企业集团财务管理教材(PPT 175页)75139

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业集团财务管理,第一模块,本模块的主要内容,企业集团财务管理概述（第1章）,企业集团的资金运筹（第2章）,企业集团的财务控制（第3章）,第1章 企业集团财务管理概述,第一节 企业集团财务管理特点,第二节,企业集团组织结构,第一节 企业集团财务管理特点,一、企业集团的概念,二、企业集团产生的原因,三、企业集团财务管理的特点,第一节 企业集团财务管理特点,一、,企业集团的概念,企业集团（business group）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。,企业集团财务管理特点,企业集团的概念,企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？,企业集团财务管理特点,企业集团本身并不是法人,，,亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，,子公司及其他成员企业同母公司,一样，,各具独立的法人资格,及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。,企业集团是由多个经济法人在自愿互利的基础上，以追求规模经济效益为目的，以资本或产品为纽带而连接在一起的经济联合体。,企业集团财务管理特点,企业集团的概念,本质上的企业集团有什么标准？,企业集团财务管理特点,判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：,实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势,。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。,企业集团财务管理特点,企业集团的概念,现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。,企业集团财务管理特点,常见的企业集团,企业集团财务管理特点,企业集团的概念,企业集团母子关系与大型企业“总分关系”的比较,母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人地位,总分关系下，分公司没有独立的法人地位,企业集团财务管理特点,二、,企业集团产生的原因,“第一，包含了许多不同的营业单位；,第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员进行“,钱德勒（,1987,）,企业集团是企业发展的高级形式,企业集团财务管理特点,二、,企业集团产生的原因,企业集团为什么产生？,市场和企业相互替代的讨论：,交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因,企业集团如何产生？,主导方式是通过企业间的兼并与收购,高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础,股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础,纵向并购形成企业集团,例 原材料价格正在迅速上涨，仅仅在2005年和2006年，天然橡胶和石油价格分别上涨了72和67。为了防止被原材料价格上涨的热浪“灼伤”乃至“淹没”，许多制造商开始寻求对产业链供应环节的控制。在轮胎业，日本的普利司通公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂，并帮助世界上其他地方的农民种植更多橡胶树。这家全球第二大轮胎制造公司同时投入大笔资金兴办工厂，生产诸如炭黑等其他关键原材料。该公司高层表示，全球战略原材料需求的上升加大了企业获得质高量足的必需材料的难度，因此，通过不同形式加大对产业链中供应环节的控制是一个长期战略。,横向并购形成企业集团,指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略的结果。在我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化联合兼并大批同行业企业而形成并不断扩张的。,横向并购形成企业集团,优酷与土豆“掐架”变“闪婚”,优酷土豆合并了。苹果看了一眼安卓，蒙牛看了一眼伊利，甲壳虫看了一眼mini，麦当劳看了一眼肯德基，可口可乐看了一眼百事，方舟子看了一眼罗永浩，韩寒看了一眼郭敬明，詹姆斯看了一眼科比,在原和讯网CEO、知名IT评论人谢文看来，在战术和短期内，合并是个聪明之举，减少竞争成本，扩大领域优势。,闪聚创始人、CEO刘兴亮也发表微博，开起了两家网站的玩笑。“刚看到一个律师说今上午还在为优酷和土豆的案子奔波，下午突然发现两家公司合并了，OMG！很欢乐！两家掐了六年了，今天却携手了，我们可以相信爱情了！”,多元化战略形成企业集团,这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。要注意的是，企业集团的形成在很多情况下是以上三种模式中的几种混合采用的结果，具体模式是根据核心企业的经营性质、市场需求和竞争者状况等因素作出的选择。,多元化战略形成企业集团,例 1997年是海尔的“扩张之年”。3月13日，出资60与广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔”；4月12日，控股(80)管理青岛第三制药厂；9月5日，与西湖电子集团强强联合，控股(60)经营的杭州海尔正式推出海尔彩电“探路者”；12月28日，控股59与贵州电冰箱厂合资成立“贵州海尔”；12月30日，整体兼并黄山电子集团， “合肥海尔”如期挂牌。至此，海尔的家电产品由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共7 000余个规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：“如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。”,2001年以来，海尔在金融服务业也发展迅速。2001年12月26日，海尔集团出资6亿元控股青岛市商业银行，这被看成是海尔进军金融领域的第一步。在不到一个月时间内，海尔又出资13亿元受让鞍山信托公司20的股份。之后，海尔在长江证券增资扩股中以47亿元购得20的股份，成为第一大股东。另外，海尔与纽约人寿保险公司(NYl)共同投资2亿元在上海成立一家中外合资保险公司，各占50股份。2002年9月，海尔苦苦申请了8年之久的财务公司获准成立，注册资本5亿元。至此，海尔拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照。