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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,#,招聘办理与企业招聘现状,0,1,选对人重要还是培养人重要？,2,选对人主要仍是培养人主要？,盖洛普的不雅点：选对人比培养人主要,微软的不雅点：微软员工所取得的成功重要得益于先天伶俐而不是经历堆集。微软正视招聘时的慧眼识珠而不是后来的经历。,选错人的价值,企业的价值：人员招聘成本、培训成本、人员活动成本、组织绩效低,员工的价值：职业选择的偏离与职业展开前景的迷惘、小我绩效低,人力资本办理的目标：岗亭与人的匹配，关注的重点从曩昔的纯挚对岗亭的关注，要求人一味满足岗亭的要求，变成寻求人与岗亭的特点的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,3,招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析；,招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一；,招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；,企业招聘管理的几大核心问题,4,招聘的定义,人员招聘是指组织为了展开的需要，凭据人力资本企图和工作分解的要求，寻觅、吸引那些有能力又有乐趣到本组织任职，并从中选出适合人员予以录用的历程。它是全部企业人力资本办理工作的出发点。,人员设置装备摆设是企业为了实现临盆经营的方针，采取科学的方式，凭据岗得其人、人得其位、刚才适所的原那么，实现人力资本与其他物力、财力资本的有效连系而进展的一系列办理举动的总称。,从广义上讲，人员招聘包孕招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，狭义的招聘是指招聘的实施阶段，个中重要包孕招募、挑选、录用三个具体步调。,5,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才,带来新思想、新方法,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾,人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限,“近亲繁殖”,可能造成内部矛盾,进入角色慢,了解少,可能影响内部员工积极性,招聘途径比较,6,招聘什么,样的人,招不招,招多少,如何吸引,应聘者,怎么选择,合格的人,合理的,人力规划,科学的,资格分析,灵活的,招聘策略,有效的,面谈考核,人力规划是前提；任职资格分析是基础；,招聘策略是保证；面试考核是关键；,招聘成功的关键所在,7,人,力,资,源,部,门,总,经,理,用,人,部,门,提出用人,申请,定编,审核,NO,审批,招聘计划,费用预算,YES,发布招聘,信息,YES,收集简历,组织面试,专业面试,YES,审批,复核,YES,安排体检,签定劳动,合同,开始试用,招聘的基本流程,8,职责分清，以达共赢,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,设计申请表格,参与面试,选择并实施心理测验,背景调查,参与聘用决定,给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要,向HR传达招聘需要,招聘会上参与向候选人传达信息,确定所需的能力,评估候选人,做聘用决定,业务部门经理职责,共享,业务结果,共享,管理员工职责,9,定义职位需求：,在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。,要定义一个职位及其需求，你要决定,：,职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？,工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；,个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？,组织文化的突出特征；,部门管理风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。,提出职位需求计划,10,（一）招聘计划,（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道,（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。,招聘人员的胜任特征。,热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。,制定招聘时间计划,。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。,成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招聘策略,11,招聘告白的设计,不同的媒体发布选择：报纸、杂志、广播电视、网上招聘、其他印刷品等的利弊分析。,招聘广告的设计原则：,AIDA,：,吸引注意、激发兴趣、创造愿,望、促使行动,招聘广告的内容：,一是单位情况介绍；,二是职位情况介绍；,三是任职资格要求；,四是相应的人力资源政策；,五是应聘者的准备工作；,六是应聘的联系方式以及应聘的截止日期。,12,渠道1：媒体发布招聘广告,渠道2：人才招聘会,渠道3：职业介绍所或就业服务中心,渠道4：委托猎头公司,渠道5：员工内部推荐,渠道6：校园招聘,各种招聘渠道分析与选择,猎头公司的工作程序,分析客户需要；,搜寻目标候选人；,对目标候选人进行接触和测评；,提交候选人评价报告；,跟踪与替换；,与猎头公司合作的注意事项,选择猎头公司应对其资质进行考察；,约定双方的责任与义务；,选择猎头公司中最好的顾问为你服务；,13,简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用,两步法,来处理它。,第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。,需特别留意简历中的如下方面,表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位,持续上升的职业发展,与职位一致的职业目标,简历的结构样式,简历筛选,14,第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。,浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：,对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）,背景中明显的缺口,个人信息过多（可能没什么工作经验）,只提及工作和职位，对于成果只字未提,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,15,申请表挑选,好的应聘申请表可以帮助企业减少招聘成本，提高招聘效率，剔除明显的不合格者。,1判断应聘者的态度。,2关注与职业相关的问题。,3注明可疑之处。,16,初步挑选妙技对照,申请表,个人简历,优,点,直截了当,结构完整,限制了不必要的内容,易于评估,体现应聘者的个性,允许应聘者强调自认为重要的东西,允许应聘者点缀自己,费用较小,缺,点,限制创造性,设计、印刷、分发费用较贵,允许应聘者略去某些东西,难以评估,17,证件检验,18,面试过程及其他选拔方法,招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。,电话面试；,这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？,首轮面试；,这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。,第二轮面试；,对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出更多的合适人选。,19,其他提拔方式,人格测试：目标是熟悉应聘者的人格特质，不合气质、性情的人合适于不合种类的工作。,乐趣测试：目标是提醒人们想做什么和他们喜好做什么，从中可以发现应聘者最感乐趣并从中取得最大年夜满足的工作是什么。,能力测试：用于测定从事某项特别工作所具有的某种潜伏能力的一种心理测试，一般可分为通俗能力倾向测试、特别职业能力测试、心理活动性能测试。个中情境摹拟测试是一种常常使用的能力测试方式，在招聘中高层办理人员时利用较多。情境摹拟测试是凭据被试者可能担当的岗亭，编制一套与该岗亭实际情景近似的测试工程，将被试者放置在摹拟的、传神的工作情况中，要求被试者措置可能出现的各类问题，用多种方式来测试其心理本质、实际工作能力、潜伏能力等综合本质。,20,情境摹拟测试方式,办理游戏management games：办理游戏是一种以完成某项“实际义务为根底的团队摹拟举动，大年夜多经由过程游戏的形式进展，并侧重评价办理潜质,布局化面试Structured Interview：布局化面试是指面试的内容、体例、评委构成、法式、评分尺度及了局的分解评价等构成要素按同一制定的尺度和要求进展的面试,文件筐测验In-Basket：又称公函措置测验，在测验中，被评价者将扮演企业中某一主要脚色常常是方针岗亭,然后把这一脚色平常工作中常常碰到的各类类型的公函经由编纂加工，设计成假设干种公函文件筐守候被评价者措置,无向导小组会商(Leaderless Group Discussion)：在这类形式中，被评价者被划分为不合的小组，每组人数5-8人不等，不指定负责人，大年夜家地位同等，要求就某些争议性较大年夜的问题，例如义务分担、干部抬举等问题进展会商。最后要求构成一致定见，并推举一位成员向评委报告请示。评价者那么在一傍不雅察被评价者的动作体现并对其相关能力本质作出评价的一种方式。,21,情境摹拟测试方式,案例分解Case Analysis：在案例分解中，让被评价者先看一些有关某个组织办理中的问题材料，案例中的问题凡是为财金、制度或历程分解。被评价者经由过程对商业案例、数据报表等原始材料进展分解，试图解决某个实际问题，并提出方案或拟定一份商业企图的一种测评体例。然后要求向高层向导提出一个分解呈报和一系列的建议，可所以书面呈报，也可以或许是一个口头演讲。,脚色扮演Role Play：脚色扮演是一种情形摹拟测评法，凡是的做法是拔取和被评价者的工作相关的一小我际或工作情境，由一位脚色扮演者扮演被评价者的客户、上级、同事、下属等脚色。在这类举动中，评委设置了一系列尖利的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一脚色并进入脚色情形，去向理各类问题和矛盾。评委经由过程对被评价者在不合人员脚色的情形中体现出来的动作进展不雅察和纪录，测评其本质潜能。,22,决定及录取,简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”,录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确定。,通知应征者录用消息时应充满热情。,最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。,继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的其他公司。,23,招聘评估：1.有利于降低今后招聘的费用；2.检验招聘工作成果与方法的有效性。,一、成本效益评估,1招聘成本。费用与人数,2成本效用评估。计算方法是：,总成本效用=录用人数招聘总成本,招募成本效用=应聘人数招募期间的费用,选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用,人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用,3招聘收益成本比。越高说明招聘工作越有效。,招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值,招聘总成本。,招聘活动的评估方法,24,二、数量与质量评估：,录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。,其计算公式为：,录用比=录用人数应聘人数 100,招聘完成比=录用人数计划招聘人数 100,应聘比=应聘人数计划招聘人数 100,25,三、信度与效度评估：,1信度评估。是指测试结果的可靠性或一致性。,2效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。,预测效度,是说明测试用来预测将来行为的有效性。把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效。,内容效度,，即测试方法能真正测出想测的内容的
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