办公家具投标培训spk

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信息来源渠道,通过了解家具采购中的各种“角色”，营销员可以从下列主要渠道获取项目信息来源：,A、甲方；,B、设计公司；,C、装饰公司；,D、建筑总包单位；,E、,招标公司；,F,、社会关系等等。,1.3 加盟商项目信息输入,随着品牌美誉度的不断提升，以及终端客户对知名品牌的“信仰”度不增强，众多客户采购办公家具时（特别是大宗采购），一般会要求直接与厂家签订合同。同时，各地加盟商为了增强在项目竞标中的优势亦希望以,总部的名义参与竞标。因此，各地加盟商会越来越多的项目报备并要求全方位的配合项目竞标。,1.4 其他个案合作商项目信息输入,社会关系资源充分利用其在办公家具采购活动中扮演着重要的角色，众大非从事办公家具专业经营的“资源拥有者”亦充分利用其关系资源积极参与办公家具营销活动，此部分合作商亦是公司营销人员获取项目信息的又一通路！,A 路径,B 路径,？,2.0 项目信息评审,2.1 营销人员初评,营销人员无论从何种渠道获得项目信息均应第一时间全面了解项目本身或项目合作方的具体情况，同时考虑公司在项目所在区域的项目合作政策，以确定是否继续跟进或进一步洽谈合作。评估时应从如下几方面作出分析判断：,项目所在区域及具体地址,了解项目的产品需求、项目预算,甲方行业、企业性质、档次要求,甲方经办人、决策人联系电话,了解甲方需求的时间,/要求工期,甲方采购方式（招标,/议标？）,参与的竞争对手情况,合作方在当地的实力，有无对项目竞标有利的社会资源,合作方期望的合作方式、要求等,2.2 部门项目小组评审,对于项目金额预计超过,50万元项目，以及具有较大竞争影响力的项目，营销人员对该项目初评后第一时间（当天）上报至部门经理，部门经理组织相关人员成立项目小组进行评审，做出是否立项的结论。,在签署立项意见前部门经理有必要亲自或指定该项目负责人与合作方展开该项目的第二次对话，此次对话必须就立项前所要了解的一切资讯，如相关甲方、工程预算、与合作方的合作关系、产品方向、合作方利润诉求、工程图纸及招标或方案文件、竞争状况等内容予以确认或补充。,对于准予立项的项目由部门经理须制定具体跟进方案、明确该项目负责人、支援内容及营运策略（包括如何平衡厂商利益及风险、如何掌控甲方资讯、撞单的解决方案等）。,2.3 大型系统项目公司评审,大型系统项目往往需要举全公司之力参与竞标才能增强竞争力，因此，需要组织研发、生产、品质、采购、营销等各部门综合评审，一旦评审通过予以立项则各相关部门必须全力配合。大型系统项目一般具有如下特点：,全国性或区域性知名企业，采购量大和（或）能带来持续,的业务来源。如：通信、电力、能源等企业。,具有较强的竞争影响力，一旦中标能提升公司影响力。,对产品、技术、设计、服务等要求比较高，甚至要为客户,定制,VI家具，需要调动公司各方面力量才能完成。,2.4 评审不予立项原则,一般情况下，每个项目均应立项，但通过对该项目全面评审后认为有以下一种或几种情况可以不予立项：,项目金额太小且长远意义不大的项目。,无法提供项目的核心关系，或合作方诚信很差。,大部分产品均不属我司可生产的范围。,项目成功把握小且投入大、时间紧。,已撞单且先登录者中标可能性大。,难以接受与我司合作的原则性条款。,合作方的要求太高。,3.0 项目报备,对于评审通过的项目当天在,公司项目报备系统中完成项目报备手续，只有在办理完项目报备并得到授权的情况下项目跟进人才具备实质性运作该项目的资格，同时在发生项目撞单时是否有报备记录是评判项目跟进权的重要依据。因此，经过项目评审同意立项的，一定要在实质性运作项目前进行项目报备及取得授权，避免撞单及跟进权得到保护。,4.0 项目合作协议,项目进入实质性操作阶段必须与合作方签订好项目合作协议规定好合作方式、利益分配等事宜，合作协议由部门经理以上（含经理）人员代表公司与合作方签订。合作协议由公司档案室存档，制作一副本交项目负责人留存。