战略思维过程和方法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略思维过程和方法,20014,年,5,月,3,日,战略环境感知模型,感知非确定性,-,指外界环境的本质与决策者对外界环境本质及其发展规律理解的偏差程度,企业决策环境的难度,-,环境的复杂性和动态性,企业决策主体的感知能力,-,决策者对外界环境信息不同程度的理解产生感知的差异性,战略环境感知模型,企业,感知能力,环境难度,差距,感知的,非确定性,战略环境感知模型,感知不确定性差距理论,-,感知不确定性是由决策者的感知环境信息的能力与他所要解决的决策问题的难度之间的差距造成的,-,这个差距使决策者无法充分利用环境信息选择潜在的行动，从而带来了不确定性因素,战略环境感知模型,1.,C=D,4.,CD,3.,C=D,决策环境难度,高,低,弱,强,决策主体感知能力,C-,决策者感知能力,D-,决策环境难度,感知不确定性类型,战略环境感知模型,环境难度大,决策者感知能力强,感知不确定小,环境难度小,决策者感知能力弱,感知不确定小,环境难度小,决策者感知能力强,感知不确定最小,环境难度大,决策者感知能力弱,感知不确定高,感知不确定性类型,战略环境感知模型,问题结构,1.,创业问题，有关经营思想,/,战略原则,2.,工程问题，有关技术,/,过程,/,结构，以支持经营思想,3.,管理问题，为执行经营思想而在组织、行政方面的行动战略,战略类型,1.,创业战略,2.,分析战略,3.,守业战略,4.,反应战略,感知不确定性问题与企业战略行为,战略环境感知模型,创业战略,-,特点,环境复杂、多变；决策者积极而主动；寻求产品开发和市场开发机会；以变应变；在变化的环境中创造一个相对稳定的环境,-,经营思想,如何选择和开发产品,/,市场机会，在变化的环境中利用各种机会，发展新领域，动态发展,-,工程问题,避免将重要资源之投入到一种核心技术上,-,管理问题,协调公司在各不同领域的经营活动,-,决策方式,试错式的,/,渐进式的，为此对具体战略需设计一个方案，进行尝试性活动，通过实施反馈并不断调整,-,决策目标,创新、行业领导,感知不确定性问题与企业战略行为,战略环境感知模型,分析战略,-,特点,环境相对稳定,-,经营思想,保持高效率又能具有一定的灵活性,-,工程问题,具有多个核心技术及生产过程，拥有大量工程技术人员和研发人员,-,管理问题,建立一个同时保持稳定和灵活性两种不同要求的组织机构，如矩阵结构,-,决策方式,对环境各关键因素进行密切注视；系统和定量的分析方法,-,决策目标,既要创新也要守业,感知不确定性问题与企业战略行为,战略环境感知模型,守业战略,-,特点,环境比较稳定；决策者被动地接受环境传递的信息；将环境视为不可抗拒力量；不愿冒采取创新行动风险,-,经营思想,如何巩固,/,稳定现有某一细分市场,-,工程问题,价格策略,/,高质量,/,服务防御战略，专业化生产技术与投资,-,管理问题,组织机构采用职能式，严格控制成本,-,决策方式,被动接受信息；固定决策程序；经验重要,-,决策目标,保持目前市场份额,感知不确定性问题与企业战略行为,战略环境感知模型,反应战略,-,特点,环境比较复杂；决策者缺乏对环境感知、反应机制；不能客观的理解环境的变化；较少发现环境中潜在的机会和风险,-,经营思想,不能有效地规划未来,-,经营思想,-,管理问题,管理层忙于解决燃眉之急,;,组织僵化；管理层不睦；决策过程不科学,-,决策方式,管理层无法积极到外部寻求机会和信息；依靠企业内部和个人及上级提供的信息决策；花费大量时间和精力与企业内,/,外部利益关系进行讨论和权衡；政治色彩浓厚；限制条件多,-,决策目标,解决眼前问题,感知不确定性问题与企业战略行为,战略思维过程,第一阶段,-,思考模糊性,/,风险性,/,主观性,/,非程序性,-,对面临的情景问题进行定义,-,强调概念的形成和产生,-,包括对概念,/,价值观