管理学第七章第二节领导理论课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021-01-04,#,第二节 领导理论,第七章,领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。,意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人”,管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成,组织目标,的过程，是有效管理,工作,必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。,有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的,权变理论,以及当前的,领导风格理论,。按照时间的顺序，在,20,世纪,40,年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：,领导能力,是天生的；从,20,世纪,40,年代末至,60,末，主要进行的是,领导行为理论,的研究，其核心观点是：,领导效能,与领导行为、领导风格有关；从,60,年代末至,80,年代初，出现,领导权变理论,，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从,80,年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供,愿景,、鼓舞和注重行动。,一、领导的特质理论,1、基本观点：,最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。,2、评价,一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；,二是认为领导者是先天的,这有片面性；,三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,二、领导的行为理论,行为理论研究的真正萌芽开始于,20,世纪中期，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。,（一）、俄亥俄州立大学的研究,俄亥俄州立大学的研究：,二维构面理论,美国,俄亥俄州立大学,的研究从,1945,年起，对领导问题进行了广泛的研究。一般称之为“,俄亥俄学派理论,”或“,维构面理论,”（,two dimensiontheoTy,）。他们发现，领导行为可以用两个构面（,dimensions,）加以描述：,1,）关怀（,Consideration,）；,2,）“定规”（,initiating structure,）。,所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种导方式。正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。,（二）、密歇根大学的研究,李克特的“工作中心”与“员中心”理论又称李克特的四种领导方式理论,1947,年以后，美国管理学家利克特（,Rensis Likert,）及密歇根大学社会研究所 的有关研究人员，曾行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。,1961,年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（,Jocentered,）的领导与“以员工为中心”（,Employeecentered,）的领导。,（三）、管理方格论,美国管理学家布莱克（,Robert R.Blake,）和穆顿（,Jane Mouton,）于,1964,年设计了一个巧妙的管理方格图，令醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式,领导行为归结于两类：,对人的关心（纵轴）,对生产成果,(,或任务,),的关心（横轴）,这和上述二维构面理论极为相似：,（,1,）它也是采取二维面来说明领导方式：对人的关心程度（,Concern for people,）和对工作的心程度（,Concern for production,）；,（,2,）它也以坐标方式表现上述二维面的各种组合方式，各有,9,种程度，因此可以有,81,种组合，形成,81,个方格。领导行为理论这就是所谓“管理方格”，其中有,5,种典型的组合，表示典型的领导方式。,管理方格图,6.7,6.6,7.6,1.9,5.5,9.1,9.9,1.1,关心人,高,低,关心生产(或任务),低,高,(1)1.1,方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。,(2)1.9,方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。,(3)9.1,方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。,(4)9.9,方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合,.,(5)5.5,方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,三、领导的权变理论,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：,有效领导,=F(,领导者，被领导者，环境,),即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。,两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论（情景领导理论）。,（一）菲德勒权变理论,1951,年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。,设计了一种名叫“最难共事者”问卷（,LPC,）,Least preferred coworker questionnaire,LPC,值来测定人属于哪种类型,（工作型、人际关系型）,LPC,问卷格式,设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,LPC,问卷格式,快乐,8 7 6 5 4 3 2 1,不快乐,友善,8 7 6 5 4 3 2 1,不友善,拒绝,1 2 3 4 5 6,7 8,接纳,有益,8 7 6 5 4 3 2 1,无益,不热情,-1 2 3 4 5 6 7 8,热情,紧张,1 2 3 4 5 6 7 8,轻松,疏远,1 2 3 4 5 6 7 8,亲密,冷漠,1 2 3 4 5 6 7 8,热心,LPC,问卷格式,合作,8 7 6 5 4 3 2 1,不合作,助人,8 7 6 5 4 3 2 1,敌意,无聊,1 2 3 4 5 6 7 8,有趣,好争,-1 2 3 4 5 6 7 8,融洽,自信,8 7 6 5 4 3 2 1,犹豫,高效,8 7 6 5 4 3 2 1,低效,郁闷,1 2 3 4 5 6 7 8,开朗,开放,8 7 6 5 4 3 2 1,防备,将以上,16,项的得分相加,若,LPC,大于或等于,64,分 人际关系型的领导者,LPC,较低（,58,分以下）工作型的领导者,LPC,（,58-63,分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析,使用,LPC,问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：,上下级关系（领导,成员关系）,任务结构；,职务权力。,菲德勒权变模型,关系导向,任务导向,4,5,6,7,1,2,3,8,环境的有利程度,有 利,中 等,不利,上下级关系,好,好,好,好,差,差,差,差,任务结构,明确,明确,不明确,不明确,明确,明确,不明确,不明确,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,任务中心式,人际关系中心式,任务中心式,（二）、领导生命周期理论,领导生命周期理论（,situational leadership theory,SLT,）是由科曼首先提出，后由保罗,赫西和肯尼斯,布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称,情景领导理论,，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。,领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。,指导型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。,推销型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。,参与型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。,授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。,高关系,低工作,（三）,参与式,高关系,高工作,（二）,说服式,低关系,低工作,（四）,授权式,高工作低关系,（一）,命令式,高,低,工作行为,成熟度,高,成熟,不成熟,关系行为,（三）、路径,目标理论,该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径,目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。,路径,-,目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下五个方面：,(1),领导过程。路径,目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。,(2),目标设置。目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。,(3),路径改善。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。,(4),领导风格。按照路径,目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。,(5),路径,目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境,(,任务结构、正式权力系统以及工作群体,),，以及下属个性特点中的一部分,(,控制点、经验和感知能力,),。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充