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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 决策与决策方法,决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,决策的原则是满意而不是最优,决策需要适量信息,决策的分类,决策理论,决策的过程,决策方法,第一节 决策的定义、原则与依据,第一节 决策的定义、原则与依据,一、决策的定义,杨洪兰的定义：,从两个以上的备选方案中选择一个的过程。,周三多的定义：,指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；,决策的本质是一个过程；,决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）；,决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。,二、决策的原则,决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。,决策最优应具备的条件：,容易获得与决策有关的全部信息；,真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；,准确预期到每个方案在未来的执行结果。,在现实中，这些条件得不到满足，因为：,组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；,对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；,任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。,三、决策的依据和特点,决策的依据是适量的信息。,决策的特点：,目标性,可行性（技术上的先进性和经济上有效性）,选择性,满意性,过程性,动态性,第二节 决策的类型,第二节 决策的类型,从决策影响的时间看：长期决策和短期决策,从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策,从决策的主体看：集体决策和个人决策,从决策的起点看：初始决策和追踪决策,从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策,从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策,第三节 决策的理论,第三节 决策的理论,一、古典决策理论,又称为规范决策理论（20世纪50年代以前）,主要内容 P6162,二、行为决策理论,始于20世纪50年代,主要内容 P62,三、当代决策理论,核心内容 P63,第四节 决策的过程,第四节 决策的过程,识别机会或诊断问题,识别目标,拟订备选方案,评估备选方案,作出决策,选择实施战略,监督和评估,组织任务,环境特点,不 平 衡,组织目标,改进设想,初步方案,可行方案,修改和补充,决策方案的产生过程,第五节 决策的方法,识别机会或诊断问题,发现组织活动中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。,不平衡：指组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织内部活动内容和方向的改变。,出现不平衡后，组织要解决以下问题：,1、组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？,2、不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？,3、确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。,返 回,识别目标,针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。,明确决策目标的作用：,保证组织内部各种目标的一致性；,为动员组织各种资源提供依据；,为分配资源提供依据；,形成一种普遍的思想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；,为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；,促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上；,用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。,识别目标要完成以下工作：,提出目标；,明确多元目标之间的相互关系；,限定目标。,评估备选方案,评估和比较方案的主要内容：,方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；,方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；,方案实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。,决策者要处理好如下问题：,要统筹兼顾；,要注意反对意见；,要有决断的魄力。,决策的影响因素：环境；过去决策；决策者对风险的态；组织文化；时间。,选择实施战略,决策实施过程中要做好以下工作：,制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；,确保与方案有关的各种指令被所有有关人员充分接受和彻底了解；,应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；,建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。,第五节 决策的方法,一、集体决策法,（一）头脑风暴法,将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。,其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。,时间为12小时，参与者以56人为宜。,（二）名义小组技术 P67,（三）德尔菲技术,关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（1050人）；3）拟订好意见征询表。,二、有关活动方向的决策方法,（一）经营单位组织分析法（BCG法）,销售增长率=本期销售额（量）上期销售额（量）上期销售额（量），以10%为界。,相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界。,经营单位组合分析法的步骤 P68,10%,销售增长率,高,低,高,1,相对市场占有率,低,幼童,明星,金牛,瘦狗,放弃,清算,转变,（二）政策指导矩阵（GE法）,市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。,相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。,经营单位的竞争能力,强,中,弱,吸引力强,中等,弱,市场前景,1,2,3,4,5,6,7,8,9,三、有关活动方案的决策方法,（一）线性规划,线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,建立数学模型的步骤：,首先，确定影响目标大小的变量；,其次，列出目标函数方程；,再次，找出实现目标的约束条件；,最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。,（二）量本利分析法,又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关键是找出盈亏平衡产量。,1、图解法,5,10,15,20,25,30,5,10,收入/成本,产量,固定成本,总成本,总收入,变动成本,盈亏平衡点,安全边际,量本利分析图,从图可以得出如下信息：,*保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量；,*各个产量上的总收入；,*各个产量上的总成本；,*,各个产量上的总利润；,*各个产量上的总变动成本；,*,安全边际，方案带来的产量与保本产量之差。,2、代数法,假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，F为总固定成本，v为单位产品变动成本，,为总利润，c为单位产品贡献（多生产一个单位产品给企业带来的利润增量，c=pv）。,A、求保本产量,盈亏平衡时，pQ=F+vQ,Q=F/（pv）=F/c,B、求保目标利润的产量,设目标利润为,，则pQ=F+vQ+,Q=（F+,）/（p-v）=（F+,）/c,C、求利润：,=pQ-F-vQ,D、求安全边际和安全边际率,安全边际=方案带来的产量-保本产量,安全边际率=安全边际/方案带来的产量,（二）风险型决策方法,风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。,决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。,期望收益E=,每个自然状态下的损益值相应概率，取E最大者。,基本符号：，决策点；，方案枝；，状态点；，概率枝。,例题,1,1,3,2,2,4,5,销路好 0.7,销路好 0.7,销路好 0.7,销路差 0.3,销路差 0.3,销路差 0.3,扩建,不扩建,100万元,95万元,40万元,30万元,40万元,30万元,-20万元,前3年,后7年,一个多阶段决策的决策树,（三）不确定型决策方法,如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。,1、小中取大法（悲观决策法）,2、大中取大法（乐观决策法）,3、最小最大后悔值法,首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。,决策的理性限制及应对,理性决策者应同时具备下述条件：,（林布隆）,1、认清决策所要解决的问题；,2、明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列应先后处理的次序；,3、能够列出造成每一个目标的一切可能手段或方案；,4、估计每一可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利益；,5、根据上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及活动方案。,西蒙（,美国决策理论大师）认为：,1、在决策之前，全面寻找备选方案；,2、考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；,3、具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。,即合理的决策，不仅要决策者事先了解所有可行的行动方案及其实施后果，而且具备一套客观的、能为组织成员广为接受的评价标准，才能对各种方案进行客观、公正的评价，从而作出合理的决策。,决策者的理性限制：,知识有限、预见能力有限、设计能力有限。,理性限制的克服：,决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定。,组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。,思考题,思考题,1、设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、差三中自然状态，市场形势好，年销售量可达10万件，市场形势中等时，年销售量8万件，市场形势差时，只能销售5万件，其概率分别为0.3、0.5、0.2。与之相适应，生产能力可有年产10万件、8万件、5万件三种方案。年产10万件时，单件成本为6元，但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由已销产品承担。年产8万件时，单件成本为7元。年产5万件时，因规模更小，成本增大，每件为8元。每件单价预计为10元。画出决策树进行决策。,2、设生产销售某一新产品，根据市场预测，该产品销路好的概率是0.7，销路差的概率为0.3。某企业为了生产该产品有两个方案。方案I是建大厂，投资200万元，可使用10年；如销路好，每年和获利70万元（未计投资费用，下同）；若销路差。每年则亏损15万元。方案II分两步走，先建小厂，只投资100万元，也可使用10年；如销路好，每年可获利32万元；销路差，每年仍可获利10万元；若2年后证明销路好，则扩建为大厂，追加投资130万元，使用8年，每年可获利60万元；若证明销路差则不扩建。用决策树法进行决策。,3、决策过程包括哪几个阶段的工作？组织决策受到哪些因素的影响？,4、何谓经营单位组织分析法？如何利用组织分析法帮助企业进行决策？何谓政策指导矩阵？这种分析方法有何特点？比较这两种方法。,5、确定型决策、风险型决策、不确定型决策有何区别？,第五章 计划与计划工作,演讲完毕，谢谢观看！,
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