企业实施供应链管理的战略及过程分析33878

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业选择和实施供应链管理的战略决策过程分析,敬请批评指正,纵向一体化,传统管理模式所具有的主要特征,市场环境特征,：以规模化需求和区域性的卖方市场为主,生产方式特征,：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线,管理组织特征,：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多,管理思想和管理制度特征,：集权式，以追求稳定和控制为主,竞争模式,：以规模求效益,资本的高投入和教育、科技的低投入,：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动,信息特征和系统特征,：静态、开环、相对封闭的刚性系统,企业与社会的关系、企业与企业的关系,：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系,纵向一体化,在这种管理思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。,这就是人们说的：,纵向一体化(,Vertical Integration),纵向一体化,纵向集成(,Vertical Integration),模式,如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。,生产集成化程度,生产集成化涉及两个方面的选择：,1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;,2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。,这决定着对制造（服务）资源的整合程度。,纵向一体化,纵向一体化管理模式的弊端,增加企业投资负担,承担丧失市场时机的风险,迫使企业从事不擅长的业务活动,在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,增大企业的行业风险,管理思想与组织模式的转变,管理模式的转变,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化,Vertical Integration,Horizontal Integration,从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化,从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一 种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,供应链管理“横向一体化”的代表,供应链的含义,供应链管理的含义与特点,供应链管理的效果,以上是别人的研究，“横向一体化”又怎样来理解呢？,下面就是我们要研究的问题。,假设条件,1、,供应链管理战略的形成过程是由一个核心企业主导的；,2、,核心企业选择供应链管理战略的决策过程和供应链上其他企业的决策过程是一致的，即我们把供应链上下游各节点（企业）作为同质的实体对待；,3、,供应链上下游的各个节点（企业）都有自己的核心竞争力；,4、,整个供应链网络面临着同样的外部一般环境。,供应链管理战略横向一体化还是混合一体化？,企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，这就不可避免地要采用一体化经营战略,从含义来看,“一体化”一词源于拉丁文,意指将不同部分融合为一个整体。企业的一体化经营战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略。,纵向一体化战略要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，包括前向一体化和后向一体化。,横向一体化是指与同行业竞争企业进行联合。,横向一体化还是混合一体化？,达到一体化经营目的的途径有两个。,一是,“,内部化,”,，即通过收购、自建等方式，使企业真正拥有所需的功能；,二是,“,虚拟化,”,，即通过企业联合的方式实现所需功能。,横向一体化还是混合一体化？,供应链管理是用“虚拟化”实现“一体化”扩张战略的一种,。,一方面包含着“虚拟化”的“纵向一体化”的思想，另一方面还包含“横向一体化”的思想，,供应链管理的思想就是使企业既能抓住本企业最核心的东西，又能充分利用企业外部资源（包含上下游企业的资源）快速响应市场需求，使企业具有且能提升核心竞争力，而把企业不擅长的业务,外包,。,实施供应链管理的两个前提条件,1、,企业能准确识别自身的核心竞争力，从而可以抓住本企业最核心的东西；,2、,非核心业务确实能够实现外包，这样企业才能够真正充分利用企业的外部资源。,识别企业核心竞争力的分析框架,识别企业核心竞争力,企业核心竞争力的特征,价值创造性,可扩展性,难以模仿性,自学习性,识别企业核心竞争力,核心竞争力的构成能力分析,核心技术能力,核心员工能力,核心组织能力,核心影响能力,核心关系能力,实现外包战略的决策过程,Quinn,等认为,:,外包（,outsourcing,）,是能有效地支持核心竞争力战略的应用和实现,这是两个相互联系、相互支持的营运战略,可以改善企业的运作业绩,培育企业持续发展的能力。而且通过战略外包可以减少长期资本投资并能有效平衡企业的关键能力,实现外包战略的决策过程,关于决策过程的几点说明,产品或服务的完善程度是决定企业采用何种战略的关键，,采用外包战略需注意的几个方面。,实现外包战略的决策过程,采用外包战略需注意的几个方面,非核心业务外包前需考虑的四个步骤,基准比较（,benchmark）,外包业务关键特征的明确认识,对关键特征进行衡量,没有不可预见的相互依赖关系,不要外包那些将来可能成为重要利润源的业务,哈佛商学院的,Christensen,教授等研究发现“获取巨大利润的力量在价值链上会向现有产品还不能提供顾客满意功能的那些活动上转移。”,实现供应链管理的战略规划,确定供应链管理的目标和原则,企业所在供应链面临的环境分析,企业现在的供应链网络,SWOT,分析,实现供应链管理的战略阶段划分,战略的实施与控制,实现供应链管理的战略规划,确定供应链管理的目标和原则,为了适应外部环境的巨大变化和满足不断变化的顾客要求；,在不断创新中，有效利用整个供应链网络的资源；,最大程度上集成供应链网络系统，使得系统能以最低的成本、最好的灵活性、最快的速度提供给消费者质优价廉的产品和服务。,实现供应链管理的战略规划,企业所在供应链面临的环境分析,实现供应链管理的战略规划,企业现在的供应链网络,SWOT,分析,对现在的供应链网络做了环境分析后，企业的管理者就要评估哪些机会（,Opportunities,）,可以发掘，以及企业面临哪些威胁（,Threats,）。,因为供应链涉及很多节点企业，这些企业跨区域、跨行业，所以它面临的环境会更复杂，受到环境的影响也更明显。,对现有供应链网络资源进行分析，识别企业自身的优势（,Strengths,）,和不足（,Weaknesses,），,以便有效调整现有供应链结构强化优势、弥补不足。这种分析可能会使企业找到实施供应链管理的切入点。,实现供应链管理的战略规划,实现供应链管理的战略阶段划分,Stevens,（,1989,）,将供应链集成归结为四个阶段：基础建设阶段，职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。,实现了以上第四个阶段的集成后，还应有一个阶段即动态的供应链调整阶段，一方面是适应不断变化的环境的客观需要，另一方面也是企业实现集成化的供应链管理后，自身能力得到增强，通过重新调整供应链网络的结构功能，实现进一步扩张的需要,。,实现供应链管理的战略阶段划分,实现供应链管理的战略规划,战略的实施与控制,企业通过把自身的实际情况与上述几个阶段的特征进行对照，确定现在企业正处于实现供应链管理的哪个战略阶段，结合企业的战略目标，着手推进供应链管理的实施。,演讲完毕，谢谢观看！,