和顾客订单制定产品的,生产计划,，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的,需求量,和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。,MRP,的结构组成如下：,产品物料清（,BOM,）,BOM,是,MRP,系统的核心输入数据文件，它描述了产品的组成结构以及组成产品的零部件、原材料等的结构、所需的数量以及相互之间的逻辑关系,产品结构树,产品,B-1,、产品,C-1,和产品,A-1,的结构相同,1,（单台 件数）,1,1,2,1,1,1,2,1,1,1,产品,外壳,主体,阀,法兰盘,泵体,衬套,主杆,从杆,轴套,阀体,阀杆,部件,零件,产品,A-3,、产品,B-2,、产品,C-2,、产品,C-3,和产品,A-2,结构相同,物料需求计划表,能力需求计划,能力需求计划（,CRP),就是将,MRP,转化对车间的设备、人力等资源的能力需求，按时段和工作中心对所有能力需求进行汇总并建立能力需求报告和负荷图，通过对报告和负荷图的分析提供解决能力和负荷之间差异的措施。,能力需求计划报告和负荷图的绘制,已知设备的台份能力为,2000,每月，一个月的工作天数为,22,，则每天的台份能力约为,91,。根据各产品的,MPS,汇总表计算出每天已下达计划负荷工时，可用能力为,91,，由此计算出每天的能力盈余、能力利用率,得到的原能力负荷报告表,.,每天的台份能力=,设备每月台份能力,/一个月的工作天数,根据原MPS表可以得到原能力负荷报告表,负荷图,对上述的原能力负荷图进行分析，可以看出在第,1,、,11,、,15,、,18,、,19,天已下达计划负荷工时明显低于可用能力，即人员设备利用率低，形成浪费；第,4,、,8,、,9,、,16,、,17,天已下达计划负荷工时明显高于可用能力，可能造成不能按时完成任务，造成交货期的延误，给企业造成损失。,根据物料需求计划表可以绘制出原MPS表,为了平衡生产能力，企业可以做出以下措施进行改善：安排加班，调整人力，设备替代，增加人力或设备，外协，减少准备提前期等，如果上述措施仍不能平衡生产能力，可以对物料需求计划甚至是主生产计划进行调整。,