成本杀手之道全面预算管理课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国房地产管理专家,房地产企业,“,成本杀手之道,”,-,如何构建企业全面计划预算管理系统,100$200$300$,自我介绍,观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃,.,曹海良,一个企业的知己,管理之道：易经的智慧,易者：一也,易者：容易也,易者：变易也,房地产产业：市 场 经 济 的 规 则,A,、,供需法则,需求：,供给：,B,、,自由竞争法则,房地产企业生存的环境,信息时代带来的高速变化,(,定时出击的强大压力,),产品、技术、观念的更新,成本快速增加（,土地政策、金融政策,）,国际化竞争的日益激烈,顾客期望的飞速提高,更高素质与期望的员工,案例：房地产成本的构成,由直接成本和间接成本,(1),直接成本,:,土地费用、前期工程费用、房屋开 发费用等,(2),间接成本,:,管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费,案例：某开发项目成本构成,(,协议地价,),序号,成本内容,金额,(,万元,),占费用比例,一,土地成本,3369,15.52,二,前期工程费用,772,3.56,三,基础设施费,550,2.53,四,建安工程费,16242,74.83,五,配套设施费,129,0.6,六,开发费,642,3.0,七,合计,21704,100,某开发项目成本构成,(,拍卖地价,),序号,成本内容,金额,(,万元,),占费用比例,一,土地成本,14000,43.30,二,前期工程费用,772,2.38,三,基础设施费,550,1.7,四,建安工程费,16242,50.23,五,配套设施费,129,0.4,六,开发费,642,2.0,七,合计,32335,100,房地产企业经营的质变趋势,混乱,事后,被动,神奇,局部,系统,事中、事前,主动,腐朽,全面,企业成长领袖成熟竞争加剧客户至上,从优秀到卓越,一、全面预算管理的发展现状,预算管理的产生与发展,一、全面预算管理的发展现状,美国企业运用预算管理情况调查表,行 业,公司比重,商业银行,各种金融、财务结构,各种服务机构,医疗机构,人寿保险公司,大型生产制造企业,中型生产制造企业,批发商与零售商,交通运输企业,公共事业公司,其他,98,93,100,100,96,100,98,97,94,96,83,一、全面预算管理的发展现状,中国企业实行预算管理情况调查表,全面预算管理的内容,采掘业,制造业,建筑业,流通业,其他行业,总体比例,利润预算,生产成本预算,管理费用预算,财务费用预算,销售量预算,资本性支出预算,存货预算,应收账款预算,现金预算,应付账款预算,100,100,100,82,55,64,73,55,55,45,100,89,100,89,89,78,67,67,39,28,100,67,100,100,67,33,67,33,0,100,-,89,74,74,47,47,47,21,32,71,57,86,29,14,43,0,29,0,93,59,96,79,67,59,50,48,36,28,房地产企业全面预算管理的发展现状,耗时的,不具有战略性,不具有现实意义,没有增加企业价值,不具有灵活性,强化指令与控制,不支持新的业务模式,基于“拍脑门的决策”,加剧本位主义,侧重成本削减,共性的问题,一、全面预算管理的发展现状,全面预算管理中存在的主要问题,全面预算与企业战略的对接,只停留在预算编制阶段,预算不够全面,预算调整,上下对立,年末狂欢,高管层对全面预算的共识,全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现,为企业成本、费用控制提供依据,保证实现董事会提出的年度财务目标,全面预算管理是目标管理的重要支持工具,有效控制市场高变化的手段,。,二、全面预算管理的内涵,预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。,预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理的功能之一：规划,就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理功能之二：控制,全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据,通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之三：沟通和协调,预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果,预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之四：激励与约束,预算与薪酬制度的对接,经理是千里马，全面预算系统是伯乐,奖罚分明，强化企业业绩管理文化,预算管理,全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理,全面预算,会计反映,监督,内部控制,全面预算项目,全程预算控制,全员预算规则,没有业务没有预算,没有预算没有业务,客观反映及时反馈,业务制度化,流程规范化,权责明确化,等于 “经营目标”,“制度规则”,“经营责任”,“奖惩依据”,全面预算不等于“财务预算”,三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建,预算管理组织,预算执行组织,（一）预算管理组织,预算管理委员会,设在财务部门，财务总监负责,设在总经办，由总经理负责,设在董事会，由董事长负责,（一）预算管理组织,预算管理委员会的职责,审议通过预算目标、预算政策和程序,审定、下达正式预算,根据需要调整或修改预算,制定相应的预算控制措施和激励制度,仲裁有关预算冲突,中国房地产集团公司组织机构对比分析,（内部资料 