,/,领域,/,的选择,-,影响最后的决策结果,第二阶段,-,明确的,/,客观的,/,程序化的,-,面临的问题是给定的，概念的使用,-,定量,/,逻辑,/,系统的方法和工具,-,战略思维过程,比较因素,第一阶段思维,第二阶段思维,开始,由一个难以定义的问题情景需要改善,给定问题,内容,定义问题，形成新概念，选择领域,/,要点等,形成方案，寻求给定问题解决方案,方法,非常规,/,非逻辑,/,直觉,/,创造,定量分析,/,逻辑,/,计算机,结果,新概念,/,新战略,给出一个逻辑化的解决方案,战略思维过程,-,软系统方法论（,SSM),1.,问题情景：,非结构化,7.,采取措施,改善问题情景,6.,可行的,需要的,变更,5.,现实世界与,概念模型比较,4.,概念,模型,2.,情景表达,3.,对象系,统根定义,4.2,其,他系统,思想,4.1,标,.,准系统,概念,战略思维过程,-,软系统方法论（,SSM),步骤,1,、,2,：发现和表述问题,-,调查具体问题,-,调查存在问题的环境,/,环境中的各种因素及相互关系,-,指出不同人的责任,/,经验,/,知识,/,价值观对同一问题的不同理解,-,建立同一问题不同角度的全面描述,-,调查变化的结构因素,/,过程性因素,战略思维过程,-,软系统方法论（,SSM),步骤,3,：系统根定义,-,建立适应问题环境的,/,能完成对象目标的系统，依次发现问题,-CATWOE,分析,C,顾客；,A,执行者；,T,输入输出的转换过程结果；,W,世界观（问题认识程度）；,O,所有者,/,上级；,E,环境约束,-,如：某厂生产计划部门,C,生产岗位人员（车间）；,A,生产计划人员；,T,生产计划；,W,生产计划期望与可行性目标结合；,O,工厂；,E,生产能力,/,信息搜集能力,-,根定义不是唯一的；不同的人对同一问题的认识,/,感知不同，也可能产生多个根定义；多个根定义有助于帮助人们从不同角度全面分析问题环境,战略思维过程,-,软系统方法论（,SSM),步骤,4,：建立概念模型,-,将根定义按逻辑关系层层分解，以所需最少活动构成系统，即概念模型,-,建立层次概念。根定义始于大的系统，把该系统每一个活动进行根定义并建立子系统，直至建立起所有活动根定义系统并大小适当；子系统按“,O”,划分,-,建立系统要靠逻辑，不受现实系统制约,/,影响,-,每项活动用“干什么”描述,战略思维过程,-,软系统方法论（,SSM),步骤,5,：概念模型与现实比较,-,是模型中“干什么”与现实中“怎么干”相比较,-,一个“干什么”有多个“怎么干”；比较关键在于：对于一个“干什么”，现实干法有效么,/,合理么,/,可改进否,-,现实的动可以改变，只要人们能认识到,-,比较使得产生大量机会去思考现实,战略思维过程,-,软系统方法论（,SSM),步骤,6,、,7,：决定变化并采取行动,-,纯理性角度已提出解决方案,-,要结合实际状况,/,世界观,/,文化,/,心理等进行调整,-,可行方案,系统期望,/,文化可行,战略思维过程,-,软系统方法论（,SSM),SSM,特点,-,是学习系统。将问题环境进行结构性表达,-,利用资源。对问题环境中人的经验,/,观点,/,认识进行搜集,/,加工,/,利用,-,肯定主观作用。人的世界观影响对问题环境的理解，进而影响到其决策和行动,-,提高认识问题,/,分析问题,/,解决问题能力,-,依赖现实，超越现实，服务现实,战略思维过程,-,制约因素论（,TOC),现实系统受少数几个关键因素制约,解决的主要矛盾是系统中的软因素,分析,/,设计,/,实施,3,阶段,战略思维过程,-,制约因素论（,TOC),分析阶段,设计阶段,实施阶段,现状树,(Current Reality,Tree),蒸发云团图（,Evaporating Cloud),期望状况树,(Future Reality Tree),前提条件树,（,Prerequisite,Tree),过渡树（,Transition Tree),接受过程图（,Buy-in Process),战略思维过程,-,制约因素论（,TOC),分析阶段,-,任务,找出系统的最薄弱环节,/,根本问题所在,-,工具,现状树：列出所有互不相关的问题，通过因果分析，一层一层找出问题所在（,WhatWhy),战略思维过程,-,制约因素论（,TOC),设计阶段,-,任务构思一套解决问题的办法,-,工具,蒸发云团图：用以解决现存根本问题。