冲突管理--讲义ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,冲 突 管 理,主讲人：时君,什么是冲突？,冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势,冲突过程包含着,异议,对立,不兼容,反对,资源缺乏,中国人的冲突价值观,强调和谐与团结,谦虚礼让、关系和谐；,万事和为贵；,大事化小，小事化了；,面子,讲究信任,推崇忍让：小不忍则乱大谋,避免诉讼与法律解决,生不入官门，死不下地狱,私了,对冲突的观点演变,传统的观点,：,不利、有害，应尽量避免、清除,人际关系观点,：,不可避免，应该接纳,。,互动观点：,冲突有弊亦有利,凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于,建设性冲突,*,相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于,对抗性冲突,冲突的双重作用,冲突的积极作用,冲突的消极作用,冲突水平与组织绩效之关系,A,B,C,低,冲突水平,高,高,低,组织绩效,激 发 冲 突,改 变 组 织 文 化,运 用 沟 通,引 进 外 人,重 新 建 构 组 织,利 用 “吹 毛 求 疵” 者,冲 突 的 基 本 类 型,目 标 冲 突,认 识 冲 突,感 情 冲 突,过 程 冲 突,冲 突 的 分类,个 体 自 身 冲 突,个 体 之 间 冲 突,群 体 内 部 冲 突,群 体 之 间 冲 突,组 织 内 部 冲 突,一、个体自身的冲突,目 标 性 冲 突,1、互斥正面目标之冲突,2、正面与负面目标之冲突,认 识 性 冲 突,当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突,包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念,解决方法：,（1）改变信念，,（2）获取更多有关失调原因的信息。,二、,个体之间的冲突,囚犯的选择？,甲的选择,承认 否认,乙承,的认,选否,择认,甲判6年,乙判6年,甲判10年,乙判1年,甲判1年,乙判10年,甲判3年,乙判3年,个人之间冲突处理模型,竞争型,回避型,妥协型,协作型,谅解型,不合作,合作,低,满足对方利益的愿望,高,坚持,不坚持,满足自身利益的愿望,高,低,回避性方式,既不坚持又不合作的行为。,试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。,可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。,“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”,竞争、强压性方式,坚持己见和不合作的行为。,力图达到自己的目标，而不关心他人,通常涉及权力和统治的因素。,认为一方必须赢，而另一方必须输。,迁就型方式,具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。,协作型方式,既坚持又合作的行为。,双赢方法。,代表扩大两个人的共同成果的愿望,倾向于协作型方式的人的特征,他们认为冲突,是,自然,有益的。,如果处理适当,，,甚至,能,提出,更,具有创造性,的,解决,方案。,他们,向,他人表示信任,和,坦率,。,他们意识到,，,只有冲突解决,得令,大家,都满意，才,可能执行这种解决,方法。,他们认为每个人,在,处理解决冲突,中,作用,相等，其,意见同样合理,。,他们不会仅仅,为,群体利益,牺牲,任何个体,。,妥协性方式,介于坚持和合作之间的行为。,建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。,协商的关系,分配性协商,：,意在双方之间分配有限的资源的行为。,假定资源的数量不变；,增益性协商,：,意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为。,假定资源可变，而且能够增加,冲 突 管 理 方 式 的 适 用 时 机,1、,强 压 式,： 铁 令 如 山，坚 决 果 断,紧 急 状 态： 需 要 快 速、 决 断 时,非 寻 常 时： 需 要 以 不 寻 常 的 行 动 解 决 重 要 问 题 时。