高效实用的的薪酬体系课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,构建高激励性的薪酬体系,课程结构,薪酬系统的概述,工作分析与岗位设计,岗位价值评估,员工评估与定位,薪资调查与定位,薪酬结构设计,薪酬体系的调整,薪资管理制度的建立,第一节、薪酬体系的概述,薪酬的概念,狭义：金钱形式支付的劳动回报,广义：经济性报酬+非经济性报酬,+,薪酬理念的确定,企业的战略,回报员工的方式,企业文化,企业发展阶段,薪酬理念,企业常用的薪资体系及适用对象,年资型,职务型,职能型,各自的优缺点,互动配合要求：,请列出各学员公司下列岗位职员的工资形式：,业务员,工人/作业员,生产经理/主管,工程师,并注明公司的性质,企业薪资体系常见的弊病,高稳定性，缺乏激励性,人工成本过高，却不敢进行调整,老职员的工资持续增长,薪资结构欠缺，薪资决策的随意性,缺乏与薪资市场的横向比较,薪资体系缺乏系统性,工资管理的六大原则,内外公平,劳资互惠 大饼原则,劳力获得需要成本,支付效率,增加效率，会增加效益,能力开发,有限激励,层次需求,薪酬公平理论,对外绝对公平,对内相对公平,员工的关注,绝对公平,相对公平,工资劳动效率的关系,薪酬体系建立流程,工作分析,岗位价值评估,员工能力评估与定位,薪酬调查与定位,薪酬系统的实施,薪酬结构设计,HR,薪酬委员会,薪酬委员会,HR,薪酬委员会,HR,岗位说明书,薪酬层级关系图,薪酬层级关系图,薪酬预算方案,薪酬结构,薪酬管理制度,工作分析,对工作内容的分析,工作流程,核心控制点,工作环境,资源配置,辅助手段,对工作岗位特性的分析,岗位名称,工作饱和度,岗位关系,岗位关键考核指标,岗位能力素质要求,对岗位任职要求分析,年龄,学历,经验,知识技能,职业素养,工作分析的常用方法,职位问卷,工作日写实,测时,工作抽样,面谈法,关键事件法,参见附表一,工作日写实,日期： 星期 部门 姓名,事务编号,事务来源,事务内容及处理,处理的时间,是否完成,备注,计划,上级,例外,是,否,岗位说明书的编制,岗位基,本信息,关键考,核指标,能力素,质要求,岗位职责,岗位价值,岗位,说明书,参见附表二,岗位说明,基本资料：,职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质,工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施）,任职要求,主要工作的衡量指标,工作环境,岗位价值评估,岗位价值模型,岗位价值模型的建立：参见附表3,对企业的影响（收入/成本/质量）,解决问题(复杂性/创造性),责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度）,监督（监督的人数/知识经验）,沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）,环境风险（环境条件/工作风险）,海氏职位评价法,强制对比法,练习,有一总经理，具体职责参照附表2，请各小组成员先行阅读，,请每学员参照附表4进行岗位价值评估,各小组汇总结果,填入岗位价值评价表中,时间：30分钟,岗位价值评估,成立小组,培训方法,熟悉评估模型,评估/数值统计,结果的确定,调整,结果见附表5,岗位价值评价表,岗位评鉴要素,知识,经验,活动范围,决策责任,工作失误的后果,沟通,管理的难度,工作环境,合计,沟通频率,沟通的内外因素,下属的人数,管理的幅度,工作性质,自然环境,研究分析,重要性系数,6,1,2,10,9,3,3,5,7,4,4,8,最高等级,6,6,6,6,6,5,5,6,6,5,5,6,最高得分,36,6,12,60,54,15,15,30,42,20,20,48,358,高层,总经理,生产总监,营销总监,薪资管理员,员工评估与定位,员工能力素质评价模型的建立,工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养（参见附表6）,评比客观/公正的保证,个人小组法评估,薪酬委员会最终确定（参见附表7）,薪酬调查与定位,影响工资的因素,个人因素,内在因素,外在因素,内在要素,企业负担能力,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,外在因素,生活消费水平价格指数,企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对,市场工资水平,市场的供需状况,潜在的替代物,高级的管理人才、特种技术的掌握者,行业特点,法律法规,个人因素,工作因素,资历水平,工作技能,工作年限,工作量,岗位差别,薪酬调查的必要性,了解薪酬状况,竞争位置,制订薪酬政策,人工成本确定,起薪基点,劳资沟通依据,薪酬调查,区域的选择,调查对象的选择,涉及的岗位,收集渠道,数据的筛选,数据应用,员工薪酬定位,岗位价值分数转换为薪酬层级系数,参见附表8,K值的确定,不同层次K值的不同,参见附表9,薪酬总额的预算与控制（一）,简单预算法,K=F*（1+r%）+n*M,K下年度薪酬总额预算值,F上年度实际支付的薪酬总额,r预计涨幅,n 预计增加人数,M 增加人数的平均工资,优缺点,薪酬总额的预算与控制（二）,累计预算法,K=（ Tm*（1+B）,i12个月,K下年度薪酬总额预算值,Tm某月m 个人的工资,B预计利润涨幅,优缺点,i=1,练习,公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000元。,6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人（含4名非生产人员）,员工新进公司3个月为转正期，转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。