创新型企业案例比较分析

*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,创新型企业案例比较分析,1,、什么是创新？,创新,=,创造,+,成功的实施,案例：,X,射线扫描仪，发明者是,EMI,，商业成功者是,GE,。,家用录像机，发明者是索尼，商业成功者是松下。,新的想法经常会受到质疑，甚至被反对，其中并没有什么特殊原因，无非是因为它们超凡脱俗，不同寻常而已。,-,约翰,洛克,2,、强调实践的过程,提出新想法并进行筛选,对想法进行开发,开发成果的商业化,创新不仅是一种意识或文化，也是一套流程、制度和组织结构。,目录,第,1,讲：商业模式创新,第,2,讲：技术研发创新,第,3,讲：生产制造创新,商业模式创新,Business Model;,商业模式、经营模式、生意模式、业务模式、盈利模式,2005,年,经济学人,调查：,54,的,CEO,认为，未来企业最重要的创新是商业模式创新,波特：一组经营活动,德鲁克：经济机能,韦尔奇：如何赢的道理,1,、商业模式的概念,2,、波特：一组经营活动,波特：有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动，以创造出一种独特的价值组合。,用一组相互关联的经营活动来表达战略。波特认为，企业的竞争优势源于商业模式，而不是核心竞争力、关键资源或关键成功要素。,有关商业模式的简单数学题：,0.90.90.9,要素与系统的差别。经济的发展从主要依赖于要素投入转向依赖于系统创新。,3,、西南航空的商业模式,飞机,利用率高,精简高效,的地勤人员,二线机场,间的短程,点对点航线,停机周转时间,少于,15,分钟,不指定座位,不提供餐饮,没有转机业务,无行李转运,737,组成的,标准机队,有限利用,旅行社,自动售票机,有限的,乘客服务,超低票价,频繁可靠,的班次,员工薪酬高,灵活的,工会合同,员工持股,水平高,低票价,航空公司,4,、商业模式的特征,指向客户价值,以系统而不是要素的方式指向客户价值,商业模式不是一个单一的组成要素，而是一组要素或活动的有机联合。它们互相支持、共同作用，形成有效的整体和良性循环，来实现客户价值。,通过一个系统把客户价值与企业价值统一起来。,外部指向顾客价值，内部指向资源配置方式（如何实现顾客价值）,5,、商业模式创新,商业模式的两种创新类别：,1,、突破式创新：从无到有的创造，例如亚马逊、阿里巴巴或腾讯；经常是诞生了新的产业。,2,、改造式创新：对传统产业的旧有商业模式进行升级。,商业观念的改变：企业的商业观念需要转到顾客导向、以顾客价值为中心、提供整体解决方案的思维上。,旧有的商业观念多是以企业为中心、产品导向和产品驱动型的，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但商业环境已经改变，企业面对的是不断快速变化的顾客需求，而且顾客不再关注产品本身，而是产品所带来的消费体验。,6,、以客户为中心,并,不是新的观念，只是受到了前所未有的重视。,从产品交易走向客户经营王永庆的商业模式。,企业价值来源于客户价值，客户价值来源于客户流程。,客户价值的两个部分：功能性价值与心理性价值。,企业流程与客户流程的无缝对接价值链经营。,从价值链到生态系统。,7,、新郎希努尔的商业模式,服装产业的变局,浙派,/,闽派,/,广派的各领风骚五六年,新郎希努尔理解的客户价值及模式创新,8,、以客户为中心并不容易,创业阶段,成长阶段,成功阶段,企业 客户,企业 客户,企业 客户,企业,重心,企业重心,企业重心,9,、减少客户流程上的负担,客户价值是企业在客户流程中为客户创造的价值,客户需要的是孔，而不是钻头,购买设备、培训人员、维护设备仅仅是实现流程的手段而非目的，而手段是不能为客户流程提供价值的,工业客户和个体消费者客户并无差别，思念食品,企业甚至不再是整体供应商，而是为客户提供全流程的服务，承担一切非客户必须的工作而获得回报。