若合作条件超出相关规定，则由项目负责人写出非标报告，经主管领导审核后报公司审批，公司审批同意后方可与项目合作商签订正式合作协议。（项目合作协议范本）,项目合作协议范本：,工程项目代理协议,甲方：,(以下简称“甲方”) ：,乙方： (以下简称“乙方”) ：,为明确甲乙双方在工程合作过程中各方的权利义务，提高工程合作成功率，经双方友好协商自愿达成如下协议：,一、甲方授权乙方为 办公家具工程项目代理人，由乙方以甲方名义负责该项目的销售和前期运作。乙方承诺向甲方提供的一切信息资料均真实有效，不得隐瞒、虚构事实，与客户恶意串通，损害甲方利益。,二、乙方向甲方缴纳人民币,万元，作为保证金，合作结束双方结清费用后，十五日内无息返还。乙方提供其企业法人营业执照复印件及其指派代表的个人身份证明、授权委托等资料,(乙方属自然人的提供合法身份证明)。,三、经乙方申请甲方直接与客户签订品牌办公家具采购合同的，乙方须对采购合同的履行承担连带责任。,四、乙方不得超出甲方目前现有的产品质量及技术规格标准向客户承诺提供办公家具设备。因超出甲方所能提供的任何承诺与标准，均由乙方承担全部责任。,五、乙方承诺向客户提供的办公家具设备全部属于甲方制造或供应的产品。若发现乙方提供给客户的产品非甲方制造或提供的，乙方愿按销售台同总价双倍赔偿甲方。,六、双方约定成交结算价为产品报价表的,5.,折，超出部分作为乙方的工程提成款，提成款的,10作为管理费用由乙方承担。下单生产前，乙方保证支付给甲方的预付款不低于合同总额的30,出货前付清其余70%货款。,七、货物的运输、安装费用由乙方承担，甲方为其代办托运。货物移交托运部门后， 风险由乙方承担。货物交付后的售后服务由乙方负责，若乙方要求甲方维修的，甲方按实际情况收费，产品质量问题由甲方负责处理。,八、甲方提供完整的产品目录及报价表，乙方承担资料费用。如要求甲方提供设计方案的，设计费用按该项目结算价的,l.5由乙方承担：如项目未成功，乙方须向甲方支付设计费人民币壹千元。,九、项目货款全部回笼后，双方结清以上费用，双方代理合作终止。本代理协议只对以上单一工程项目有效，不得代表任何长期或持续的授权或承诺。,十、乙方如违反因本协议约定造成甲方的一切责任及损失,(包括但不限于诉讼成本、律师费、差旅费及其他赔偿性或补偿性损失)，均由乙方全部承担。,十一、本协议未尽事宜协商解决，协商不成提交被告所在地法院处理。本协议自双方盖章后生效；协议一式两份，甲乙双方各执一份。,甲 方：,乙 方：,代表签章： 代表签章：,日 期： 日,期：,5.0 项目支援,项目负责人随时了解项目的进展情况，以及密切与项目合作方进行沟通，了解项目需要支援的事项，与项目合作方洽谈确定是否收取支援费用，及时办好相关审批手续，需要公司其他部门配合的及时填写平行部门沟通涵请求配合。支援事项一般有（但不仅限于）：,A、出具授权书；,B、提供各种资质、荣誉证书、检验报告等商务文件；,C、配合甲方起草招标文件，设置投标门槛；,D、配合资质原件验证；,E、提供产品配置方案、空间设计方案；,F、投标报价；,G、标书制作；,H、现场述标等。,6.0 解读标书,项目负责人在制作标书前必须认真对标书进行充分理解，,以便在标书制作过程中紧扣标书的要求，解读标书时重点应关,注如下事项：,A、评分标准,评分标准一般分二大部分，一是商务及技术分，二是价格分。对于商务及技术分应按标书的评分标准的要求按顺序提供一一对应的资质、证书、检测报告、技术对照表、情况说明等相关资料，对于标书有明确的评分标准要求，但公司不完全具备的应积极寻求对策，争取不失分，同时，此部分评分往往是评委拉开评分差距的重要部分，因此应重点分析此部分评分标准中受“人为因素”控制的分值的比重，以此判断竞争对手对项目的控制能力，以便制定报价及其他投标策略。对于价格分应充分理解价格分的计算公式，以及价格敏感系数，结合商务及技术评分标准制定报价策略。,B、各种时间要求,投标确认涵回复时间、答疑时间、样品提交时间、投标保证金汇款时间、标书送达时间、唱标时间等。,C、废标条款,废标条款应特别关注！一旦废标将前功尽弃！不但失去了获取业绩、利润的机会，同时意味着前期投入的费用、精力、关系资源全部浪费！