图示形成问题的基本矛盾，帮助人们探求分析问题的成因，寻求问题的解决思路,期望状况树：以蒸发云团图的结果为出发点，逐渐形成一套解决问题的办法,战略思维过程,-,制约因素论（,TOC),实施阶段,-,工具,前提条件树：对遇到的问题，分解成一系列里程碑目标,过渡树：行动计划图，描述怎样行动再能取得结果,接受过程图：让有关人员接受解决问题的思路和方法的逻辑推理图,寻找关键问题与解决方法,寻找关键问题方法,寻找解决关键问题方法,正确地解决问题的方法,寻找关键问题与解决方法,具体现象,问题抽象,现象分类,解决方法,形成解决,问题设想,对解决,问题设想,进行论证,初步建议,具体建议,制定,行动计划,实施,行动计划,寻找关键问题,寻求解决关键问题,寻找关键问题与解决方法,寻找关键问题方法,-,正确发现情景中的问题,-,各种人都会通过自己的努力观察问题,-,从有利于问题解决的方式列出问题,-,什么,为什么分析,寻找关键问题与解决方法,具体问题,问题分类,问题抽象,解决途径,人事与组织问题问题,职责不清,财务问题,战略问题,流程问题,访谈,/,头脑风暴,分类法,理论分析法,寻找关键问题与解决方法,寻找解决关键问题方法,-,关键问题图,-,将问题分解成两个以上相互独立又相互补充的子问题；对子问题继续分解；直到最后的子问题能比较容易解决为止,-,把难以解决的大问题转换成易解决的小问题,-,小问题是可以管理的，其结果也是可以确定和度量的,-,为什么,怎样分析,寻找关键问题与解决方法,例：,某公司产品,A,竞争力下降,关键问题图,寻找关键问题与解决方法,产,品,A,利,润,能,提,高,么,产品,A,在现,有市场,能进,一步获取,利润么,产品,A,的,成本能,再降低么,可变成本,太高么,固定成本,太高么,设计,高档么,返工,太多么,原料价格,太高么,工作效率,太低么,停工时间,太长么,顾客有此,需求么,减少闲置设备,/,非直接费用,改进采购,改进生产过程控制,教育,/,培训,/,激励等,加强质量管理,改进设备维修,/,保养,再次考虑职工技能,/,技术,进行价值分析重新设计,销售策略使顾客列产品特性,是,是,否,否,否,否,是,是,是,否,否,否,否,是,是,是,寻找关键问题与解决方法,能,增,加,销,量,么,能,提,高,价,格,么,能扩,大销,售额,么,1.,影响因素分析；,2.,预计影响因素变化,1.,扩大市场地域可能性,2.,扩大最终用户层次,/,范围可能性,3.,扩大前后费用效果分析,1.,用户要求,2.,竞争产品,1.,销售渠道,/,地区分布动向,2.,职务能力,/,交货期比较,1.,调查产品了解程度,2.,影响购买者购买因素了解,1.,价格弹性分析；,2.,以旧换新；,3.,数量折扣,目标市场中期预测,能改进产品更适合,现有市场需要么,能改善销售网络么,能改善用户对产品看法么,调整价格能提高占有率么,市场销售规模能扩大否,局部市场占有率能提高否,能否开发新市场,能扩,大市,场占,有率,么,寻找关键问题与解决方法,能,提,高,市,场,价,格,么,能,降,低,销,售,提,成,么,能扩,大销,售额,么,1.,细分市场用户要求,2.,价格弹性研究,3.,费用效果分析,1.,经营规模经济性分析,2,销售点数量与市场,占有率分布相关分析,1.,流通渠道销售数量弹性,2.,销售愿望,1.,长期战略影响,2.,短期费用效果分析,3.,确保销售手段可能性,1.,不同型号,/,地区,/,渠道提价的,可能性,2.,价格弹性研究,3.,竞争,企业