人力资源管理信息化的特点及理解35568

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,金益康新技术有限公司,人力资源研究所,2005年,4,月,7,日,金益康人力资源管理信息系统的管理理念,人力资源研究所,人力资源研究所,跟踪先进理念、积累经验,辅助软件产品设计,人力资源管理咨询,阶段,Word,Excel,Powerpoint,企业文化,澄清,核心价值观,远景,使命,企业文化推广方案,启动会材料,企业文化培训材料,绩效,管理体系,绩效考评手册,KPI,指标体系,核心能力、态度文件,绩效考评表格,人力资源管理流程,薪酬,管理体系,薪酬管理制度,福利制度,工资级别系统,文件,职务,描述体系,部门组织结构,岗位职务说明书,职务说明书培训,中期汇报,职业发展、,员工培训,职业发展手册,培训手册,职业发展距阵,终期汇报,项目,终期,2,3,4,8,9,10,信息调查,问题分析,项目,启动,项目,洽谈,与杂志社接触,项目建议书,周次,人力资源管理方案,人力资源管理信息系统,辅助实施,项目,培训,目 录,一、现代企业人力资源管理的理解,二、现代企业人力资源管理的特点,三、人力资源管理信息化的必要性（总结）,现代企业人力资源管理的理解,（一）人力资源的含义,（二）人力资源管理的含义,（三）人力资源管理的目标,（四）人力资源管理的业务,人力资源的含义,数 量,x,质量,人数、能力,投入水平,现代企业人力资源的含义有三个层次：,一定数量的员工,每一位员工具有适合岗位工作的能力,员工将自身蕴含的能力投入到工作上,人力资源管理的含义,数 量,x,质量,人数、能力,投入水平,科学化,现代企业人力资源管理的含义：,对人力资源进行配置、培养和激励,人力资源管理的目标,数 量,x,质量,人数、能力,投入水平,科学化,提高员工素质,激发员工生产力,提高人力资源管理水平,辅助企业战略,提高企业竞争力,人力资源管理的业务,数 量,x,质量,人数、能力,投入水平,科学化,人力资源规划,招聘与选拔,开发与培训,劳动合同、劳动争议,考勤、休假,员工离职处理,岗位分析和评价,薪酬福利管理,绩效考核管理,人力资源管理战略,以人为本,全员参与,目 录,一、现代企业人力资源管理的理解,二、现代企业人力资源管理的特点,三、人力资源管理信息化的必要性（总结）,现代企业人力资源管理的特点,（一）企业发展战略需要人力资源管理战略支持,（二）非常重视岗位研究,（三）绩效考核工作客观量化,（四）薪酬管理科学化,（五）以人为本,（六）全员参与管理,附：人力资源规划、招聘、培训,（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的支持怎么做？,企业发展战略,人力资源管理战略,数据积累,指标计算和分析,横向纵向比较,人力资源规划,制度体系,（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的支持问题,指标计算和分析：,缺乏指标计算和分析工具,数据积累：采集困难、,数据量大、载体容易破损、,没有积累,数 据,指,标,员工数量,员工总数、总公司人员数量、管理人员数量、业务人员数量、行政人员数量，各学历层次人员数量、退休人员数量、辞职人员数量、淘汰人员数量,薪酬福利费用,工资项目,，主要有工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；,基金项目,，主要有劳动保险福利基金、基本养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、日常教育基金、工会基金等；,其他项目,，主要有菲奖励基金、其他社会费用等,人力资源管理费用,招聘的广告费、招聘会经费、高校奖学金；工资水平市场调查的调研费；人员测评的测评费；培训的教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）；公务出国的护照费用、签证费；调研的专题研究会议费用、专业协会会员费用、劳动合同的签证费；员工辞退的补偿费；残疾人安置的残疾人就业保障金；劳动纠纷的法