例如在欧洲，在金融服务业，诸如养老金保险、股票投资组合和储蓄账户等个人金融产品，正在被退休方案所替代。,牧羊和六合模式,10,、法因数控的商业模式,法因数控用,7,年时间成为中国最大的铁塔和钢结构加工机械制造商,市场占有率达,95%,。,从销售到服务的转变,数控成套设备非常娇贵，维修和保养很重要，但当时进口设备售后服务反馈慢而且经常扯皮。法因数控理解客户需求后，成立技术队伍专做进口机器的售后服务，而且收费低廉。,客户看到他们技术不错，又听说他们也生产这种产品，价格只有进口产品的四分之一，愿意尝试一下。法因数控选择一批最专业的客户，把机器卖给他们的同时再花钱请他们写使用报告，然后快速改进技术。,11,、携程的顾客一体化模式,携程不是个高科技公司，只是旅行服务超市,机票代理服务客户基础,酒店代理服务延伸服务,度假产品销售利润产品,商旅管理服务增值产品,12,、捕捉顾客价值的变化,商业模式的短命论：顾客价值的变化与竞争对手的模仿,约翰,.,奈斯比特：,成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会；,只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效应对新的市场，并从变化中获利；,很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。,创新的机会：机会与市场的差别,13,、如家酒店的创新,传统酒店的商业模式,如家模式,客户价值好的睡眠,/,干净卫生间与淋浴,/,交通便利,/,便宜,运营系统选房子、服务提供、,0.3,的用人,跟进者：锦江之星、莫泰、七天、汉庭、七斗星（被收购）,雅高的宜必思、假日的假日快线,14,、华为的客户价值导向创新,华为如何进入欧洲市场？,技术或价格是最重要的因素吗,沃达丰的,3G,基站,华为的商业模式：应用型技术创新,15,、客户需求研究的观念,很多企业习惯于按照客户特性来细分市场，诸如年龄、收入等人口统计学概念。但客户特性与购买行为之间只有相关性，而无因果关系。,重要的是研究客户的流程或使用环境，只有熟悉消费者在制定购买决策时所处的实际情况，才能准备地了解客户需要什么。,16,、江淮汽车的商业模式,波音模式的借鉴,江淮汽车的模式,配件制造商底盘制造商客车制造商客运企业,17,、,IBM,的客户需求模型,客户需求的多要素，,IBM,服务器的市场领先,18,、蓝海战略：客户价值曲线,高,低,价格,宣传使用酿酒工艺术语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,易于饮用,易于选择,有趣和冒险,黄尾葡萄酒,IBM,模式的变形，四步法：剔除、减少、增加、创造,澳大利亚的黄尾葡萄酒,19,、案例分析,苹果公司是可以学习的吗？,索尼,-,三星,-,苹果,推荐书目：,战略是什么,技术研发创新,1,、产品开发流程的改变,传统产出流程：从资产与核心竞争力力开始,现代的产出流程：从客户和核心竞争力开始，在产品和服务处汇合,投入,/,研发,产品,/,服务,销售,渠道,客户,资产,/,核,心竞争力,销售,渠道,产品,/,服务,投入,/,研发,资产,/,核,心竞争力,客户,偏好,未来的产品研发流程：了解顾客的需求是关键点，资源或技术可能外包或合作。,宝洁的转变,营销,渠道,产品,/,服务,投入,/,研发,资产,/,核心能力,客户,偏好,2,、模式的差异,前者是技术导向的产品开发，主要是技术人员参与,后者是市场导向的产品开发，是各部门人员的全流程参与,3,、全流程的产品管理,公司战略规划,公司经营目标,现有业务分析,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术发展趋势,现有产品组合,理解市场定义细分市场,业务,SWOT,分析,投资组合分析,制定业务策略,制定业务路标,网络和资源规划,技术与平台开发,产品候选概念,业务计划,业务计划与资源管道管,理,产品策略决策层,概念,开发,验证,发布,项目启动,立