,企业集团成功的基础保障,优势的产业发展线,高效率的管理控制线,依存,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理特点,三、企业集团财务管理的特点,较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。,企业集团财务管理主体特征,企业集团财务管理目标特征,企业集团财务管理对象特征,企业集团财务管理方式特征,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理主体特征,与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为,一元中心下的多层级复合结构特征,子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权,但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度,母公司,母,子,孙,多级法人结构,控制权,企业集团财务管理主体特征,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理目标特征,企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性,企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化,母公司应进行统一协调,和,规划，确保整体利益最大化,企业集团财务管理目标特征,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理对象特征,企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动,但是二者仍有区别：,企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，是一个及其复杂的结构体系，财务关系复杂,单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分、子公司资金盈余,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理方式特征,企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。,目前较常使用的管理方式有：,全面预算管理,绩效评价考核,资金集中管理等,企业集团不是一个单一法人经济实体；,企业集团的优势主要在于资源的整合性和协同性；,企业集团的目标是实现整个集团的价值最大化；,作为管理总部的母公司必须发挥主导作用,第二节 企业集团的组织结构,直线制,直线职能制,事业部制,控股制,矩阵制,组织创新 经典文献,钱德勒 战略与结构1966,威廉姆森 资本主义经济制度2002，北京：商务印书馆,直线制,直线制（又称为垂直式）组织结构，在其中上下层企业之间的权责安排呈直线分布，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。,上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。,企业集团的组织结构,直线制,直线职能制,（,U,型结构,Unitary Structure,，直译为“单元结构”）,直线职能制组织是一种职能型组织（,functional organization or unitary structure,）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。,企业集团的组织结构,直线职能制,直线职能制,（,U,型结构,Unitary Structure,，直译为“单元结构”）,案例：,90,年代早期，,Fleet Financial Group,发现自己由于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。,1993,年,3,月，负责人泰伦斯,.,莫里按照职能划分对公司进行改组。,4,名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。,企业集团的组织结构,直线职能制,（,U,型结构,Unitary Structure,，直译为“单元结构”）,缺点：（,1,）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？,企业集团的组织结构,直线职能制,（,U,型结构,Unitary Structure,，直译为“单元结构”）,缺点：（,2,）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。,适用：经营领域单一的企业集团。,管理学教程,第,265,页，詹姆斯,.,斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,企业集团的组织结构,直线职能制,（,U,型结构,Unitary Structure,，直译为“单元结构”）,钱德勒用下述语言总结了,U,型大企业的缺陷：“在集权制的、职能部门化的公司中,只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况”（,1966,年，第,382-383,页）,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构（,multidivisional structure,），简称,M,型结构。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。,企业集团的组织结构,。,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,案例：多部门（或,M,型结构）为皮尔,.S.,杜邦（,Pierre S. du Pont,）与艾尔弗雷德,.P.,斯隆（,Alfred P. Sloan,）首创；时值,1930,年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。,这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是陈旧的组织结构使之不能有所作为。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的协调问题。同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,通用的改革：每个分部都处理一项业务，并由分部经理自主控制。分部被授予日常经营决策权，公司董事会被替换成了一个由公司最高领导层组成的“总部”（,general office,），它是一个小型协调机构，总部负责指定长期战略规划并进行总体层次上的活动。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,这种组织结构有三个明显效果：（,1,）使经理层能够更准确地监测到每项业务的表现；（,2,）使业务之间的比较变得容易，有利于资源配置；（,3,）对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。