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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,培训内容,6Sigma质量与管理的意义,6Sigma管理与企业文化的构造,6Sigma对企业竞争力的影响,实现6Sigma的步骤,6Sigma,质量对顾客意味着什么,识别常见的推动力及阻力,麦肯锡的调查结果,实现6Sigma的支持技术,不可忽视的“软工具”,6Sigma管理的成功案例,6Sigma”大黑带”(MBB),计划,一、6Sigma质量与管理的意义-（1）,6Sigma于质量的意义之(一),对计量值质量特性来说，6质量意味着极高的对目标值的符合性或一致性，通常质量特性的分散程度不超过规格限的1/2,下规格限,上规格限,目标值,6,3,正态分布,1,一、6Sigma质量与管理的意义-（1）,6Sigma于质量的意义之(二),对计数值质量特性来说，6质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用百万分之一ppm为计量单位，通常其缺陷率为3.4 ppm,66,810ppm,6,210ppm,233ppm,3.4ppm,0ppm,3,4,5,6,7,2,一、6Sigma质量与管理的意义-（1）,6Sigma于质量的意义之(三),让我们考虑以下事实：,假设一件由100个零部件构成的产品,由4个厂家来生产。这4个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。,在这种情况下，6 是3质量的999.7倍、4质量的1.86倍。不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而 3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。,3,一、6Sigma质量与管理的意义-（1）,6Sigma于质量的意义之(总结),减少生产或经营过程的波动,降低失误率,缩短周期,减少返工维修等低质量费用,降低总 质量成本,建立优质企业的质量声誉,4,一、6Sigma质量与管理的意义-（2）,6Sigma于管理的意义,6Sigma迫使公司树立可量化的目标,用来客观地测评工作表现;,在推行6Sigma中,可为企业培养一大批通晓管理和改进创新的骨干人才;,增强企业员工的进取心、自信心和归属感;,建立优秀的企业文化;,为公司迈向世界极优质企业提供最佳机会。,5,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（1）,何谓企业文化,定义：企业文化的一个组织中人们所共有的 观念、价值取向、和行为准则。,简单地说,企业文化就是“我们这儿做事的方式”,当你试图去改进质量时,特别是通过改进工作过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。,6,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（2）,文化阻力,可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘文化阻力的存在。,明显的方面,机构各级部门,财政资源,机构的目标,工作人员的技术和能力,工艺水平状况,高效测定手段,隐蔽的方面,态度,情感（恐惧、愤怒等）,价值观,各种老规矩,互动影响,支持程度,满意状况,机构的这些方面是一,看便能知道的，是属于,结构方面的思考,机构的这些方面是不,容易观察得到的,与行为,方面的思考有关,机,构,冰,山,7,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（3）,为什么要改造企业文化,战略常常是改造文化的原始驱动力。,然而，假如文化未能适应所需的改造时，战略就不可能取得成功。,摩托罗拉公司在其质量通报研讨班上是这样把这一思想向其全体人员传达：,当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；,当企业文化与变革的精神不相容时，变革,的努力将遭到失败。,8,之一:质量是每一个人的事,之二:培训并不增加成本,而 是节约成本,之三:最佳质量计划应是没 有先期成本,之四:随着质量的提高,成本 会下降,之五:一个机构手头掌握的 资料数据越多越好,之一:质量是质量控制 部门的人负责的,之二:培训代价昂贵,之三:新质量计划启动 费用高,之四:要提高质量,公司 就得花费巨资,之五:资料数据的测评应保 持最小量,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）,新旧文化观念的比较及重点剖析-（一）,旧的观念,新的观念,摩托罗拉公司为其从生产车间到总经理办公室的各级员工开设了数百个培训课程,9,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）,新旧文化观念的比较及重点剖析-（二）,之六:错误总是难免的,之七:一些主要的缺陷应予 以解决,但许多次要的 缺陷可以不顾,之八:改进质量就是不断地 小修小补,之九:改进质量太费时间,之六:完美无缺-顾客完全 满意-应是全力追求 的标准,之七:任何缺陷都是不能接 受的,不管是主要的还 是次要的,之八:改进质量既要小修小 补又要大刀阔斧,之九:改进质量不是浪费时 间而是节约时间,旧的观念,新的观念,10,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）,新旧文化观念的比较及重点剖析-（三）,之十 :欲速则不达,之十一:质量计划主要是针 对诸如产品和制造 部门的培训代价昂 贵,之十二:公司在进行了许多 质量改进以后,顾客 对以后的改进就会 熟视无睹,之十 :深思熟虑的加快速 度能改进质量,之十一:质量问题应引起一 切部门的重视,包括 行政部门和服务部 门,之十二:顾客会看到一切改 进,包括在价格、送 货及性能方面的改 进,旧的观念,新的观念,11,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）,新旧文化观念的比较及重点剖析-（四）,之十三:好点子只能在公司 里找到,之十四:供应商需在价格上 有竞争力,之十三:好点子到处都能找 到，从竞争对手的 经营之道里都能找 到，从提供相似产 品或服务的公司那 儿也能找到,之十四:供应商需在质量上 有竞争力,成本,旧的观念,新的观念,12,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）,新旧文化观念的比较及重点剖析-（五）,剖析:,旧的信念,旧的观念-关于成本与质量关系的假设,故障,成本,故障,成本,0,0,13,质量水平 每百万差错数,3 66,810个,46,210个,5 233个,6 3.4个,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）,新旧文化观念的比较及重点剖析-（六）,剖析:,新的信念,新的观念-关于成本与质量关系的假设,故障,成本,故障,成本,0,0,6,4,5,3,14,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）,新旧文化观念的比较及重点剖析-（七）,随着质量的提高,成本会下降,原因:,与纠正差错相关的成本费用消除了。