律咨询费；办公业务的办公用品费与设备投资,企业数据,营业收入、营业支出、税前利润,人力资源调查数据,员工满意度调查数据,人力资源数量和结构指标：,总公司占全员比例总公司人数员工总数,各类人员数量比例各类人员数量员工总数,各学历人员数量比例各学历人员数量员工总数,人力资源流动性指标：,退休率退休人数年初员工总数,辞职率辞职人数年初员工总数,淘汰率淘汰人数年初员工总数,人力资源成本指标：,人力资源费用的经济性=薪酬福利费用营业收入,人力资源费用的控制性=薪酬福利费用营业支出,员工收入构成比例=基金项目工资项目,人力资源产出指标：,人均营业收入营业收入员工总数,人均税前利润税前利润员工总数,人力资源状态指标：,员工满意度,（二）非常重视岗位研究为什么？,岗位研究,提供业务指标,使薪酬反映岗位差别,设计培训规范,改进工作和环境,提供岗位工作内容和人员要求信息，解决了员工招聘、录用、考评、晋升、调配业务的指标难题，提高人力资源管理的科学性,提供岗位难易和重要程度的信息，有助于制定能反应劳动特点和差别的薪酬、福利和奖励制度，有效的调动核心岗位员工的积极性,主要做工作研究，有助于改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件,提供人员素质能力要求信息，辅助设计科学合理的岗位培训规范，提高对员工培训的针对性和实用性,岗位研究是人力资源管理各项业务的基石。,岗位研究包含：岗位调查、岗位分析、岗位评价,只要把这个基础打好了，可以说人力资源管理的一切工作都可以做到有根有据，规范化的管理就可以实现。,（二）非常重视岗位研究怎么做？,岗位研究是人力资源管理的基础，包括横向和纵向两个维度,理清流程,组织结构,明确部门职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,（二）非常重视岗位研究问题,岗位分析和岗位评价由于工作量庞大，企业工作流程或组织结构调整时，这些基础性工作不能及时更新，因此对其他业务的支持作用不大；,即使人力资源管理部门投入大量精力更新这些基础性工作，但是由于缺乏信息共享的渠道，岗位研究的结果信息不能被招聘业务、考核晋升业务和薪酬发放业务共享，而使得这些基础性工作的价值不能得到有效发挥。,总体来看，主要是由于缺乏岗位信息管理手段，才导致岗位研究工作负担重，更新困难，价值无法发挥。,（三）绩效考核工作客观量化怎么做？,考核项目,指标,标准,要求：,与岗位工作密切相关,数量不宜过多，少而精,具体明确、可测量,业绩考核,（部门/各人）,销售额完成率（,m）,=,实际完成量/计划量,100,分：,m,%,，,明显超额完成,90,分：,%,m,%,，,超额完成,80,分：,m=100%,，,完成考核标准,60,分：,%,m,%,，,低于考核标准,40,分：,m,%,，,明显低于,胜任能力考核,计划和执行准确性,1分：由于不严格认真，导致出现疏漏，并没有及时补救,2分：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任,3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏,4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救,5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生,八大类33种工作能力,（三）绩效考核工作客观量化问题,表格式样多样化,考核方法多样化,考核方式多样化,工作量大，绩效管理体系复杂，人力资源部门负担重,直接上级考核,360度考核,结果导向型考核法，例如目标管理法、直接指标法,行为导向型考核法，例如行为锚定法、关键事件法,根据考核方法为不同岗位设计的指标和标准体系量大,人员,业绩考核,胜任能力考核,管理,表11,表12,行政,表21,表22,销售,表31,表32,运输,表41,表42,（四）薪酬管理科学化怎样做？