,钱德勒认为，,M,型组织，解决了多元化的管理问题，为现代多元化经营公司的出现开辟了道路。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,优点：,（,1,）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。,（,2,）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。,（,3,）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,缺点：,（,1,）分部利益可能被置于全局利益之上。,（,2,）管理费用增加。,适用：产品品种丰富多样的大型公司。,管理学教程,第,266,页，詹姆斯,.,斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,20,世纪最伟大的组织创新是,20,年代,M,型组织结构的出现。,威廉姆森（,1985,）,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,威廉姆森发现，,M,型组织结构的总部，其职能可能类似于资本市场的投资者,资本市场的投资者有两个职能，首先，依据他们对相关收益的评估在各个可能的竞争项目之间进行稀缺资源的配置；其次，他们通过对项目的管理者施压，来督促表现差的项目经理，以促使其提高效率。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,M,型组织结构的公司总部依据他们对相关收益的评估在竞争性的各个分部之间配置稀缺资源，并且监督表现差的分部，促使其改进效率（如更换分部经理）。,这种相似性表明，可以把,M,型组织结构的公司看作是内部资本市场，此外，这类公司存在的事实表明，外部资本市场的失灵是可以通过,M,型组织结构公司的内部资本市场来规避。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,作为“内部投资人”的总部与外部资本市场相比有三大优点：,首先，可以通过发布审计减少信息不对称；,其次，,M,型组织结构公司的转换成本较低，更换不合作或表现低劣的分部经理的成本很低；,第三，总部不仅仅是不连续的政策调整，它能够进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可以“政策性”地对分部进行管理。,企业集团的组织结构,事业部制,（,M,型结构,Multidivisional Structure,）,有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一系列活动：一是确定企业内部可单独进行的经济行为；二是把准自主权（一般是作为利润中心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，,M,型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。,（,2002,年，威廉姆森，资本主义经济制度，第,394,页）,企业集团的组织结构,Apple计算机公司按区域的事业部制,海尔集团事业部制组织结构,超事业部制组织结构产生的背,景,70年代中期，出现了事业部制的变种-超,事,业部制. 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部,越,来越多, 以通用电气公司,（,GE,）,而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大,，,而美国70年代的经济,停滞,更加剧了企业的困难.于是从197,1,年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责,，,事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。,超事业部制的优缺点,优点,：,超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。,缺点,：,增加了需要配备的人员和支付的各项费用。,（GE）通用电气公司,公司简介：,通用电气公司（General,Electric Company）（简称：GE,NYSE：GE）是美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的,需要,，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。,超事业部制组织结构图,控股制,（,H,型结构,Holding Company,）,公司总部下设若干子公司，实质上就是事业部制中的事业部由具有独立法人资格的子公司代替；,母公司控制手段灵活，减少了风险；各子公司具有独立决策的资格，降低了集团的风险；,母公司的业绩评价和资源调配将更加困难，子公司的机会主义行为也会增加。,企业集团的组织结构,京泰实业（集团）有限公司,大部分为北京市政府所属的其他机构,Beijing enterprises investments limited,50.37%,49.63%,北京控股有限公司,公众投资者,61.69%,38.3%,燕京啤酒公司,首都机场高速公路,建国饭店,北京国际交换系统有限公司,自来水厂,葡萄酒公司,八达岭长城,新科技计划,西餐食品,龙庆峡旅游,三元食品,王府井百货,北京麦当劳,基建投资,消费者,旅游及零售服务,科技,96%,100%,54%,51%,95%,72%,50%,50.1%,75%,75%,50%,40%,北京发展（香港）有限公,北控高科技发展有限公司,55.3%,80%,控股制案例-华润集团,子公司,华润怡宝食品饮料,(,深圳,),有限公司,华润五丰有限公司,华润万家有限公司,华润新能源控股有限公司,华润煤业控股有限公司,华润雪花啤酒有限公司,华润置地有限公司,华润水泥控股有限公司,华润燃气,(,集团,),有限公司,华润医药集团有限公司,华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有,72,年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。,矩阵制,矩阵结构（,matrix structure,）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。,案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品,/,分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。,企业集团的组织结构,矩阵制,优点：,（,1,）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。