常出现废标条款的事项有：,密封要求,关键资质提供（同时要关注资质的有限期及年审记录）,投标限价、不允许选择性报价,样板不响应标书或不按时送达,关键合同条款不响应标书等等,7.0 投标报价,7.1 报价前分析,项目负责人应尽可能的了解甲方及竞争同业的状况，与项目合作商及销售部门负责人共同对与报价相关的各个因素进行了解、分析，定出投标报价策略。进行了解、分析的主要因素：,A、甲方要求的产品款式风格和档次。,B、参与竞标的竞争对手的价格水平。,C、标书要求的最高限价及（或）甲方项目采购预算。,D、公司或项目合作商对项目的“关系”掌控程度。,E、投标产品的公司出厂底价。,F、预计的安装、运输、管理费、税金、佣金等费用。,G、公司或项目合作商的目标利润。,H、甲方的付款方式及质保证金比率等等。,7.2报价策略,产品报价是项目投标的核心，报价策略的精准与否往往直接决定了项目竞标的成功或失败，报价策略主要有：,A、产品设计时在满足甲方要求的同时，考虑其报价要尽可能接近标底，如不知标底，应对竞争同业预估报价。,B、根据标书中价格分的比重、价格敏感度判断评标时价格导向，报价一般应在所有投标者中间靠前位置，如果是政府采购公开投标的，价格是主要因素，报价不能高，应在所有投标者中靠下位置。,C、了解合作商的利润要求，要说服合作商不能有高利润思想，如正常的产品报价加上合作商的利润要求后，不能达到预定投标报价水平，即报价过高，则一方面在符合甲方要求的前提下调整产品配置，另外说服合作商降低利润要求，如仍不能达到报价策略要求，则考虑改变产品材质，降低产品价格，由项目负责人向公司提出项目支持申请，核算产品最低出厂价，确定让价产品和让价幅度，另亦可考虑通过外购同质优价产品以替换我司生产的无价格优势产品。总之，合理的报价是中标的关键。,7.3 报价审核,标书装订前，必须由非原报价员（可以是另一个报价员、项目,负责人等掌握报价知识及了解标书报价要求的人）对报价进行审核,审核的内容主要有：,A、产品单价、数量是否正确，特别是数量有无漏报。,B、小计、总计等算术加、减、乘、除有无错误。,C、金额大、小写是否一致。,D、报价方式（比如说是否允许选择性报价）是否符合标书要求。,7.4 投标报价保密,现在的市场竞争，竞争各方均越来越关注竞争对手的商业情报，可以说到了“不择手段”的地步，作为竞标过程中最为核心“商业机密”的投标报价更是竞争对手最想得到的信息，一旦投标报价泄密将可能直接导致失标！因此，在产品报价、报价折扣决策、报价审核、标书打印、标书装订及密封等各个可能发生报价泄密的环节均要防止泄密，把接触报价的人员范围控制到最小，无关人员一律不得接触报价信息。,7.5 报价测算,通过前面的投标报价分析、所定报价策略，结合甲方预算、主要竞争对手报价预估、成本、费用等情况测算出报价折扣，根据此折扣计算出总价后，看看是否符合前面所做的报价分析及所定的报价策略，如果报价过高或过低均要通过调整目标利润、合作商费用等手段来调整折扣进而调整总价，如果还不能达到预期的总价水平则通过调整方案、产品款式、材质等方法达到预期总价。总之，合适的报价是中标的关键，报价必须报在中标机率最高的价格范围内，报价总的原则是提高中标机率为目标。,8.0 标书制作,8.1 商务部分,标书商务部分在评分标准中占有较大的比重，亦是展现企业实力及品牌形象的主要部分，此部分的制作重点关注：,A、标书范本要能体现公司品牌形象。,B、紧扣标书评分标准的要求提供相关资质、证书及按顺序进行排,版，特别注意资质、证书是否在有限期内。,C、标书制作过程中需要公司相关部门协助提供资料时，要把其他,部门办事所需的时间预计进去。,8.2 技术部分,A、从产品配置上来增强竞争优势，配置档次尽可能接近甲方预算。,B、产品介绍方面从三个层次进行介绍：第一层次是产品本身特点、细节、优势等方面的文字、效果图介绍；第二层次是与其他产品搭配组合应用方案；第三层次是产品组合应用方案的空间效果方案，包括办公空间的布局设计，以及天、地、墙、光、声、味六维空间与办公家具的整体解决方案效果。