,对 组 织 利 益 至 关 重 要 而 且 确 定 自 己 立 场 是 正 确 时,对 付 利 用 非 竞 争 手 段 而 获 利 的 人 时,对 付“ 欺 软 怕 硬”、 爱 占 便 宜 者 时,2、合作式：目标一致、携手共进,想 融 合 不 同 观 点 时,想 达 成 共 识、 获 取 承 诺 时,想 提 供 学 习 的 机 会 时,想 解 决 利 益 重 大、 不 易 妥 协 的 重 要 事 项 时,想 争 取 支 持 时,3、躲避式：敬而远之，退避三舍,当 有 更 重 要 的 问 题 等 待 解 决 时,当 必 须 冷 静 并 重 新 认 识 问 题时,当 满 足 自 己 的 需 求 的 机 会 十 分 渺 茫，继 续 争 论 也 徒 劳 无 功 时,当 解 决 问 题 的 时 机 还 不 成 熟， 需 要 进 一 步 收 集 信 息， 等 待 更 有 利 时 机 时,当 由 他 人 可 更 有 效 地 解 决 争 端 时,即 使 争 端 得 到 解 决， 仍 得 不 偿 失时,当 争 论 离 题 或 可 能 引 发 其 它 争 议 时,4、妥协式：握手言和、两全其美,双 方 势 均 力 敌 但 愿 意 顾 及 彼 此 对 立 的 目 标 立 场 时,情 况 复 杂， 一 时 难 以 找 到 更 好 的 的 解 决 方 法， 以 此 为 权 宜 之 计 时,引 起 冲 突 的 目 标 虽 然 重 要， 但 不 值 得 一 方 或 双 方 为 此 作 出 牺 牲 时,在 时 间 的 压 力 下， 需 要 快 速 解 决 问 题 时,当 竞 争 和 合 作 方 式 都 行 不 通 时,5、迁就式： 安抚缓和、让步求和,发 觉 自 己 理 亏 时,问 题 对 他 人 比 对 自 己 更 重 要 时,想 以 牺 牲 自 己 为 代 价 保 持 关 系， 促 进 合 作 时,组 织 的 稳 定 是 当 前 首 要 任 务，希 望 保 持 和 谐 避 免 分 裂 时,在 冲 突 中 作 些 让 步， 受 点损 失， 可 以 减 少 或 避 免 更 多 的 损 失 时,想 让 参 与 者 从 错 误 或 失 败 中 吸 取 教 训， 从 根 本 上 改 正 错 误 时,三、组 织 内 部 冲 突,纵 向 冲 突,横 向 冲 突,斜 向 冲 突,岗 位 冲 突,纵向冲突,组织内部各等级之间的任何冲突。,原因：,为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。,沟通不足、利益冲突（目标性冲突）,对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）,横向冲突,一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。,基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。,1、各部门职能的相互依赖性提高；,2、部门之间的缓冲减少；,3、部门之间对共同资源的依赖增大。,斜向冲突,一线管理部门与职能部门之间的冲突,个人特点不同而引起冲突,一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围,顾 问 人 员 可 能 会 埋 怨 他 们 的 考 绩 是 由 他 们 认 为 并 不 内 行 的 主 管 来 评 定。,冲突来源,沟通,结构,个人因素,知觉到冲 突,感受到冲 突,外 显 的,冲 突,提升组织绩效,减低组织绩效,冲突管理行为,竞 争,合 作,躲 避,妥 协,迁 就,第一阶段,潜在对立,第二阶段,认知与个人介入,第三阶段,行为,第四阶段,结果,冲 突 的 过 程,资 源 分 配,信 息 差 异,文 化 差 异,地 位 差 异,心 理 差 异,工 作 方 法,目 标 差 异,改 革 压 力,不 当 竞 争,个 人 怨 气,决 策 方 式,组 织 结 构,组 织 内 部,冲 突 来 源,形式 3,铁 令 如 山,运 用 权 势， 强 迫 别 人 听 从 命 令,形式 6,讨 价 还 价,以协商、交易 的方式消除彼 此 的 冲 突,形式 2,安抚淡化,强调想法共同之处，而忽略 差异的部分,形式 5,和平共处,在彼此协议 下， 维持各存 己见的状态,形式 8,全力支持,在可容忍的 范围内，给 予对方最大 的支持,形式 1,按兵不动,避免面对不同的意见、或是争取调整的时间,形式 4,照章办事,以客观的规则为处理歧见的基础,形式 7,弃子投降,放弃自己的想法，完全接受对方的意见,低,中,高,低,中,高,互动的强度,论 点 的 弹 性,形式 9,携 手 合 作,将 大 家 的 意 见 整 合 在 一 起,九种冲突管理行为,认清你的潜在自身障碍,障碍,1、,固执己见,，,呆板僵化,障碍,2、,优柔寡断,、,飘摇不定,障碍,3、多管,闲事,、,事必躬亲,障碍,4、,漠不关心,、,冷淡,无情,无效的冲突解决策略,无所行动：,官僚手法：,诋毁人格：,好人手法：,管 理 冲 突 的 基 本 指 导 原 则,原 则 1：,原 则 2：,原 则 3：,原 则 4：,处 理 冲 突 的 一 般 结 构,运用职权控制,隔离法,以调解部 门作缓冲,以联络 作缓冲,以储备 缓 冲,组织冲突管理方法,自然分离法：,订下规则：,整合法：,谈判法：,第三者介入法：,远景设立：,群体培训：,冲 突 管 理 的 方 法,澄 清 问 题 之 根 源,寻 找 共 同 目 标,明 确 组 织 目 标,提 醒 互 依 共 存,有 效 沟 通 接 触,学 习 沟 通 技 巧,