,（,2,）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。,企业集团的组织结构,矩阵制,缺点：,（,1,）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。,（,2,）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。,企业集团的组织结构,矩阵制,从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。,管理学教程,第,267,页，詹姆斯,.,斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。,企业集团的组织结构,矩阵制企业集团案例-ABB公司,ABB,公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到,290,亿美元，,1988,年成立后，后来又增加了,70,多家公司，形成现在的,ABB,巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。,作为国际化的大公司，,ABB,公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有,21,万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。,矩阵制企业集团案例-ABB公司,ABB,公司的董事长珀西,巴内韦克,(PercyBarnevic),认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。,ABB,公司大约有,100,个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。,另外，公司配备了,65,名全球经理人员，将他们组织到,8,个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。,ABB,优点：,1、 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；,2、 由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；,3、 它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。,4、 合理调配资源。,缺点：,1,、项目管理权力平衡困难；,2,、信息回路比较复杂；,3,、项目成员处于多头领导状态。,第2章 企业集团资金运筹,本章主要内容,第一节 企业集团筹资管理,第二节,企业集团投资管理,第三节,企业集团分配管理,第一节 企业集团筹资管理,一、关注集团整体与集团成员的资本结构关系,二、实行筹资权的集中化管理,三、利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金,四、重视企业集团资金集中管理,企业集团筹资管理,一、,关注集团整体与集团成员,资本结构之间的关系,层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形成控制,企业集团筹资管理,二、,实行筹资权的集中化管理,筹资权的集中化是指大额筹资的决策权集中在公司总部,集中化的优点如下：,可以减少债权人的部分风险，增大筹资的可能数额，增加筹资渠道，筹资方案也容易被接受,集中化符合规模经济，可以节约成本,有利于集团掌握各子公司的筹资情况，便于预算的编制。,企业集团筹资管理,三、利用与集团模式改造相,结合的方式筹 集资金,在中国特殊国情下，企业集团筹资目的常常是既为投资又为改制。,比如分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方面转化为子公司，从而改变了与核心企业的关系；而子公司的上市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控制 。,企业集团筹资管理,四、,重视企业集团资金集中管理,企业集团资金集中管理是将分散于分子公司的资金集中到总部，由总部统一调度，统一管理和统一运用。资金集中管理具有如下优点：,企业集团筹资管理,重视企业集团资金集中管理,能够做到实时有力的资金监控,能够优化资源配置 ，支持企业集团的优势资产,能够提高资金使用效率,能够降低利息和汇兑费用,企业集团筹资管理,充分发挥企业集团筹资的各种优势,上市包装,成员企业相互抵押担保融资,债务转移,第二节 企业集团的投资管理,一、以投资带动企业集团发展,二、从母子公司角度分别评价投资项目,三、结合具体情况选择投资评价标准,四、从集团全局角度为投资项目进行功能定位,企业集团的投资管理,一、,以投资带动企业集团发展,企业集团核心企业对内投资，即向其他企业成员投资，是增强企业集团凝聚力的有力手段,核心企业对外投资，即进行企业兼并和收购，是企业集团发展扩张的重要手段,企业集团的投资管理,一、,以投资带动企业集团发展,企业集团投资多元化,（1）多元化的程度：,单项业务型（一项产品收入占企业销售收入总额的95%以上）；,主导产品型（70%到95%）,相关联多元化型，指没有一个单项产品能占销售总额的70%。,无关联多元化，指企业进入与原来业务无关的领域。,企业集团的投资管理,一、,以投资带动企业集团发展,企业集团投资多元化,（2）多元化的动机：,进攻性的动机：成功管理模式的移植,防御性的动机：分散经营风险,企业集团的投资管理,一、,以投资带动企业集团发展,企业集团投资多元化,（3）外部环境对多元化的影响：,市场需求饱和。,成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度。,政府的反垄断措施,社会需求的多样化。,企业集团的投资管理,一、,以投资带动企业集团发展,企业集团投资多元化,（4）多元化战略的分类：,技术相关型：技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。,市场相关型：市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。,市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。,非相关型。,企业集团的投资管理,一、,以投资带动企业集团发展,企业集团投资多元化,（5）多元化的风险：,资源配置过于分散：进入陌生的产业领域往往需要超常的运作费用（企业内部的学习和磨合费用、投资于顾客认知和使顾客偏好转向本企业产品的费用）。资源的不足可能会使企业所发展的多元化领域得不到足够的支持。,企业集团的投资管理,一、,以投资带动企业集团发展,企业集团投资多元化,（5）多元化的风险：,技术性壁垒和人才性壁垒：多元化经营的企业可能缺乏进入新行业的人才储备和该新行业的关键技术。