,8.3 标书审核,标书制作人在标书装订前首先是对标书进行自我检查，同时必须由项目负责人对标书进行审核，审核的重点事项有：,A、按招标文件的要求标书内容是否完整、有无错漏。,B、标书的签名、盖章、密封是否符合招标文件的要求。,C、重新检查“废标条款”规定的内容。,9.0 投标样品,随着客户越来越注重产品的品质及希望将采购风险降到最低，达到一定规模的办公家具采购均要求提供样品。因此，样品成为在报价之外的又一核心环节，是关系到是否能中标的重要因素。在投标样品控制过程中重点应关注：,A、样品的工艺、材质、规格、款式等与甲方或（和）项目合作方确认。,B、重视对样品的组合设计，标书中均会明确规定提供样品的产品明细，首先提供的样品要符合标书要求，同时要考虑到摆样的效果，可以超出标书的要求提供样品，比如说标书只要求送样一张班台，就应该考虑配上大班椅、班前椅、班台上摆放的装饰品，甚至配上文件柜、沙发、茶几，再比如说标书只要求提供单位沙发，就应该考虑配上二位沙发、三位沙发、长茶几、方茶几。总的来说在考虑客户要求的同时还应考虑现场摆样组合效果。当然标书中明确规定不能超出要求摆样的除外。,C、跟进样品下单的各种流程，确保及时下单生产，针对大型项目或样品大部分为非标产品，生产难度大的项目应组织研发、生产、品质、采购、设计等部门召开项目会议。,D、样品下单后的交期、试装、品质评审、发货等各个环节跟进，确保样品的货期及品质。,E、样品现场摆样策划及所需地毯、品牌文化展板、展示系统等道具的设计及准备。,F、样品的送货、现场安装条件的了解、安装完后的自检、现场保护，以及样品评标后拆除、回收，甚至样品退仓后的处理（促销、订单利用）均要主导跟进至完成。,10.0 投标保证金,一般情况下正式的投标均要求缴纳投标保证金，项目负责人应按标书规定的缴纳方式（电汇、现金、汇票等）、金额、时间，同时还应关注：,A、办理付款时公司规定的审批流程及财务部门办理汇款所需时间的预计。,B、缴纳投标保证金的凭据提交给招标公司或甲方的方式（装订在标书中、直接提交、甲方确认到帐为准等）,C、投标结束后投标保证金的处理。若中标则一般情况标书中的规定是转为履约保证金，若失标则按标书中规定的退回方式及时办理退回手续并跟进到款项到达公司账户。,11.0,客户考察接待,11.1,工厂参观考察分类,A,、一类为招标前的资格、实力考察。,B,、一类为中标后生产过程的考察（监造）。,11.2,招标前资格、实力的考察，应注意做好：,A,、来厂前明确与合作方的关系，统一口径，确定考察内容，接待标准，费用结算。,B,、重大项目成立以跟进该项目的主管牵头的接待小组，制订接待考察计划，负责公司各相关协助部门的协调。,C,、应着重突出公司实力（研发、生产、设计、服务、设备规模等）和对甲方采购意图的理解与尊重。,D,、应注意甲方在考察过程中流露出的对产品、设计倾向，以及对项目基本情况的介绍、项目的具体要求等。,11.3 中标后生产过程的考察,此类考察甲方主要目的是看生产进度、产品质量、材料工艺等，应注意车间管理、备用材料与甲方的材质、环保要求。,11.4 考察接待过程控制,A、让参与接待的人员了解基本的迎宾礼仪。,B、准备好公司介绍、产品讲解、办公区讲解、工厂讲解（车间、,设备、材质、工艺、原材料及品质检测方法等）等资料。,C、规划好办公室、展厅、车间、吃、住、娱乐等的行程。,D、住宿酒店、用餐餐馆、娱乐场所提前预订。,E、接待用车、接待费用、接待用品（水、水果、鲜花、横幅,等）、接待场所（会议室）提前申请。,F、接待前做好项目报备及审批工作，只有已报备并经审批通过,立项的项目考察公司方给予配合，在接待过程中应取得甲方,名片，并与原报备的信息进行核对，以鉴别项目合作商的诚,意及更好掌控该项目。,G、对于项目合作商诚意不足，感觉中标后在产品下单控制方,面难以掌控时，应在接待过程中当着项目合作商（或加盟,商）邀请甲方在有机会合作时参与监造、工厂验货。从而,遏制项目合作商（或加盟商）私自外购。