,公司总体估计今年利润增长比例为5%,请估算一下明年工资总额。,薪酬总额的预算与控制（三）,经营业绩比率法,人工费用比率=,=,本年度薪酬总额,K= *上年度工资总额,上年度薪酬总额/员工总人数,上年度薪酬总额/员工总人数,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度销售预测,上年度实际销售额,员工薪酬总额预算,固定工资,绩效工资,福利,津贴,销售额,工资总额,企业薪酬计提比例的确定：,企业薪酬计提比例,=计划销售增长率*上年度的计提比例,薪酬结构的设计,通用型薪酬结构,薪酬总收入,基本薪酬,津贴,福利,绩效薪酬,岗位工资,年资工资,保底工资,？,法定福利,非法定福利,三种典型的薪酬模型,调和型,保健型,激励型,销售类职别的薪酬模型,模式,底薪,业务提成,奖金,比例,激励性,纯工资制,A,0,0,低,基本工资+奖金,A,0,B,较低,基本工资+业务提成,A,N%*业务量,0,3：7,4：6,中,基本工资+业务提成+奖金,A,N%*业务量,B,3：7,4：6,较高,纯业务提成制,0,N%*业务量,0,高,优缺点及适用对象,需要考虑哪些问题？,管理类职别的薪酬模型,高层：年薪制,例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发 放， 即为100000*0.7/12 30%即3万 每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。,中层管理干部,基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利,建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3,问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？,技术类职别的薪酬模型,需要考虑哪些问题？,生产类职别的薪酬模型,模式,计薪方式,激励性,计时制,月薪/日薪*工作天数,低,差别计时,日薪*工作天数+加班工资,中,简单计件,生产数量*产品生产单价,中,差别计件,标准产量*单价1+超额产量*单价2,高,计效制,完成标准产量部分 薪酬+奖金,高,优缺点及适用对象,专业类的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,经营者的薪酬模型,岗位工资的确定,岗,位,工,资,个人称职水平,公司绩效,个人绩效体现,企业整理经营状况,岗位,岗位说明,年资工资的确定,直线递增法,压缩递增法,占总薪酬比例不应超过5%,绩效薪酬的体现形式,体现形式：,月奖金,年终奖,项目奖,提成,计件工资,绩效薪酬的影响因素,绩,效,薪,酬,个人绩效,部门绩效,公司绩效,个人KPI+行为指标,部门KPI,企业KPI,职别,岗位任职要求,绩效薪酬需要考虑的要素,绩效薪酬所占比例,绩效指标的设定,绩效薪酬权重的分配,绩效薪酬与薪酬的关联周期,绩效薪酬的考核制度,绩效考核常见问题,绩效指标的设计,公司战略,公司目标,目标分解,部门目标确定,部门目标分解,个人目标确定,个人目标确定,行为指标,指标权重的确定与关键点,确定：,突出重点指标,突出意图引导和价值观念,左右员工的价值取向,关键点：,KPI 考核指标和行为指标的分配,各KPI 和行为指标之间的权重分配,定量指标标准的确定,加减法,成本分：20分,损耗5%为基数，每浮动1%则加减一分。,规定范围法,销售分：50分,销售1.5亿以上则50分，1.4-1.5 为45分,关联周期的考虑,按项目,按产品的特点,按月,按季度,按年,原则：及时/可行/成本/工作的特点,绩效薪酬的计算方式,方法一：,绩效薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3,方法二：,绩效薪酬=绩效薪酬* K1*K2*K3,K1=企业的业绩系数,K2=部门的业绩系数,K3=个人的业绩系数,年终奖的确定,年终奖总额的确定,企业年终奖总额,=本年度利润增长率*上年度的年终奖总额,年终奖的分配,岗位年终奖岗位工资* K1*K2*K3年终将分配系数,K1=企业的业绩系数,K2=部门的业绩系数,K3=个人的业绩系数,年终奖分配系数,=年终奖总额（岗位工资* K1*K2*K3）,福利,案例：一次糟糕的旅游,工资与福利的区别,福利的设置,福利的热点问题,福利的发展趋势,福利设置,福利,非法定福利,法定福利,旅游,节日费,社保,法定节日,住房基金,有薪假期,住房贷款,危险工种,补偿,福利的影响因素,福,利,个人绩效,公司绩效,个人KPI+行为指标,企业经营绩效,工资水平,国家规定,津贴的确定,交通津贴,通讯津贴,午餐津贴,服装津贴,加班津贴,差旅津贴,关注员工的心理收入,尊重,关怀,个人价值,学习机会,发展空间,薪酬满意度调查,员工要什么？,调查策划,调查的实施,调查数据的统计分析,调查改善措施的实施,通报,薪酬管理制度的建立,发展战略,人力资源战略,薪酬理念,薪资定位,薪资结构,标准年薪与层级关系图,薪资各部分的确定,薪资支付,薪资调整策略,薪酬调整,年度工资的调整,为什么要调整,调整策略,调整的依据,调整技术,调整的方向,减薪的策略,如何变革企业内部薪资体系,变革目标的设定,变革机构的设定,变革计划的设定,变革气氛的营造,职务分析,岗位评价,薪酬调查与定位,薪资方案的拟订与演算,沟通与试运行,方案的调整,薪资结构调整重点,经营者的决心与参与,调整策略的选定,沟通,调整计划的拟订,受益群体的关注,员工动向的关注,统计工具的使用,