华夏基石－企业文化建设与管理pgt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,重塑企业文化，打造基业常青,中国人民大学劳动人事学院 教授,华夏基石管理咨询集团 董事长,彭剑锋,引言,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。,目录,第一单元,中国企业成长和发展的十个为什么,第二单元,企业文化的内容与要点,第三单元,企业文化建设的方向与核心要素,第四单元,如何进行企业文化建设与管理,第一单元中国企业成长和发展的十个为什么,1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。,企业缺乏持续存在的理念依据,企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）,通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地,三流企业卖力气,二流企业卖产品,一流企业卖技术,超一流企业卖标准,卓越企业卖文化,2）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍,企业家与中基层没有文化传递系统,“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言,执行力不足的困惑,通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍,3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,组织变革与流程再造的本质是文化变革,组织变革与流程再造缺乏文化支持,通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本,4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱,KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系,心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）,通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约,5）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。,高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦,缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态,”,通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。,在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的,企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常,在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向,通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度,7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。,企业文化源于企业家精神与追求,企业家的投机心态与企业家心态,企业家的境界与抱负封顶,企业家自身的转型是一个痛苦过程,通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。,中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）,“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）,中国传统文化对企业的约束,传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；,传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利,通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。,成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束,文化继承与创新的矛盾,通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。,10）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。,执行力需要执行型文化,细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯,通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,“为什么优秀公司重视企业文化？”,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：,世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：,一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新,。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,追求卓越企业文化的共同特征,彼得斯和沃特曼的,研究领域涉及高新,技术领域、消费品,领域、传统工业领,域、服务行业、能,源化工行业等多个,领域，研究对象包,括惠普、IBM、英,特尔、宝洁、3M、,柯达等60多家世界,知名企业，研究结,果总结出了成功企,业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保持机构灵活有效，简单明了,善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,崇尚行动,顾客至上,创新,以人为本,社会责任,务实专注,效率速度,平衡中庸,基业长青企业文化的共同特征,造钟而非报时,利润之上的追求,公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在,公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来,固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象,激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起,只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明,不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境,用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性,永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满,保存核心，刺激进步,胆大包天的目标,教派般的文化,择强汰弱的进化,自家的经理人,永远不够好,起点的终点,理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为,柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：,依赖组织,贡献社会,持续创新,追求卓越,富有激情,择强汰弱,内部提拔,永不满足,执行,拥有竞争力企业文化的共同特征,领导以身作则,以客户为中心,培育学习型组织，追求创新,尊重员工和合作伙伴,谋求可持续发展,基于事实的管理,速度就是竞争力,竞争力一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：,良好的企业公民,领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落,企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力,创新是企业内部一种必不可少的商业属性 ，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境,管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值,关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展,强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏,具备适应快速变化的能力 ，及时响应市场需求,企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任,以身作则,客户至上,学习创新,人本共享,持续发展,基于事实,速度,社会责任,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是,促进,，而是,直接提高,。,美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,重视企业文化,的公司,不重视企业文化的公司,总收入平均,增长率,682,166,员工增长,282,36,公司股票,价格,901,74,公司净收入,756,1,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。,企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观,。”,至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是,设计师,，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是,牧师,，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”,实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,华为任正非谈企业文化,对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。,美国安然公司案例,畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功” 诱人作假,在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。,这是安然公司的,“赢者获得一切”,这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例(续）,畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”,文化二：人被轻视 “只重结果”,安然的文化：,“压力锅文化”,安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。,前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,美国安然公司案例(续）,畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,第二单元,企业文化的内容与要点,形成组织效能的,共同认知系统,大家都能认可的,习惯性行为方式,隐含在价值观背后的,基本假设系统,企业成员间达成的,团队心理契约,企业文化是形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）,。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标,。,企业文化是大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）,。,文化是我们习以为常的东西。,文化是企业员工的行为模式。,企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。,我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。,这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。,雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。