国内某特殊钢有限责任公司-人力资源管理咨询项目系列培训-工资结构方案ntt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,02-5-22,page,*,北京天卓普管理咨询有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北京天卓普管理咨询有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北京天卓普管理咨询有限公司,国内某特殊钢有限责任公司,北京天卓普管理咨询有限公司,人力资源管理咨询项目,系列培训工资结构方案,02-5-22,1,天卓普管理咨询公司简介,北京天卓普管理咨询有限公司,2,我们的宗旨,以管理知识与经验为企业服务,企业的成功是我们最大的满足,卓 越 诚 信,与 时 俱 进,3,天卓普简介,北京天卓普管理咨询公司是以北京航空航天大学经济管理学院为资源平台，由北京航空航天大学的著名教授以及有丰富实战、咨询经验的博士、硕士、MBA联合组成。是一家专业从事于企业发展战略研究、企业管理咨询、企业信息技术应用及管理培训的管理咨询公司。公司拥有教授级资深专家顾问10余人，博士、MBA、硕士学位的研究与咨询人员20余人。,公司以北京航空航天大学经济管理学院庞大的知识资源为支撑，结合在实际咨询、运作方面积累的大量经验，从企业的实际情况出发，为企业提供有效实用的整体解决方案，并全程辅导企业进行方案实施。,公司的核心竞争优势：基于价值链的量化分析及管理优化，着眼于提高企业的整体价值，将最新的管理理念及先进的管理模式融入企业的管理实际，注重实际效果。,公司致力于为中国企业提供高水平、专业化的管理支持服务！,4,天卓普秉承服务客户和发展公司及其员工的最高准则,服务客户,（最高准则）,秉持服务道德和职业精神,提供高效率管理咨询服务,强调整体性的实施支持,提升客户的管理能力和水平,建设公司,（集体准则）,通过团队合作共创合伙人精神,关注员工个人及职业发展,营造开放的、非等级的工作氛围,有效地管理公司资源,成为专业人士,（个人准则）,追求卓越的服务质量,善用独立判断并承担自我约束的责任,履行发表不同意见的义务,履行对公司和客户信息的严格保密义务,天卓普成功的三大准则,标准专业化的咨询服务,客户利益高于公司利益,员工利益得益于客户利益,5,天卓普为企业提供以战略和管理咨询为核心的整合式咨询服务,组织架构调整,流程优化再造,面向中国企业的,战略咨询,管理咨询,生产运营咨询,成本控制管理,管理信息系统,远程网络控制,营销渠道设计,物流/仓储布点,6,考核与激励咨询,目标管理,KPI与岗位职责,薪酬体系优化设计,期权设计,战略目标考核（BSB）,战略咨询模块,SCP行业趋势分析和价值链定位,SWOT及核心优势分析,战略目标管理,战略策划,市场营销战略,品牌战略,业务营运咨询,关键业务流程分析（ ARIS）,流程重组（BPR）,多级营销的管理与分步实施,ABC成本分析,PPM流程绩效管理,预算和财务监控体系,优化供应链与物流咨询,营销渠道的设计,物流仓储布点的分析运筹与规划,配送服务体系的设计,配送/营销/服务体系的远程控制,和管理,电子商务与企业信息化咨询,电子商务战略(Bexcel e-Strategy),CRM、SCM软件应用实施,ERP系统和评估,中小企业的信息管理集成系统,天卓普在总结众多优秀顾问及运作者的经验以及对众多国内外实际案例的分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块:,根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块,7,物流系统的优化及供应链管理系统设计,1. 对客户现有物流系统的网络结构、供应管理、配送策略及客户需求特性,（数理统计特性）进行深入的分析研究。,2. 计算现有系统的物流配送成本及服务水平（订单满足率），做出评,价。找出提高效率、降低成本及提高服务水平的关键环节。,3. 就以下问题展开研究，并提出优化解决方案：, 网络结构是否合理？配送中心（仓库）的数量、位置是否恰当？,如何控制库存水平？如何进行采购决策（采购决策机制）？,如何进行物料配送？如何分配各配送中心（仓库）的配送量？如,何制定其配送策略（物流配送决策机制）？可否在配送中心（仓,库）之间或专卖店之间建立转运机制？,如何进行供应商、零售商（专卖店）及物流提供商管理？如何在,供应商、经销商、零售商（专卖店）、第三方物流之间建立有效,的供应链管理机制？如何实现供应管理的最大增值？