,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,薪酬管理特征1,对外具有竞争性：同行业薪酬水平调查,薪酬管理特征3,对员工具有激励性：通过合理分配薪酬结构保证激励有效性,确定业绩工资与考评成绩比例关系,确定年终奖金与年底效益比例关系,薪酬体系一览图,薪酬管理特征4,对成本有控制,对人工成本指标进行核算，并与企业收入对比分析,薪酬管理特征2,对内具有公正性：通过计点职务分析法使薪酬要反映员工岗位价值,（四）薪酬管理科学化问题,岗位工资比照计算,绩效工资公式计算,工资帐套多样,薪酬计算和发放,繁琐复杂,计算复杂,发放复杂,当每一期的绩效考核成绩出来时，需要：,针对每一个员工查询绩效考核分数,将绩效考核分数输入，通过公式计算,岗位,一级,。,总经理,5000,。,副总经理,4000,。,部门经理,3000,。,项目负责,2000,。,业务员,1000,。,当员工岗位发生变动时，需要：,查询员工岗位变动情况,比照岗位工资表输入岗位变动员工的岗位工资,岗位工资表,（五）以人为本怎么做？,人员类别,开发机制,薪酬体系,核心岗位,非核心人员,一般只进行与本职工作相关的培训，即岗位培训，包括知识、技能等,设计工作手册，进行手册使用的培训,多技能培训,多表扬、多鼓励，提高员工认同感,对他的工作予以承认,设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,非核心岗位,操作性培训,这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对技能进行培训,基于合同的管理,如果不能完成任务就解除雇佣关系,采取一定的激励方式来提高绩效,核心岗位,核心人才,设计定制的培训计划，挖掘潜力,重点培养,根据职业规划，培训未来岗位所需要的业务技能和能力,侧重于采取长期激励,短期激励与业绩挂勾,采用符合他们特点的薪酬和福利组合,职,业,通,道,个性化管理：针对不同类型的员工采用不同的人力资源管理手段,（五）以人为本精细化管理,员工,岗位,业务：培训,A,B,C,D,A1,B2,C2,D3,ABC：,一个岗位有多位员工，如销售代表；,D：,一个岗位有一位员工，如部门经理,A1：,入职培训；,B2、C2：,岗位培训；,D3：,职业规划培训,精细化的培训管理。,（五）以人为本问题,对于集团化、地区分布范围广的企业,管理幅度大,个性化管理成为负担,个性化管理无法实现,（六）全员参与管理怎么做？,人力资源管理者角色变化：由权力部门变为提供咨询和服务的部门,授权：,HR,部门将人力资源管理职权下放到部门和员工,信息沟通：,部门经理与员工之间沟通绩效指标和考核结果,员工与,HR,部门沟通薪酬福利、劳动合同、考勤等,部门经理与,HR,部门沟通绩效管理等人力资源管理业务咨询和指导,（六）全员参与管理问题,没用系统化的、统一的信息沟通平台,信息沟通不准确、不及时、繁琐,附：人力资源规划信息管理,人力资源供给分析,人力资源信息库,内部：员工信息管理,外部：简历信息管理,人力资源需求分析,人力资源编制信息管理,动态更新,具有预见性,人力资源供求平衡,内部招聘,外部招聘,附：人力资源招聘信息、流程管理,招聘需求征集,招聘标准,人力资源规划,分支机构需求信息征集,招聘实施管理,人数：编制信息,标准：岗位信息共享员工信息和简历信息,招聘流程管理,附：人力资源培训信息、流程管理,员工职业生涯规：,确定职业生涯领域,确定职业生涯等级,职业发展道路,教育培训计划,培训管理,岗位评价确定岗位等级和档次,培训需求征集：,组织：未来发展计划,个人：绩效差距,绩效考核信息和反馈信息共享,培训方法选择,培训者、被培训者、教材、课程、场地、设施、考试管理,培训效果评估,培训费用数据、绩效考核数据,目 录,一、现代企业人力资源管理的理解,二、现代企业人力资源管理的特点,三、人力资源管理信息化的必要性（总结）,人力资源管理信息系统结构,人力资源决策支持,人力资源,指标分析,经理自助,员工自助,文书管理,规章制度,绩效考核管理,考勤休假管理,薪资福利,管理,保险业务管理,员工素质测评,党团工会管理,人力规划,招聘管理,培训管理,合同管理,离职管理,系统管理,机构及职位管理,员工信息管理,HR,信息系统,功能结构,人力资源管理信息化的必