项决策,系统初验,产品发布,立项,概念评审,产品销售,网络资源分配,计费帐务支持,项目管理数据,项目开发团队,总体协调,项目管理,市场技术,成本分析,需求管理,产品开发,支撑管理,策略管理,4,、两种关键转变,研究与开发分离,营销与销售分离,5,、研究与开发分离,核心技术,1,核心技术,2,产品开发,1,产品开发,2,技术开发,产品开发,核心技术,3,产品开发,3,技术与产品,开发分离,6,、营销与销售分离,产品品牌,1,产品品牌,2,产品销售,1,产品销售,2,品牌管理,产品销售,产品品牌,3,产品销售,3,品牌与,销售分离,7,、形成产品经理制管理模式,核心技术,1,核心技术,2,产品开发,1,产品开发,2,产品品牌,1,产品品牌,2,产品销售,1,产品销售,2,技术开发,产品开发,品牌管理,产品销售,核心技术,3,产品开发,3,产品品牌,3,产品销售,3,产品经理,诞生,8,、产品管理新模式,我可能成功的产品,/,服务,R&D,营销体系,销售及渠道,我方能成功的需求,业界提供的,产品,/,服务,营销与研发的协同,客户需求,客户偏好,第一次,评审,第二次,评审,第二次,评审,第一次,评审,9,、产品平台策略,第三方产品,客,户,群,1,客,户,群,2,客,户,群,3,客户群细化,竞争对手,品牌,品牌,品牌,产品平台,核心技术,成本和价格,份额,利润,个性化服务,基于产品平台，增加特有的用户需求和特性，快速形成产品，缩短上市时间（,Time to market,）基于系列产品的公共特性和模块，提供标准的接口，规划开放的产品平台基于专业技术资源部门，利用专业技术的组合，共享优势；通过对核心技术的货架化及共享库的建立，规划技术平台,品牌,平台,礼品,产品,产品,产品平台,产品平台,10,、产品平台与产品开发,专用,技术中心,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,产品线,1,技术中心,1,技术中心,7,技术中心,8,技术中心,2,技术中心,6,技术中心,5,技术中心,4,技术中心,3,公共,技术中心,产品线,m,产品线,4,产品线,5,产品线,3,产品线,2,专用,技术中心,产品,客户群,1,客户群,2,客户群,3,产品平台,1,产品平台,2,11,、全流程产品管理,概念,开发,验证,发布,项目启动,立项决策,系统初验,产品发布,立项,概念评审,生命周期,产品管理,销售管理,产品规划,需求管理,路标规划,需求收集与分析,产品发展计划,(,路标规划,),制定,销售统计,市场分析策划,例行报告,价格核准监控,重点客户回访,概念,开发,验证,发布,立项,阶段,营销,定义市场需求,参与概念可行性分析,参与立项可行性分析,制定产品管理计划,产品命名,营销与定价策略,市场发布准备,产品业务流程,产品管理文档模板,试运行计划,产品试运行,文档资料修订,策略定价修订,产品发布,销售,产品销售管理,研发,需求收集与分析,目标客户群确定,参与策略定价,选择试点,产品开发阶段的划分：六个阶段四个评审点,12,、强化市场研究,企业学会的是，努力把技术变成规模化生产的产品,运用促销手段，把多余的产品销售出去,并使消费者以为自己获得了所需要的东西,美其名曰,“,市场创新,”,、,“,实现顾客的梦想,”,。,没有学会的是，如何在争夺市场的策略思维引导下，把市场作为一种决定性的力量,向消费者传递价值，持续帮助或支持消费者不断改善生活理念、生活品质和生活方式，不断强化自身的竞争优势。,强化生产技术基础与目标市场需求之间的联系,发挥企业的优势条件，提高争夺市场的能力,维持日益复杂多变的供求平衡。,13,、,“,从市场到产品,”,的思维缺失,工业化思想,从,“,技术,”,到,“,产品,”,的思维，把产品当作是技术进步的一个结果,技术作为生产的一种延伸手段，强调产品要易于标准化生产、易于规模化生产,障碍着从,“,市场,”,到,“,产品,”,的思维，抑制了营销职能的作用，限制了企业应用技术手段的机会。,市场需求不是一个独立的自变量,受企业和竞争因素的影响而改变。