,成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒：要消除顾客的品牌忠诚度，新进入者可能必须实施三种战略：细分市场的差异化战略（高研发费和市场调研费用）、密集广告的压迫型战略（大额投入的广告费）和低价促销的让利型战略（一段时期内难以盈利）。,抵制性壁垒（原有企业的强烈反应）和政策性壁垒。,企业集团的投资管理,二、从母子公司角度分别评价投资项目,评价的主体不一样，评价的结果就可能不一样 。关于如何确定投资项目的评价主体，理论界和实务界都存在不同观点 ：,认为应以母公司为评价主体,以子公司或者投资项目本身为评价主体,分别以子公司为主体和以母公司为主体进行评价,为了保证企业集团的整体利益和子公司的利益，应从母子公司角度两个方面进行评价,企业集团的投资管理,三、 结合具体情况选择投资评价标准,由于企业集团是多元法人结构，并且具有多层次的组织结构，具有法人资格的集团成员在集团中的地位和作用各不相同，集团内部利益的矛盾比单体企业内部利益的矛盾要深化得多。 因此需要结合实际情况选择投资评价标准,例如，固定投资报酬率容易导致子公司只顾自身利益而忽视集团整体的利益,企业集团的投资管理,四、集团全局的角度为投资项目,进行功能定位,在不同的功能要求下，同一项目建设的内容和要求是不一样的,例如，投资建造一个工厂，其产品是对外销售还是对集团内部销售，对投资方式、选址、设备选择等方面的影响都会有很大差异,第三节 企业集团的分配管理,分配原则,内部价格的制定,分配方法的选择,第三节 企业集团的分配管理,一、分配原则：,着重处理母子公司的利益关系,充分发挥内部转移价格的作用,根据企业集团的具体情况合理选择分配标准,二、内部价格的制定,企业集团的紧密层与非紧密层、松散层之间的中间产品价格的制定及执行情况直接涉及到集团成员企业间的利益分配的合理性,有合理确定内部价格，才能克服本位主义，保证企业集团合理的资金结构和整体利益的实现,合理的内部价格有时还可以取得避税效应,三、分配方法的选择,完全内部价格法,二次分配法,级差效益分配法,二、分配方法的选择,（一）完全内部价格法,内部转移价格，又称“调拨价格”。就是指企业集团内部之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。其特点是只反映企业集团各公司之间的经济联系，一般不直接与消费者发生联系；,二、分配方法的选择,（一）完全内部价格法,完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏自负，不进行各企业间的利润分割。通常适用于集团核心层或紧密层与其他层次间的利益分配，或是在某些特别需要按市场方式交易以激励成员企业降低成本，提高生产效率的领域。,分配方法的选择,（二）,二次分配法,企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产品的目标成本，并以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内部各成员企业之间的内部转移价格。,分配方法的选择,（二）,二次分配法,以最终产品的销售收入减去产品目标成本后形成的盈利作为分配基金，然后按一定的标准在各成员企业之间进行第二次分配。集团成员通过第二次分配来获得集团整体盈利中自身相应的部分。,分配方法的选择,（三）,级差效益分配法,将产品生产的技术难度、劳动强度等方面的差别和原材料、劳动力价格方面的形成的差异归为级差效益,，将经营管理水平、技术更新改造等方面形成的收入差异归为级差效益。,分配方法的选择,（三）,级差效益分配法,对级差效益,按内部转移价格进行调整，弥补短期内这些不可以人为改变的因素在集团内部成员企业间产生的收入差距；对级差效益形成的利润则全部归各企业所有，激励成员企业改善经营管理。,第3章 企业集团财务控制,本章主要内容,第一节 企业集团财务控制概述,第二节 企业集团财务管理体制,第一节 企业集团财务控制概述,一、,企业集团财务控制的含义,二 、企业委托代理理论与集团财务控制,第一节 企业集团财务控制概述,一、,企业集团财务控制的含义,控制，就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的存在方式。,国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力”。,第一节 企业集团财务控制概述,企业集团财务控制的含义,企业集团财务管理的一个重要特点是以控制为基础。由于企业集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。,企业集团的财务控制的核心是资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。,第一节 企业集团财务控制概述,一、,企业集团财务控制的含义,从集团财务控制的环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的；过程控制其实是集团财务管理具体操作问题，如存货控制、成本控制、信用控制等；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价，这主要在业绩评价模块中讲述。,第一节 企业集团财务控制概述,二、企业委托代理理论与集团财务控制,单体企业的委托代理问题,现代股份公司中的委托代理关系，是基于劳动分工的专业化发展，伴随利益比较优势而产生的一种制度创新。,委托人授权代理人为委托人的利益从事某项活动，这不同于一般的雇佣关系。委托人授予代理人相当大的自主决策权，而且委托人很难监视和控制代理人的活动。,第一节 企业集团财务控制概述,二、企业委托代理理论与集团财务控制,单体企业的委托代理问题,作为代理人，为了追求自身效用的极大化，就可能不会完全按照委托人的利益目标行事，甚至会利用委托人授予的权力，通过逆向选择等方法，以损害委托人的利益为代价而增加自身的效用。这样就产生了代理人问题。代理人问题可能会带来效率损失和高昂的代理成本。,第一节 企业集团财务控制概述,二、企业委托代理理论与集团财务控制,单体企业的委托代理问题,由于委托人效用最大化主要反映在企业经营业绩上，所以，委托代理问题和代理成本最终大部分反映在企业的财务上，造成企业脱离股东财富最大化的财务目标。就目前来看，解决代理问题的方法主要是有效的监督与适当的激励。,第一节 企业集团财务控制概述,二、企业委托代理理论与集团财务控制,企业集团的多级委托代理问题,企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，因此其委托代理关系表现出多重性的特征。,企业集团的多级委托代理关系要求将财务监督和激励方式上升到财务控制的层次。,第一节 企业集团财务控制概述,二、企业委托代理理论与集团财务控制,企业集团的多级委托代理问题,其一，在企业集团中，母公司股东的所有权与经营实业的最低层子公司经营者的经营权之间，两权分离的层次多、跨度大，一般的监督和激励机制已经力不从心。,其二，两权分离的加剧使得委托代理双方的信息更加不对称，一方面与在单体企业的情况下相比，原始出资人参与企业内部经营活动的机会更少；另一方面财务信息更加复杂，如合并报表的编制等，使得股东对财务报告的信息的理解难度显著增加。