严禁外传）,总经理,财务部,客服中心,人力资源部,合同预算部,研发部,经营部,计划部,公关部,规划,局、立,项、,证照,办理,凤凰城,华亭嘉园,优仕阁,翡翠城,公司投资地产项目,以项目经理制执行,档案室,总经办,工程管理部,行政部,成都翡翠城,华润俱乐部,图例说明：,华润置地组织机构,技术发展委员会,董事长,资金管理中心,设计管理部,招标采购中心,网络部,法律部,市场研,究,土,地谈,判,前,期策划,总建筑师负,责,每个项目,实行责任建,筑师制,总工负,责制,实行资金,的筹集,使,用,结算统,一管理,合同起草,审,核,执行,监,约,做工程,预算,信息化平,台建立,维护,华润特点,:,1,公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作,2,实行项目经理制,总工负责制,建筑师责任制,3,市场反应较慢,管理队伍年轻化,4,华远分流人才,内伤较大,5,资金,品牌,规划有优势,6,逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目,由项目经理编制预算，财务部审核确认,总经理,财务管理部,人力资源部,管理总部,建筑研究中心,万科周刊,秘书处,大连万科,投资决策,中心,档案室,总经办,工程管理部,行政部,万科集团组织机构,监事长,董事长,资金结算中心,企划部,物业管理部,审计法务部,万科特点,:,1,最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理,2,管理比较规范,3,集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜,4,各地区为法人治理机制企业,通过产权控制,5,分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能,6,人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好,7,、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大,深圳万科,北京万科,天津万科,沈阳万科,南京万科,武汉万科,副总经理,副总经理,副总经理,办公室,法律部,物业公司,分管财,务,成本,预算,分管营销,分管工程,(,规划设计,工程,采购,预算,),人力资源,行政,信息,等功能集合,区域项目,利润中心,成本费用中心,区域子公司作为利润中心全责编制预算，对财务指标负责,董事长,计划财务中心,经营开发中心,人力资源中心,信息管理中心,市场开发中心,经济法律中心,总裁秘书处,编,辑,部,行,政,管,理,部,信,息,资,源,部,战略规划部,集团总裁,战略发展决策委员会,财经、审计委员会,客,户,服,务,部,市,场,研,究,部,计,划,财,务,部,金,融,信,贷,部,金,融,资,本,部,审,计,部,总会计师,总工程师,总经济师,品,牌,推,广,部,经,营,管,理,部,项,目,管,理,部,前,期,工,程,部,子公司,A,子公司,B,子公司,C,子公司,D,集团投资,控股企业,薪,酬,福,利,绩,效,考,核,招,聘,培,训,总,工,办,公,室,合,同,管,理,部,法,律,事,务,部,预,算,管,理,部,集团参股企业,当代投资集团组织机构,当代特点,:,1,高速成长的企业，原始积累后迅速突破,2,、从人控制到制度控制转变较为出色,3,、一手抓管理、一手抓人才,4,、管理先行，平台先建,5,、注重成本控制,6,、骨干人才缺乏，领军人物缺乏房地产专业知识，识才不利，对高级人才缺乏信任感,7,、项目战略定位缺乏独到见解，使企业拖入泥潭,8,、总裁事无巨细，一抓到底，即耽误工作，又不利于培养高级人才,每个子公司出经营计划，依据集团全面预算管理系统编制与执行，财务权利集中,极重视计划管理和全面预算管理，控制成本,非常重视人力资源管理，认为人才决定项目成功,股东大会,住宅建设事业部,商用物业事业部,土地经营事业部,控股公司,支持系统,定制服务事业部,监事会,亚,运,新,新,家,园,房,地,产,公,司,北,京,万,置,房,地,产,开,发,公,司,总经理,龙,山,新,新,小,镇,北,京,京,伯,房,地,产,开,发,公,司,北,京,万,泉,花,园,物,业,开,发,公,司,三,亚,万,通,房,地,产,开,发,公,司,北,京,先,锋,置,业,股,份,有,限,公,司,北,京,万,通,新,世,界,房,地,产,公,司,北,京,万,通,新,世,界,商,城,公,司,万,通,广,场,房,地,产,公,司,战略与金融部,总经理办公室,人力资源部,法律部,北,京,万,通,新,概,念,集,成,住,宅,开,发,公,司,北,京,万,通,鼎,安,国,际,物,业,管,理,顾,问,公,司,万通集团组织机构,董事会,财务管理部,会计部,公共关系部,客户关系部,与香港置地共同开发新城国际项目，万通控股,51%,万通特点,:,1,以投资公司为定位,在地产和风险投资两个领域发展,相互支持,2,较早实现所有者和经营者分离,走向,“,两权分离,”,，引进大批职业经理人，全面推动,“,资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化,”,3,企业文化则从充满理想色彩发展到强化商人精神，坚持,“,以股东利益最大化,”,为核心价值观。万通集团认为自己基本克服了民营企业成长过程中自身的一些致命障碍，完成了民营企业的理性变革和体制创新这一重要转折，使公司上升到一个新的发展平台。,4,通过产权控制保障公司扩张与发展,5,认为房地产将重走到定制时代,(,成立万通研究院,定制事业部,),6,人才比较稳定,强调企业文化认同与人才培养,年轻人才承担较大责任,7,战略清晰,对企业自身认识较为深刻,具有长远发展动力,事业部出自己预算管理制度，集团汇总报表,（二）房地产企业全面预算执行机构,预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成,预算责任经理,全面预算管理部,角色,1,主角,2,球员,1,设计师,2,咨询顾问与伙伴,3,全面预算管理者,职责,1,制定分管领域的经营计划,2,学习掌握公司全面预算管理制度和应用工具,