如何在与竞争者和消费者的互动关系中把握市场需求？,杜邦公司合成革,“,可发姆,”,的失败,王老吉的成功（,2003,年达到,6,个亿，,2004,年,10,个亿，,2005,年,20,个亿，,2006,年,30,个亿，,2007,年,40,个亿）,14,、从,“,需求概念,”,到,“,产品特性,”,产品概念开发,按照,“,需求概念,”,，确定,“,产品特性,”,或刻画,“,产品功能特性,”,明确用什么样的产品及其功能特性，来满足需求概念、捕捉市场机会。,劲酒以,“,小杯装,”,的产品特点,匹配于,“,滋补酒不易大量饮用,”,的需求特性,以及,“,不要贪杯,”,的价值主张和情感关怀。,产品特性与需求概念的匹配程度,决定新产品的成败。,本田的轻型摩托：你在本田摩托车上遇见最文明的人,15,、营销和研发衔接的,“,断口,”,产品创意过程，决定着,“,市场机会和技术手段,”,的结合程度，影响到产品面市后的表现力,只有当,“,产品概念,”,通过评估，通过,“,产品审批委员会（,PAC,）,”,评估，才能正式立项，建立项目小组，进入产品开发阶段，配置研发人员和运作费用。,要鼓励技术人员以非正式组织的方式，参与到营销中心的产品概念开发过程。鼓励营销人员在进入,“,产品功能刻画,”,阶段时，尽早从研发中心物色到合适的人选，担当,“,项目的发起人及其助手,”,，共同完成产品概念开发。,营销中心的高管人员以,“,项目管理核心小组成员,”,身份，参与产品的开发全过程,营销中心各职能部门按计划要求，为各项目提供专业性支持。,营销人员和技术人员需要频繁地、连续不断地进行沟通，直至共同提出新产品的立项建议。,16,、摩托罗拉的错误,将区域市场部反馈的用户信息例行传达给总部设计部,向区域市场部传达产品设计路线图,对销售团队提供具体的信息支持,产品市场部,（美国）,将销售信息和用户信息反馈给总部产品市场部,根据产品设计路线图制定区域上市方案和助销方案,区域产品市场部,（亚洲）,技术方向研究,技术路线研究,产品设计,产品设计部,（美国）,17,、诺基亚的营研衔接,诺基亚的营销组织建设,产品开发效率的提高，市场竞争力的提高,市场分析部的设立,在流程上进行决策的文化,海尔遭遇的难题：人单如何合一？,18,、建立需求评审制度,第,0,阶段,概念评估,第,1,阶段,制定计划,第,2,阶段,产品开发,第,3,阶段,产品测试,第,4,阶段,产品输出,阶段评审,阶段评审,阶段评审,阶段评审,阶段评审,阶段评审结果：改变路线 执行 放弃,19,、概念开发是关键点,技术人员一旦作为项目发起人参与,“,产品概念开发,”,，就成为研发中心的一个项目，称,“,第,0,阶段,”,的开发项目,纳入,“,产品开发管理核心小组,”,和,“,产品审批委员会,”,的管理范畴之中。,管理的重点是，依据经验和假设，评估产品的,“,市场机会、竞争要点和技术优势,”,责成立项申请者深入思考和求证，解答管理当局的疑虑。,按照经验,第,0,阶段的淘汰率为,30,其余进入,“,第,1,阶段,”,：制定详细的产品开发计划阶段。,20,、设立产品研发的,“,第,0,阶段,”,技术人员一旦作为项目发起人参与,“,产品概念开发,”,，就成为研发中心的一个项目，称,“,第,0,阶段,”,的开发项目,纳入,“,产品开发管理核心小组,”,和,“,产品审批委员会,”,的管理范畴之中。,管理的重点是，依据经验和假设，评估产品的,“,市场机会、竞争要点和技术优势,”,责成立项申请者深入思考和求证，解答管理当局的疑虑。,按照经验,第,0,阶段的淘汰率为,30,其余进入,“,第,1,阶段,”,：制定详细的产品开发计划阶段。,21,、华为的需求评审制度,开发需求,产品策划,开发预案,开发过程,小样,大样,市场测试,量产销售,工艺开发,开发过程,评审点,需求评审委员会,开发评审委员会,开发评审委员会,决策点,版本级产品，部门领导决策；,平台级产品，集团领导决策。