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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012/7/24,#,案例：,百荣绩效制度建设,（个人观点，仅供教学案例使用）,组织结构,高管：总经理、副总经理、总经理助理,中层：总监（过渡职位）、经理、副经理,基层：主管、基层员工,行政、办公室、财务、物业等行政部门,一、公司形成初期：,表现：崇尚领导个人智慧，对员工的要求：听话。,优点：牢牢把控公司运营方向，有的放矢。,缺点：中基层员工积极性不高、创造力底下。,演变：定岗、定编、定薪。,二、个人智慧向群体智慧转移,在组织运营比较稳定的前提下下放权力，建立详细和健全的人事制度、初级工资体系。,优点：层级关系明确，各司其职。,缺点：各部门本位主义作风，各自为政，虽然有群体智慧、但大多是小聪明不是大智慧。,演变：改变薪资体系引入绩效考核机制,三、绩效管理初级阶段,模糊部门界限甚至是层级关系，以业绩为先。,优点：在保证原有部门职能的基础上，多劳多得，激发员工积极性、创造性，大部分经营指标被量化。,缺点：个人英雄主义泛滥，没上没下，业绩虽然上去了，团队执行力低下，团队凝聚力不强。,演变：绩效分离、有绩有效。,四、绩效分离阶段,强调组织领导的权威以岗位工资为前提，将额定劳动和创造性劳动报酬分离。绩：额定部分；效,:,创造性部分。,优点：团队兼具执行力、凝聚力、创造力。,缺点：由于组织边界太清晰地下活动猖獗、内斗现象偶有发生，下属对上级想取而代之，上级怕下属太有能力造成投鼠忌器的现象。,演变：多种工资体系和企业文化建设（略）。,五、多种工资体系建设,在原有岗位工资、绩效奖金基础上引入多种工资制度，缓解绩效制度带来的收入差距，增强员工归属感和大局意识。,如工龄工资、,24,级岗位工资。,优点：团队执行力、凝聚力、创造力兼备，人踩人现象得到有效缓解，开始出现学习型团队。,缺点：行政部门、财务部门等固定工资岗位心里失衡。,演变：引入部门权重考核指标，整合各部门利益。,六、权重管理,行政、财务、物业等职能部门、服务部门以权重形势间接纳入绩效体系，虽然不直接创造价值，但是通过提高对业务部门和客户的服务质量可以按既定比例分享绩效奖金。,优点：公司上下同心、各职能部门以服务业务部门为己任。,新的问题：公司进入快速发展阶段，扩张需求与人才的匮乏形成矛盾，高层思想也发生微妙变化，对下属部门不光要业绩，更要人。,主要表现：空降兵出现；挖人成本与老员工的收入差距导致老员工心理不平衡；公司高层用人理念出现分歧。,七、管理理念,目标好统一，思想很难统一。,运营理念和用人理念决定公司中后期兴衰成败。,形成理念的基础：价值观,价值观就是面对分歧和利益诱惑的时候不用过脑子得出,yes or no,。,价值观的形成需要很长时间，它需要员工充分理解企业核心竞争力，并形成强烈归属感和主人翁意识，并且已经将自己的命运和利益与企业捆绑在一起。,价值观明确且正确的员工才可重用。,上下级关系处理：,1,、病态心里：,2,、健康心理：,影响这种心理的决定性因素不在中基层，是高层文化。,引入育人机制：教会了徒弟，师父虽然没饿死也应该给予补偿和客观的评价，否则没人愿意心甘情愿的育人，优秀人才都希望自己无法取代，个人高筑战略壁垒是客观存在的现象，必须正确面对。,怎么补偿：,各层级心理需求,基层员工要钱；中层要钱要爱；高层要钱要爱要发展。,结束语：,办法永远比问题多，问题来源于矛盾，矛盾无处不在。,以上内容纯属个人观点，仅限教学案例使用！如需转载或引用请通知本人，谢谢！,
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