,H、项目负责人认为有必要，或项目合作商（或加盟商）请求,公司最高总,经理参与接待时，应安排好总经理出场的场合,及提前向总,经理预约好时间，公司高层领导出面参与,接待时，甲方一般情况下是比较希望高层领导介绍情况及,回应甲方提出的问题，因此，其他陪同人员（包括项目合,作商、加盟商、公司其他人员）应尽量少介绍，更多由出,面接待的领导介绍及回应客户关心的问题。,总之，工厂考察是项目营运的重要资源，应充分利用！,12.0 投标、讲标,制作好投标书或者项目建议书，按规定的时间和程序递交以后，开标、讲标是重要的一环，当然不是所有的投标均要现场讲标，标书中不一定会说明需不需要讲标，凡是说明了需要讲标，或者没说明需不需要讲标的均要提前准备好。,一方面配备较先进设备，较好的表达公司整个投标的方案意图，重点和优势部份表达要突出。另外，对于开标会过程中的应变十分重要，如与原预计情况发生变化，应及时调整，力挽狂澜。要求讲标人要有高度敏锐度和对现场的掌控能力，当机立断。如投标要有样品摆样，要注意产品质量的同时，应高度突出产品设计理念与用户理念的和谐统一、产品特点，产品除要与竞争同业有区别外，更应注意产品细节以体现对甲方要求的“贴身”设计。,13.0 中标项目运作,整个项目营运分为二大阶段，第一阶段是项目竞标，第二阶段是项目中标后的运作，两个阶段同样重要，项目最终成功还是失败决定于第二阶段，有一些投标价格偏低无利润或利润低的项目要中标后通过改变方案、调整产品结构、变通材质等手段来争取更大的利润，同时，服务过程让客户满意、顺利通过验收最终收齐项目应收的款项整个项目营运才结束（转入售后服务体系及维护客情关系获取后续业务环节）。中标后项目运作的各个主要环节有：,A、供货合同条款的沟通确认并最终签订供货合同,一般情况下招标书中已规定的供货合同范本，如果预先没有规定合同范本则在付款方式、质保金比例等合同主要条款上争取对公司更有利的条件。,B、产品最终确认,在下单生产前必须与客户就产品的款式、规格、颜色、材质等方面进行确认，尽可能引导客户往公司生产成本最低的方向，特别是利润很低或无利润的项目更要寻求“变通”。,C、下单、生产、交期跟进,项目负责人应根据合同规定的交货期并结合甲方整个项目的进展情况把握下单、生产及交货时间，如果甲方的交货时间发生变化第一时间通报公司相关部门，下单时要与财务确认预收款（或订金）是否收到。如有部份产品在外采购或允许合作方自行采购，应有严格的质量保证，合作方自行采购的应要由其提供采购渠道，由我方认可并签订相关协议。,D、运输、安装、验收,产品生产完毕，组织发运，对主要配件、易损件应适量留余，以防现场不够，对于订制或者非常规产品要提供组装示意图，发运尽量做到整车、专车运送，保证货期及沿途的产品质量。工程量大或首次合作，合作方无安装实力的可提供安装支持。安装完成后首先进行自检，自检通过好再通知甲方进行验收，甲方验收通过后一定要取得甲方书面验收通过的报告。重大工程安装验收完毕，应拍部分工程图片和取得甲方对工程的评价，用以项目推广。,F、甲方项目余款收取及与合作商结算项目款项,项目负责人应积极跟进预付款、进度款、结算款、质保金的收取，一旦发现潜在的收款风险应于当天上报公司寻求对策直至解决。如果是与项目合作商合作的项目在收回款项时按项目合作协议规定与合作商尽时结算款项。,14.0 项目监控管理,项目负责人必须对其负责的项目实时进行跟进，定期与甲方经办人、决策人、项目合作商（加盟商）进行沟通，了解项目进展情况，及时给予支援或寻求对策。营销部门必须对公司所跟进的所有项目进行管理，了解每个项目的进展情况，随时根据项目情况与项目负责人共同制定项目跟进策略。项目的监控管理可以通过“项目管理（周进度）一览表”来实现。,15.0 项目结案,项目结束后项目负责人应三天内组织项目组成员总结成功经验或失败原因分析报告，连同项目其他资料提交至档案室存档。,项,目,管,理,（周进度）,一,览表,年,月,日至,月,日,序号,区域,项目经理,跟进人,登录日期,项目名称,合作单位,合作方式,项目协议编号,项目进展情况,联络谈判,设计标书,修改标书,投标,入围看厂,议标,中标,甲方 合同,预付款 下单,生产,运输安装,验收合格,收款,备注,1,2,3,、 、,END .,THANK,YOU,!,