,集团领导决策,22,、案例分析,宝洁的,C+D,研发模式,IBM-,宝洁,-,华为,推荐书目：,培思的力量,生产制造创新,1,、提高经营效率,现金流是关键因素，库存和账款是现金流的要害,不断降低各环节库存水平,不仅仅是精益生产，而是企业内部各环节以及与外部的协同效率,提高管理水平，尤其是计划能力,计划是协同的前提,让计划滚动起来，不断缩小滚动的周期,形成流程化与制度化，进而信息化,2,、释放协同的力量,协同中存在的问题：,流程冗长，而且大部分流程环节都是不创造价值的环节，或称为浪费。,而流程不畅主要产生于部门与部门（中心与中心）的接口流程当中。,钱德勒,看得见的手,：企业的本质是协调，是高度专业化分工基础上的有机协同。只有那些把大批量生产和大批量分销,“,结合,”,起来，对生产全过程进行,“,协调,”,的企业，才能成长为现代大型企业。,3,、,DLY,公司,EPS,产品的理想生产流程,结构、配电工艺,机柜采购,机柜检验,线路板、配电安装,导线工艺,信息传递,导线安装,订单接收,合格,不合格,产品交付,EPS,产品部（营销）,生产中心采购部,生产中心,EPS,组装车间,质量部,研发中心信息室,生产中心计划部,信息传递,物料计划,主计划,生产计划,二次设计,注释：,1,、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以 简化流程要素。,2,、假定所有环节均一次通过。,4,、实际的生产流程,结构、配电工艺,机柜采购,机柜检验,线路板、配电安装,现场测量,整理发放,导线安装,订单接收,合格,不合格,出现配电工艺与导线工艺不符等情况,EPS,产品部（营销）,生产中心采购部,生产中心,EPS,组装车间,质量部,研发中心信息室,生产中心计划部,信息传递,物料计划,主计划,生产计划,安装完成追踪配电工艺,追踪并调整生产计划,信息追踪,技术文件整理,调整生产计划,0.5T,0.5T,0.5T1T,更改技术文件,调整生产计划,信息追踪,文件重新发放,整理发放,调整生产计划,导线安装,产品交付,注释：,由于版面所限，忽略生产中心工艺部门在技术文件相关环节。,5,、实际流程的现场白描,由于定制性产品的不确定性较强，二次设计的准确程度往往较低（包括：来自设计部门的更改和来自客户方的更改）。,而现有流程当中每次细小的更改都要通过“若干部门，三大中心”，（营销中心、生产中心、研发中心信息室）。,车间一线员工的反馈：,现在很简单的修改都要等通知，而,下一个通知至少要,12,天的时间,，也习惯了，有其它订单我们就先做其它订单，没有其它订单我们就只能等通知，如果我们不等通知直接干下去，公司说我们,不按工艺图纸生产，考核扣分,；,现在,每个订单都要有好几次修改（,4,、,5,次），,没有一个订单是顺利生产的（订单一次通过率）；,营销产品部总说我们生产不出来，其实,货期都耽误在这些扯皮的时间上,了。给我们的感觉就好像明明可以直接到站的车，非要在中间设好几个停站。,6,、实际流程的现场白描,对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部，但现在我们都是直接找二次设计（营销），有时找到二次设计人员说资料已经发了，到信息室说没收到，一查压在产品部信息员（专门负责文件发放的人员）。,有时出现软件程序需要调试的情况，就要研发部门参与，时间就更长，甚至导线工艺也要修改，我们就要重做。,例,1,：,DUM-48/25D10,室外电源柜，断路器的变更，分公司等待着发货；而生产部门“等待通知的下达，否则责任不清”。,例,2,：,5,月份，,56,号订单，结构配电做完了，导线工艺还是下不来，只能等。,例,3,：,5,月份，,39,号订单，,DUYD-P/15,，原来是客户自行安装“火灾控制器”，结构配电工艺和导线工艺上都没有，,7,天前就生产完成了，现在突然说由车间安装，结果要重新采购，生产完的产品只能等“火灾控制器”到了再说。