, 运用供应链管理思想及供应链管理中的网络优化技术，以物流配送成本及服务水平为目标，进行方案比选，优化物流系统，并建立起有效的供应链管理体系,。,天卓普凭借北航在物流及供应链领域的多年实践与研究，结合航空航天领域的计算仿真及数据建模优势，形成了独特的核心竞争优势,8,基建,能源,机械制造,电子产业,IT行业,现代物流,电子商务,环保,天卓普具备为各行业客户提供管理咨询服务的能力，行业范围具广度和深度.,投资管理,航运,批发与零售业,医药,天卓普曾为如下行业中国客户提供咨询服务,9,联系我们,联系人：余健、李哲,期待着与您真诚合作！,10,人力资源管理咨询项目系列培训,工资结构方案,02-5-22,11,薪酬方案设计的原则,公平性,人生活在社会中，人与人之间时刻存在着信息交流，他们自觉不自觉地会将自己的劳动报酬与他人的劳动报酬相比较。,老百姓心中有杆称,。,安定性,要做到以下四点：即保障生活，对应职务，反映能力，考虑资历。,02-5-22,12,刺激性,就是差别性，即根据劳动差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得原则。,情理性,薪酬制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要人尽其才，充分发挥自己的聪明才智。,薪酬方案设计的原则,02-5-22,13,薪酬方案设计,结构工资体系,工资总额 = 岗位工资 + 年功工资 + 绩效工资,岗位工资,年功工资,绩效工资,工资总额,02-5-22,14,薪酬方案设计,岗位工资,该工资是建立在岗位分析和岗位等级划分的基础上，体现了岗位劳动的差别；,它可以是“一岗一薪”、“一岗多薪”或者两者兼用。一岗一薪适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工岗位，以及岗位职责和能力要求明确恒定的管理岗位。一岗多薪适用于技术要求复杂的岗位。,02-5-22,15,薪酬方案设计,年功工资,该工资是专门反映职工劳动积累贡献的工资。每年技职工工龄增加，逐年积累，体现职工工作年限不同，积累贡献不同，得益也不同的合理差别。,好处：缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。,02-5-22,16,薪酬方案设计,绩效工资,该工资是直接体现职工工作业绩的工资，体现了职工对公司的贡献大小，能够拉开收人差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，它直接跟员工个人的绩效考核的结果挂钩。,02-5-22,17,薪酬方案设计,三类工资比重确定的指导思想：,要能充分发挥激励的作用；,岗位性质不同，比重应有所不一样；,工人岗位无法控制产品的质量、产量等，与个人努力关系较少,销售岗位的工作结果主要与个人努力有关，但不适合提成制,管理岗位则介于两者中间,岗位工资,绩效工资,岗位工资,绩效工资,工人岗位,销售岗位,岗位工资,绩效工资,管理岗位,年功工资,年功工资,比例不一样的比较,02-5-22,18,薪酬方案设计,三类工资实现的依据,薪点,薪点，就是薪水的点数，是每月支付给职工工资的依据。,工资与薪点的关系,工资与薪点之间就只差一个系数 V ，用公式表示如下：,月工资 = V,该员工本月的个人薪点数,例如：,5月份的系数V=0.978，则员工的月工资为：,月工资 = 0.978,个人薪点数,结构薪点工资制,02-5-22,19,薪酬方案设计,系数V的确定：,公司本月的工资总额,本月职工的薪点总和,公式：V =,月工资 =,V,该员工本月的个人薪点数,公司的月工资总额是由公司考核结果或其它方法来确定，考核指标大致有利润、成本、费用等等，从而工资从而在每个月都可能不一样；,职工的月薪点总和是本企业所有职工的个人薪点数的加总，由于个人薪点数在每月都可能不一样，所以月薪点总和在每月也不一样；,所以系数V在每月都是,变动,的，需要每个月都核定一次。,02-5-22,20,薪酬方案设计,岗位薪点数,年功薪点数,绩效薪点数,个人薪点数,每个员工的个人薪点数 = 岗位的薪点数 + 年功的薪点数 + 绩效的薪点数,02-5-22,21,薪酬方案设计,公司本月的工资总额,本月该职工个人薪点数,本月职工的薪点总和,月工资 =,本月职工的薪点总和 =,每个职工的个人薪点数,每个职工的个人薪点数 = 岗位的薪点数 + 年功的薪点数 + 绩效的薪点数,月工资的计算,例如：,人力资源主管5月份的个人薪点数为910点，而5月份的工资总额为101 580元，本公司职工的薪点总和为100 150点，则他的5月份的工资为：,月工资 =（101 580,100 150,）, 910 = 923,元,系数,V,02-5-22,22,薪酬方案设计,岗位薪点数,年功薪点数,绩效薪点数,个人薪点数,个人薪点数的结构：岗位薪点数、年功薪点数、绩效薪点数,02-5-22,23,薪酬方案设计,岗位薪点数,岗位薪点数是根据岗位等级而确定的，每一个岗位（等级）对应一个或者若干个层次的薪点。