,第一节 企业集团财务控制概述,企业委托代理理论与集团财务控制,综上，企业集团财务管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。一是以产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控制，两者互为依托。因此，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团财务管理的基础也是财务控制问题。,第二节 企业集团财务管理体制,主要内容,一、企业集团股权控制制度,二、,企业集团财务管理的集权与分权,三、,企业集团财务管理模式,四、,企业集团财务机构,第二节 企业集团财务管理体制,一、,企业集团股权控制制度,用来规范和处理财务主体间关于权力、责任、利益关系以及成员企业财务管理行为的基本制度，是财务关系的基本表现形式，其实质是财务管理权限的分配。,第二节 企业集团财务管理体制,一、,企业集团股权控制制度,企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。,在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，母公司的控制权根源于自身的资本优势。,第二节 企业集团财务管理体制,一、企业集团股权控制制度,母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制,金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权,资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就能够控制子公司很多的资本的效应。股权比例越低，资本杠杆效应就越大。,子公司控制权：股权越低，越容易丧失对子公司的控制权,企业集团财务管理体制,企业集团股权控制制度,集团母公司如何确定对子公司的控制比例设计,子公司的重要程度,股本规模与股权集中程度,子公司的发展阶段 ：桃子熟了再摘。,企业集团股权控制制度,张华和鄢华（,2002,）指出，一个企业的股权集中度是由企业规模、公司绩效、所有者的控制权偏好以及政治力量综合作用形成的。,冯根福等（,2002,）分析了影响我国上市公司股权集中度变动的主要因素，指出公司绩效、公司规模、持股主体与行业分布是影响上市公司股权集中度变动的主要因素。具体而言，他认为，在上市公司绩效越来越好的情况下，公司大股东为了获得更高和更稳定的投资回报，往往不会转让其持有的股票，反而会进一步买进其他持有者的股票于是就促进了公司股权的集中。,第二节 企业集团财务管理体制,二、,企业集团财务管理的集权与分权,“权”的含义与层次,“权”的含义,生产经营权,财务权（融资、投资与分配）,“,权”的层次,集团战略发展 公司政策结构控制结构等,对集团有重大影响的决策权,对集团有一般影响的决策权,日常的生产经营、财务、人事管理决策,成员企业内部的管理决策权,人事权,财务权大致可以分为：,1.,财务决策权（投资、筹资、收益分配权、会计政策决定权、财务领导任免权等）,2.,财务资源调配权（预算审批权、流动资金调配权等）,3.,财务资源使用权（最低一级的财务权利）,4.,财务监控权（对财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利）,三、企业集团财务管理模式,（一）集权式的财务管理模式,集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。,在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式。,三、企业集团财务管理模式,（一）集权式的财务管理模式,集权式财务管理模式,的优点在于：有利于迅速果断地作出决策；企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；管理者具有权威性，易于指挥。,集权的缺点在于：压抑了下级的积极主动性；企业信息在横向不利于沟通；管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。,案例,在金融危机袭来之际，多数企业,选择的是，调整和重新确立母公司与子,公司的权责关系，将此前激进扩张中,下放的权力回收，加强风险与成本控制,能力，开始回归客户、产品以及投资回,报的商业逻辑原点。,万科在其2008年业绩年报中，计提了12.3亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两年前在各地拿下的“地王”项目。 一个或许王石不愿意承认的事实是，在2006年万科宣布进入高速增长计划期并进行“分权”之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。这种割裂最终让万科在2008年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策略和管理架构的调整。,2008年12月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南区负责人徐洪舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集团主管业务的副总裁，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。这被外界视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。徐洪舸上任之后，万科总部对一线公司业务的管理明显加强。据媒体报道称，现在万科的拿地以及重点项目的运作，包括一些“地王”项目的消化，都已经由总部直接负责。,总部主要从三个方面管控,投资,1,财务,2,人事,3,归于财务,总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何，一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。,每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。,一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为,5,级，其中上面,3,级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。,除此之外：,考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管理的作用。万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色，首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性，这符合“激励相容”理论的要求。