,7,、创造价值的流程环节,结构、配电工艺,机柜采购,机柜检验,线路板、配电安装,现场测量,整理发放,导线安装,订单接收,合格,不合格,出现配电工艺与导线工艺不符等情况,EPS,产品部（营销）,生产中心采购部,生产中心,EPS,组装车间,质量部,研发中心信息室,生产中心计划部,信息传递,物料计划,主计划,生产计划,安装完成追踪配电工艺,追踪并调整生产计划,信息追踪,技术文件整理,调整生产计划,0.5T,0.5T,0.5T1T,更改技术文件,调整生产计划,信息追踪,文件重新发放,整理发放,调整生产计划,导线安装,产品交付,注释：,红色部分为创造价值的流程环节,蓝色部分为创造价值的辅助环节,8,、流程冗长背后的因素,不能简单的认为是研发部门（包括二次开发部门）的问题造成生产稳定性下降，而是由于定制性产品往往交期要求相对规范化产品的要求更高，,我们不可能在严密论证设计方案的基础上再投入生产，实际上是“边开发，边生产”,。,所以，,定制性产品生产环节的不确定性是必然的，其本质原因在于客户需求的多样性。,随着商业竞争的加剧，谁能更好的为客户提供“定制化”的服务将成为竞争的关键环节之一。,德鲁克说过：我们无法控制环境，也无法准确预测它的变化，,我们只能培养我们自己的柔性，至少比我们的竞争对手更加具有柔性,，从而在商业竞争中幸存下来。,这就要求我们：一方面前置客户需求的研究，进而有能力准确的预测和影响客户对产品的需求，而不仅仅是响应式的下达生产订单。另一方面，我们,不能简单的躲避复杂性的产生，而应该提高“研产销的柔性” 与衔接效率，减少不创造价值的流程环节，以应对更多复杂问题的产生。,9,、产销衔接,产销衔接的困难,需求的不确定性,个性化的日益增强,生产能力的相对刚性,备货式生产的难题,生产模式的转型,小规模生产,大规模生产,大规模定制,点效率与线效率,“备货式生产”的难题,柔性化生产方式的困境,10,、,“,备货式生产”的难题,采购周期,4,个月,环境的不确定性,（竞争者、经销商、零售商与消费者）,分品种销量的预测能力有限,各环节存货的压力,滚动计划补货分销平台的状态多样化,渠道策略缺位（关键客户） 价格策略缺位产品策略缺位（主力机型产品）促销策略缺位,2,：,8,法则落空存货状态恶化存货风险,11,、柔性化生产方式的困境,JIT,（准时制生产方式）降低品种转换时间一件为一批次缩短生产周期,丰田公司（,70,年代），车种增加了,3,倍，单车产量减少,75%,，劳产率增加了,1,倍。,有效处理“多样化与标准化”的矛盾,生产成为强有力的竞争武器,准时制的难题,外部供应链的响应,内部供应链的管理,订单组织方式,部门化与流程化,12,、丰田的拉式生产方式,成品库,后工序,前工序,零件库,材料库,订单,交货,“,拉式”生产组织方式,13,、产销衔接总体流程,需求跟踪,信息处理与加工,结构性信息,非结构信息,需求滚动预测,订单交付计划,长周期物料,总体产能规划,订单评审,产销订单协议,订单生产计划,三月滚动计划,季度滚动计划,中短周期物料计划,物料采购,月计划,周计划,采购计划,生产作业准备计划,生产作业计划,定制性设计,技术工艺计划,技术工艺准备,产品交付,安装调试,14,、需求滚动预测计划,需求预测计划与订单计划,销售、生产的衔接方式,需求预测计划,三月滚动计划（季度滚动计划）,采购提前期,交期服务水平,原材料库存责任,需求预测计划的输出：,资金计划（公司长期的资金支出计划）,物料计划（长周期物料计划、中短周期物料计划）,产能规划（总体产能规划、月度生产产能的分配）,产品交货计划（发货计划、生产作业计划、生产作业准备计划）,15,、三月滚动计划存在的问题,发货计划,交货计划,生产计划,采购计划,拉动式计划方式,产销衔接的基本信息载体,三月滚动计划的难题,难题一,准确性难以保证,50,客户信息的跟踪,客户信息的加工,三月计划的滚动调整,难题二,计划的脱节,营销部门承担成品库存责任,生产部门承担原材料库存周转责任,没人对公司的总体库存承担责任,采购备货与实际市场需求的差异,订单取消仍然要生产,难题三,生产周期以月为单位,成品库存庞大,现金流占用高,16,、某公司采购备货与实际需求差异,材料需求曲线,材料备货曲线,备货偏多,呆滞库