,公司开始建立起作为高度可靠的供应商或制造商的声望,于是吸引更多的生意。这进而又帮助公司将其固定成本分摊到了更多的买主身上,于是成本得到进一步降低。,15,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（5）,构造文化的重要方式-培训(一),培训是突破范式的手段,上表为 摩 托罗拉公司的质量培训计划和开发工作:,20世纪80年代与20世纪90年代的比较,16,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（5）,构造文化的重要方式-培训(二),美国劳工部研究报告指出:企业在员工培训方面投入一美元,可以产生四美元的收益,著名教授彼得圣吉在第五项修炼-学习型组织的艺术与实务中曾预言：“未来企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”,国内外最成功的企业都是舍得投资员工培训的企业，如摩托罗拉、通用电气、麦当劳、海尔等,摩托罗拉公司每年在教育上的花费为1.2亿美元,相当于总工资额的3.6%.公司的分析结果是1美元的培训投资在3年中的收益为30美元.公司自1987年以来降低成本33亿美元.摩托罗拉靠员工培训而不是常见的解雇工人的做法降低成本,通过培训使他们学会简化流程和减少浪费.例如,汽车与工业电子集团的采购部门建立了一个以“ET/VT=1”,为名的团队,团队的目标是确保全部“通行时间(Elapsed Time)”,即处理完成一项采购任务的总时间,都是“有效时间(Value Time)”,即员工从事必要和有价值工作的时间.经过努力,这个团队将处理采购任务的步骤从17个减少到6个,将通行时间从30小时降低到3小时,使采购部在没增加人手的情况下,处理采购任务能力提高了45%.,摘自“Company that train the best”,Fortune,22 March 1993.,17,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）,文化改造的三个基本经验教训-总则,之一：文化改造一开始就须有谨慎制定的战略意图。,之二：文化改造只有有了完备的支持机制才能持久。,这些支持机制形式丰富多样，包括：,高层管理支持,就正在做的事及形成原因进行有效沟通,精心设计的培训,明智而审慎地确认成绩,论功行赏,之三：文化改造必须通过测评加以验证。,18,摩,托,罗,拉,公,司,的,质,量,文,化,改,造,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）,文化改造的三个基本经验教训-（一）,年代,70年代,80年代,90年代,变革,承认“质量很臭”,任命公司质量官员标,建立摩托罗拉培训中心,制定五年将质量提高十倍的目标,在通联部开始单位总缺陷数测定,选定6作为目标,制定两年将质量提高十倍和四年将质量提高一百倍的目标,制定每两年把缺陷减少十倍的目标,研究顾客满意状况测定方法,制定五年把周期时间缩短十倍的目标,把缺陷测定的底数从每百万计改为每十亿计,进行一系列变革,改造了,公司的文化,推行了全员,质量管理战略,之一：文化改造一开始就须有谨慎制定的战略意图,19,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）,文化改造的三个基本经验教训-（二）,之二：文化改造只有有了完备的支持机制才能持久,下表为世界一流公司的奖励种类,饰物,印有公司标记的物品 特别活动的入场券,(帽子、衫衣、笔、水杯等),纪念品 特别泊车位 现金,证书 办公室悬挂的旌旗 自选赠品,总经理写的信 胸针 特别午餐,照片刊登在公司报纸上 赠品及证书 带配偶和朋友赴宴,储蓄债券 休假 参加研讨会,世界一流公司典型的奖励种类,20,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）,文化改造的三个基本经验教训-（三）,施乐公司的6种文化变革支持机制：,培训,标准的测定,确认成绩,和奖酬,过渡小组,交流沟通,高层管理,行为,施乐-,实行全员,质量管理,的公司,21,最佳公司,之三：文化改造必须通过测评加以验证。,下图为 普通公司和最佳公司的西格玛水平,100K,10K,1K,100,10,1,2,3,4,5,6,7,普通公司,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）,文化改造的三个基本经验教训-（四）,人员工资册,定单填写,日记帐凭证,材料采购,批次次品率,电报传输,航空行李交接,定单填写,医生处方,西格玛,每,百,万,机,率,缺,陷,数,22,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）,文化改造的三个基本经验教训-（五）,下图为 普通公司和最佳公司的内外维修费用对比,最佳公司,100K,10K,1K,100,10,1,普通公司,内部+外部,维修费用,100X,10%,2,3,4,5,6,7,西格玛,每,百,万,机,率,缺,陷,数,23,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（7）,文化变革的案例（一）:摩托罗拉（1）,摩托罗拉公司的六步法：,自上而下参与,建立测评制度,以最佳公司为水基点,对雇员进行教育培训,宣讲成功者的事迹，以激励士气,与帮助带来收益的人分享收益,24,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（7）,文化变革的案例（一）:摩托罗拉（2）,摩托罗拉公司文化改造“4I”：,鼓舞（Inspiration）：员工必须受到鼓舞去进行的使公司保持竞争力所需要的变革,信息（Information）：必须告诉员工要进行何种变革，必须给他们以必要的培训，让他们在新的文化中充分发挥作用,贯彻实施（Implementation）：与新的文化变革相关的变革必须付诸实践,制度化（Institutionalization）：新的变革必须成为每一个都参与的日常操作的一部分,25,二、6Sigma管理与企业文化的构造-（7
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