,财务,2009年，制定及修订了包括万科集团资金管理制度、万科集团资金结算操作规范等，明确公司资金管理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。,总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。,人事,人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。,万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理及以上职务由集团任命，分公司部门主管及以下职务由分公司总经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理及以上的人选任命要通过集团人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则集团人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的管理则更为集权和审慎，所有分公司财务人员的招聘、调动和任免均需经过集团财务部总经理的审批。,鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”,集团公司四大职能：,投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是,“,四统一分，二级管理，两个重点、两项工作,”,四统：,机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。,人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；,制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。,资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理,一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。,二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。,两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取,“,抓大放小,”,的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。,六项工作：比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。,企业集团财务管理模式,（二）,分权式的财务管理模式,分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。,企业集团财务管理模式,（二）,分权式的财务管理模式,分权的优点在于：分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。,分权的缺点在于：虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体的利益。,集团,”,九管,”,：,管依法经营、 经营方向、 国有资产、,投 资、 企业设立、 经济效益、,企业形象、 党团建设、 管经理。,“,对子公司六放,”,：,生产经营权、 人事权、 财务权、,机构设置权、 干部任命权 、分配权,三九集团,企业集团财务管理模式,（三）集中式的财务管理模式,在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分子公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。,20世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集团（全球500强中,的,80以上）均建立了集中式财务管理模式。,而今的集中不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。,案例,在金融危机袭来之际，多数企业,选择的是，调整和重新确立母公司与子,公司的权责关系，将此前激进扩张中,下放的权力回收，加强风险与成本控制,能力，开始回归客户、产品以及投资回,报的商业逻辑原点。,万科在其2008年业绩年报中，计提了12.3亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两年前在各地拿下的“地王”项目。 一个或许王石不愿意承认的事实是，在2006年万科宣布进入高速增长计划期并进行“分权”之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。这种割裂最终让万科在2008年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策略和管理架构的调整。,2008年12月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南区负责人徐洪舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集团主管业务的副总裁，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。这被外界视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。徐洪舸上任之后，万科总部对一线公司业务的管理明显加强。据媒体报道称，现在万科的拿地以及重点项目的运作，包括一些“地王”项目的消化，都已经由总部直接负责。,总部主要从三个方面管控,投资,1,财务,2,人事,3,归于财务,总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何，一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。,每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。,一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为,5,级，其中上面,3,级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。,除此之外：,考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管理的作用。万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色，首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性，这符合“激励相容”理论的要求。,投资,1,财务,2,人事,3,财务,2009年，制定及修订