存,现金流占用,备货不足,订单交付不及时,生产过程扰动和混乱,采购备货量,物料种类,17,、周生产计划的建立,周生产计划,生产周的确定,产品交货计划,生产作业计划,生产作业准备计划,交货周期的缩短,中间库存降低,现金流量优化,月滚动生产计划,周滚动生产计划,18,、三月滚动计划的调整,将原有三月滚动计划调整为三个计划：,年度资源计划,三月滚动计划,周滚动计划,现有三月滚动计划,物料计划,产能规划,产品交货计划,年度资源计划,长周期物料计划,总体产能规划,三月滚动计划,中短周期物料计划,月度生产产能的分配,月度主生产计划,周滚动计划,产品交货计划,生产作业计划,生产作业准备计划,（物料齐套计划）,DLY,公司的产销衔接计划,19,、围绕订单的全周期管理,为了更清晰的表达问题的本质和产生问题的原因，我们把每个整个订单交付过程（无论是标准化产品，还是定制性产品）分为以下要五个周期：,订单处理周期,采购周期,质量检验周期,生产作业准备周期,生产作业周期,这五个周期共同构成了,每个产品从客户需求的发生到客户需求满足的过程,。所以订单管理的改进与效率的提升也就必然从这五个周期下手，分析每个环节存在的问题，并找到解决问题的办法。,20,、第一周期：订单处理周期,订单处理周期是指，从客户订单的产生到订单开始真正执行（采购下单）的过程；,这部分周期本身并不创造价值，应尽量缩短，以提高效率。,22,、第二周期：采购周期,采购周期的概念,采购准备时间,采购交付周期,采购周期改进最关键的环节是外部供应链的交付稳定性。所以，在采购周期管理环节最为重要的工作是：,供应商管理职能的建立和加强,，否则生产环节的稳定和订单交付能力的提高都不可能有所改善。,其次要,强化采购管理的相关流程、规范,。,23,、第三周期：质量检验周期,质量检验周期是贯穿于订单采购和生产各环节的关键环节，应注意以下几方面问题：,第一，质量管理的误区,生产线全检，质量部全检，重复检验造成时间的浪费。而且，由于质量部全检，造成质量问题的责任不清晰，如果出现成品质量问题是谁的责任，车间检验员？还是质量部检验员。,责任不清往往成为质量控制失控的主要原因，质量控制环节越多，质量问题可能会越严重，最终造成订单一次通过率的严重下降。,提高产品质量的途径应是加强质量问题的责任归属和问题的跟踪改进，而不是简单的增加质量控制环节。,24,、第四周期：生产作业准备周期,生产作业准备过程，是生产前重要的组织，筹备工作，也可以认为是前一段计划、采购、工艺准备、计划资料准备的总结过程，但却往往被忽略。,应当指出，生产作业现场是否能够提高效率，尤其是生产订单的一次通过率很大程度上决定于生产作业准备的严密性。生产作业准备当中存在的问题，主要体现在以下三个方面：,首先是,生产工艺配套管理不完善,：,生产时发现没有技术资料，而这种情况对于生产过程的扰乱往往是非常严重的，整个生产过程必须停止，并等待工艺部门（有时甚至要研发部门）重新制定工艺技术资料。在某些公司这种等待最长甚至达到一个月。,25,、第五周期：生产作业周期,生产作业周期是订单交付的最终过程，所有前期工作都是围绕这一过程进行，最终产品能否按时、按质交付也在这一过程当中得以体现，主要应注意以下几个方面：,第一，提高生产作业过程中各生产车间的衔接效率，减少工序之间的等待时间。,第二，减少中间库存，提高生产作业柔性。生产作业的柔性越高，整体库存水平越高，现金流占用越高，订单交付能力越低。,案例：,DLY,公司的生产柔性明显偏低，用营销中心的话说，“有些产品，我们,57,月预测订单,100,台，而生产中心反馈是要么,5,月份全生产出来，要么,5,月份一台不生产，等到,7,月份全生产出来。造成大量市场订单无法满足，不得不丧失市场机会。”,中间库是生产效率降低的根源所在，并且，中间库存掩盖了公司相当的管理问题，必须形成有效的办法降低产品中间库存，降低“生产批量”，提高订单在生产环节的通过速度。,26,、案例分析,如何提高生产效率？,丰田,-,华为,-,动力源,推荐书目：,丰田生产方式,谢谢,课程到此结束,