它,只和岗位有关,，与业绩、工龄等都无关。,岗位等级不是指行政级别，而是通过对所有岗位进行评分后而确定的若干个等级。,02-5-22,24,薪酬方案设计,一个岗位对应一个岗位薪点：这种方法简单、省事，但是体现不出同一岗位级别内部岗位薪点的差别；,一个岗位对应若干个岗位薪点：稍复杂，但是它体现了同一岗位级别内部岗位薪点的差异，可以根据资历、能力和表现不同而给予相对较高的岗位薪点，具有激励的作用。,n,4,3,2,1,一个岗位（等级）对应一个岗位薪点,每个岗位（等级）对应三个岗位薪点,02-5-22,25,薪酬方案设计,一个岗位的薪点层次不能太少，太少则发挥不了激励效果，但也不能太多，太多则会太复杂；我们建议采用每一个岗位（等级）对应3个层次的岗位薪点的方案，对于个别岗位则适当增加或减少层次。,举例：,假设人力资源主管的岗位等级为5，岗位薪点分为3个层次，分别为380、400和420点。,380,400,420,人力资源主管,第五级,02-5-22,26,薪酬方案设计,年功薪点数,年功薪点数是根据员工在本公司的工作年限而确定的。原则上不能超过个人薪点数的,5%,。供参考的年功薪点数方案如下：,工作年数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪点数,2,4,6,8,10,12,14,16,18,工作年数,10,11,12,13,14,15,16,17,18,薪点数,20,22,24,26,28,30,32,34,36,工作年数,19,20,21,22,23,24,25,25以上,薪点数,38,40,42,44,46,48,50,50,举例：,若人力资源主管在本企业工作已经满7年，而且他的个人薪点总数超过（14,5%=,）280时，则他的年功薪点得数为,14,点。,注：如果年功对应的薪点数超过其个人薪点数的5%，则按5%计；如果未超过，则以上表对应的薪点数计；这里的个人薪点数是岗位薪点、绩效薪点和年功在上表对应的薪点之和。,02-5-22,27,薪酬方案设计,绩效薪点数与基本绩效薪点数,绩效薪点数是根据员工对企业所做的贡献而计算出的薪点数，它是员工在每月所得到的实际个人的绩效薪点数，是根据考核的结果而计算出来的；,基本绩效薪点数是员工在刚好完成工作任务指标，并且在没有任何工作失误的条件下所得到的绩效薪点数，它对应着绩效考核的标准得分；,两者关系可以用一个公式表示：,当月绩效薪点数 =,当月考核得分,考核标准分数,基本绩效薪点数,考核结果,02-5-22,28,薪酬方案设计,基本绩效薪点数的确定,基本绩效薪点数一般也对应着岗位薪点数的不同层次也应分为一个或若干个层次；基于这样的思路，我们可以先确定岗位薪点数和基本绩效薪点数之和，当然也可以分为若干层次，然后根据两者之和的一定百分比来确定基本绩效薪点数。,例如：,设人力资源主管的岗位薪点分为三个层次。它的基本绩效薪点数占两类薪点和数的比例为60%，两类薪点之和为950，1000和1050点。,则基本绩效薪点数为（950*60%=）,570,点，（1000*60%=）,600,点和（1050*60%=）,630,点；也是三个层次。,对应的岗位薪点数为380点，400点和420点。,02-5-22,29,薪酬方案设计,基本绩效薪点数比例的确定,对应着岗位性质不同，三类工资的比重不一样，从而三类薪点的比例也应不一样，其中年功薪点数只和个人有关，所以实际上只涉及到岗位薪点和基本绩效薪点的比例分配问题。,岗位薪点,基本绩效薪点,岗位薪点,基本绩效薪点,工人岗位,销售岗位,岗位薪点,基本绩效薪点,管理岗位,35%,75%,60%,基本绩效薪点占的比例,岗位名称,图示,02-5-22,30,薪酬方案设计,绩效薪点数的计算,绩效薪点数是浮动的，它能体现出工作业绩之间的具体差别，它的具体点数根据员工当月的业绩贡献而有所不同；它具体反映在考核的结果上，计算方法为：,当月绩效薪点数 =,当月考核得分,考核标准分数,基本绩效薪点数,举例：,假设人力资源主管的考核标准分数为100，基本绩效薪点数为600点，当月考核得分为97，则,当月绩效薪点数 =,97,100,600 =,582,点,考核的标准分数是指在刚好完成工作任务、也没有任何工作失误的情况下的得分，它一般在设计考核体系时就确定好了。