,“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”,“知识资本化”就是假设。,契约有两种：法律的和道德的。,每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。,核心价值观也标志着,一种选人用人机制：,?,?,低 高,德,高 低,才,企业文化是团队成员间达成的团队心里契约,才 德 才,第三单元,企业文化建设的方向与核心要素,一、文化建设的方向,如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；,如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；,如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;,是三位一体的基本方向,某通讯企业文化提升方向,现有优秀文化元素的提炼,与公司战略相悖文化元素的剔除,适应市场竞争导入先进文化元素,本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是安徽移动文化提升的第一个基本方向。,企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀 的，剔除不良的。,本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。,二、企业文化核心要素模式,核心价值理念体系,文化品性,思维方式,道德伦理,社会形象,1 核心理念体系,要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。,核心理念体系,使命与愿景,核心价值观,系统做事原则,重大关系准则,中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，中国移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？,企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？,将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保中国移动各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。,建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。,2 企业的文化品性：,充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴,企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征,员工主观能动性的激发,组织的精神氛围,举例：,华为的“狼”性与中兴的“牛”性。,新奥的“象”文化,白沙“鹤”文化,三和的“马”文化,郑州交行的钻石文化,3 企业的思维方式,（战略、经验、思路、领导、管理风格）,实现（价值 精神 伦理）的：,惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想,例如：,微软变的思维,TCL的速度抗击规模,沃尔马的“低价销售、保证满意”的经营宗旨,领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）,例如：,白沙的简单主义,家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化,英特尔管理风格：公司内部人人平等。,4 企业伦理 ：,员工职业道德,爱岗敬业,忠诚企业,团队合作,遵纪守法,在尊重个人的基础上 理解后认同,在企业利益的前提下 执行中理解,4 企业伦理（续） ：,企业法人道德,社会道德：企业-国家,平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务,个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标,市场道德：企业-企业,公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产,生态道德：企业-自然,对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道）,人际道德：企业-员工,关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展,5 企业形象,三维标准,知名度：枝干-企业形象的中介,广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象,美誉度：花果-企业形象的目标,顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉,文明度：根系-企业形象的基础,基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织,5 企业形象（续）,外在标识 C I S,统一的视觉特征,（招牌 司徽 旗帜 商标）,结晶的企业理念（,经营 管理 道德 准则）,CIS ：,统一化系统 身份系统,个性系统 识别系统 形象系统,identity （企业）识别的同一,image （企业）形象的概括,C : corporate (企业),I : image (形象),S : system (系统),第四单元,如何进行企业文化建设与管理,企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；,实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心价值理念”；,然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；,并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；,这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。,员工行为,战略落地,核心理念,做事原则,管理行为,内部制度,一、企业文化建设核心要素模型,二、企业文化项目建设基本原则,肯定企业成功历史继承性企业文化,与时俱进富有战略前瞻性企业文化,开放包容进取独特管理企业文化,有助于和谐增强凝聚力企业文化,基于提升企业绩效财富企业文化,提高品牌信仰的竞争性企业文化,科学完整规范的系统性企业文化,全程沟通培训的共识性企业文化,三、如何进行企业文化建设,1,企业文化建设是一个过程。,第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个,“权力智慧化”,的过程。,第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。,第二、,阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约,，,是一个,“理念政策化”,的过程。,第三，,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。,是一个企业,“行为规范化”,的过程。,2 企业文化建设要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。,企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。,企业文化建设的系统解决方案,战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）,并购重组之中的文化整合与解决方案,3 企业文化建设的关键要素,企业家与企业家群体：,企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导,3 企业文化建设的关键要素（续）,树立企业理念,使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）,完成战略性系统思考,（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）,企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。,文化变革的催化剂,（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。,确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范,（关注绩效标准、正直诚信）,文化的传承与继任者的确定,企业的核心与中坚人才,共同参与企业愿景与核心价值观的制定,提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动,将核心价值观融入制度建设和流程建设之中,与员工进行沟通、辅导并达成共识,部门与团队氛围建设与维护,3 企业文化建设的关键要素（续）,全体员工,参与、认同、拥戴、依从,舆论导向、组织氛围、从众心里,制度强化、行为规范,学习、自律,3 企业文化建设的关键要素（续）,4 企业文化建设的程序与方法,文化体系的构建提炼,要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字,研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与,文化影响的推广传播,要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶,宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训,文化资源的消费利用,要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化,四、华夏基石企业文化建设模型,“战略落地”驱动的企业文化建设,核心理念,培训传播,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文化建设过程,文化建设成果,组,织,行,为,个,人,行,为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,战略落地,做事原则,内部制度,2,1,3,4,6,5,7,8,核心理念,培训传播,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文化建设过程,文化建设成果,组,织,行,为,个,人,行,为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,战略落地,做事原则,内部制度,9,企业文化建设成败的关节点,核心理念集中反映了战略目标实现和结构性整合的要求。,核心理念既是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需要的文化传统的扬弃，还是面向未来，对一些先进文化要素的充分吸收。,理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。,企业高层应对理念达成共识。,企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。,理念应落实到企业的制度建设（业务规范、员工行为规范等，尤其是企业绩效考核制度）之中。,这些制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为组织内实实在在的管理行为和管理活动。,对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工认知组织倡导的文化。,激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,文化体系的落地,人力资源,培训,制度建设,传播,制度,审查,人力资源,体系,培训,体系,传播,体系,责任,体系,先进,案例,组织,激励,启动,认知,认可,企业文化建设规划,文化建设全流程,人力资源,培训,制度建设,传播,制度,审查,人力资源,体系,培训,体系,传播,体系,责任,体系,先进,案例,组织,激励,启动,认知,认可,企业文化建设规划,企业家,管理者,普通员工,理念整合,企业文化体系,愿景层,计划层,实施层,成果总揽,演讲到此结束，谢谢！,Address:,北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座15层(100101),Tel/电话： 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