,02-5-22,31,薪酬方案设计,个人薪点数的计算,个人薪点数是三类薪点数之和，拿人力资源主管来说，假设他的岗位薪点为400点，基本绩效薪点为600点，年功薪点为14点。设考核的标准得分是100。,如果他的考核得分为85，则个人薪点为：,400 + 85/100,600 + 14 =,924,点,400 + 105/100,600 + 14 =,1044,点,如果他的考核得分为105，则个人薪点为：,02-5-22,32,薪酬方案设计,薪酬结构设计回顾,岗位薪点数,根据岗位等级确定,年功薪点数,根据在本企业工作年限确定,绩效薪点数,根据业绩考核结果确定,薪点要素,确定依据,公司本月的工资总额,本月该职工个人薪点数,本月职工的薪点总和,月工资 =,02-5-22,33,岗位等级确定,通过打分或者计点的方法来确定岗位等级；,针对管理人员和工人的工作性质的不同，分别采用两种不同的评估指标体系；,通过对两种不同体系的评估结果进行对接，就可以得出公司所有岗位的评估得分；,根据岗位的评估的分数，对应着确定岗位等级的分数区间，就可以确定每一个岗位所属的等级了。,方法论,02-5-22,34,岗位等级确定,管理岗位评估体系,车间岗位评估体系,工作责任,风险控制的责任,成本控制的责任,指导监督的责任,内部协调的责任,外部协调的责任,工作结果的责任,组织人事的责任,法律上的责任,决策的层次,知识技能,最低学历要求,知识多样性,熟,练期,工作复杂性,工作灵活性,工作经验,语文知识,数学知识,综合能力,努力程度,工作压力,精力集中程度,体力要求,创新与开拓,工作紧张程度,工作均衡性,工作环境,工作时间特征,工作危险性,职业病,环境舒适性,劳动技能,文化理论知识,操作技能,作业复杂程度,预防、处理事故复杂程度,劳动责任,质量责任,原材料消耗责任,经济效益责任,安全责任,劳动强度,体力劳动强度,脑力消耗疲劳程度,作业姿势,工时利用率和工作班制,劳动环境,作业条件危险性,有毒有害危害,噪声危害,02-5-22,35,岗位等级确定,方法论举例：,910,870,835,784,705,675,595,535,370,315,285,210,186,132,100,910,870,835,784,705,675,595,535,391,347,246,186,管理岗位,工人岗位,车间主任,副主任,大班长,车间主任,副主任,大班长,计算方法：,车间主任：,675/370 = 1.824,副主任：,595/315 = 1.889,大班长：,535/285 = 1.877,综合比例为：,(1.824+1.889+1.877)/3,= 1.863,则工人的转化分数为：,210*1.863= 391,186*1.863=347,132*1.863=246,100*1.863=186,工长,主控工,操作工,天车司机,总分：1000,总分：400,所有岗位,总分：1000,02-5-22,36,岗位等级确定,根据需要将岗位划分为若干个等级，每个等级对应着一个分数区间，等级的划分应该遵循以下两个原则：,区间不能太大，要能够将两两相似的岗位区分在不同的级别里；,区间不能太小，要能够使相似的岗位尽量放在同一个级别里。,（例如宝钢的职位级别划分为25个等级）,等级,1,2,3,4,5,6,n,区间,1000-901,900-851,850-801,800-751,750-701,700-651,100-1,每一个岗位都能够对应着一个等级，而一个等级可能有若干个岗位对应，这样每个岗位都能确定出其所属的等级。,举例,如下：,02-5-22,37,需要委员会做的工作,年功薪点数方案的确定,年功薪点数的最高比例不能超过个人薪点数的5%。,下述年功薪点数方案仅供参考,：,（,假设系数 V 的值为 1）,。,工作年数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪点数,2,4,6,8,10,12,14,16,18,工作年数,10,11,12,13,14,15,16,17,18,薪点数,20,22,24,26,28,30,32,34,36,工作年数,19,20,21,22,23,24,25,25以上,薪点数,38,40,42,44,46,48,50,50,需要委员会确定的内容：最高比例、年功薪点数方案。,02-5-22,38,需要委员会做的工作,基本绩效薪点数比例的确定,岗位薪点,基本绩效薪点,岗位薪点,基本绩效薪点,工人岗位,销售岗位,岗位薪点,基本绩效薪点,管理岗位,35%,75%,60%,基本绩效薪点占的比例,岗位名称,图示,我们的建议比例如下：,需要委员会确定的内容：各类岗位的基本绩效薪点占的比例。,02-5-22,39,