資訊管理的組織面觀點

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,*,智勝文化事業有限公司製作,資訊管理,e,化企業的核心競爭能力,(,再版,),林東清 著,第,四章 資訊管理的組織面觀點,本章大綱,第一節,IT,與組織的互動架構,第二節,IT,與組織的統理結構與外部連結機制,第三節 策略聯盟與,IT,第四節 委外與虛擬式組織,第五節,IT,與組織內部的結構設計,第六節,IT,與組織的扁平化、網路化,第七節,IT,與組織流程的設計,：,TQM,與,BPR,IT,與組織的互動架構,IT,影響組織哪些重要的構面？,IT,如何影響組織的內外部結構設計？,IT,如何影響組織的作業流程與員工的工作？,圖,4-1 IT,與組織的互動架構,IT,與組織的互動架構（續）,IT,對組織設計影響的主要構面：鑽石模式的運用,組織設計的主要目標與,IT,的支援,圖,4-2 IT,對組織設計影響的主要構面與議題,圖,4-3,組織設計的主要議題與其對應的目標,IT,與組織的統理結構與外部連結機制,交易成本理論,電子市場假說,不完整契約理論,圖,4-4,組織統理結構及外部連結機制關係,圖,交易成本理論,交易成本理論的基本概念,交易成本理論認為，廠商要決定內製或委外獲取，主要是決定於：產品的製造成本交易成本總成本，亦即如果內製的總成本大於向外獲取的總成本則採取內製，反之亦然。,交易成本,所謂交易成本指的是：除了製造成本外，企業或消費者為了採購原料（產品）所發生的、與製造無關但與雙方交易有關的成本，其主要包括下列幾種,：,搜尋成本,決定成本,監督成本,規範執行成本,交易成本理論（續）,影響交易成本的因素,環境的不確定性,當環境的不確定性與風險愈高時，交易成本亦愈高。,投機行為與資源依賴性,對方投機行為機會愈高時，企業就須花費更多的成本在監督及管理合約可以確實地履行上，因此交易成本就會變高。,交易成本理論（續,1,）,資訊不對稱性,因此當資訊的不對稱性愈嚴重時，弱勢的一方勢必要投入許多成本去執行資訊的搜尋、比較、分析與議價等工作上。,風險與資產的特用性,資產除了這個特定的關係外，在其他地方則完全沒價值， 這些資產的特用性就很高。,這個交易的風險相對也會隨之增高，因此企業的交易成本勢必也跟著提高。,交易成本理論（續,2,）,內製與向外獲取的比較,資源內製的好處，在於其所使用的統理機制交易成本最低，然而其缺點是製造成本高於向外獲取，原因如下：,專業能力的問題,規模經濟的問題,官僚成本的問題,交易成本理論（續,3,）,IT,對交易成本的影響,IT,降低搜尋成本,IT,降低決定成本,IT,降低監督成本,IT,降低資產的特用性,IT,降低資訊的不對稱性,圖,4-5 IT,降低交易成本縮減組織規模,圖,4-6,交易成本,、,IT,與組織結構關係圖,電子市場假說,電子市場,：,亦即利用,EC,科技在公開市場上大量的搜尋、比價、找尋最低價格且又符合需求的廠商來進行現貨交易，雙方亦只有短期的買賣關係。,電子層級,：,亦即只選擇少數幾家的合作廠商，與其訂定長期的合約，並與之充分地信任合，而形成所謂的虛擬式組織或稱加值網路的生命共同體。,表,4-1,電子市場,vs.,電子層級,不完整契約理論,所謂非契約投資行為：買賣雙方在進行交易時，契約上所無法規範的行為。此理論認為：,非契約的投資行為，包括：針對買方所投入的各種專用性的研發、創新、品質改進、性能提升、成本降低、對買方的服務品質及配合度提升等各方面的投資，其是否願意積極地進行？則無法規範。因此，買方為了提高賣方非契約投資的動機，往往會提供許多的誘因，例如：只選擇少數的合作夥伴、保證一定的採購量、簽訂長期的採購合約，如此一來，賣方有規模經濟則可降低成本，又因為對手有限制而使人數減少，較無惡性的價格競爭，賣方才會有動機去投資對買方有利的專用性資產，形成雙贏的局面。,因此不完整契約理論說明了為何在,EC,時代，廠商雖然向外採購的數量增加，但合作夥伴卻反而減少。,策略聯盟與,IT,What,：,策略聯盟的基本概念,Why,：,策略聯盟的主要目標,Which,：,策略聯盟的主要類型與方式,How,：,策略聯盟的關鍵成功因素,What,：,策略聯盟的基本概念,策略聯盟的定義很多，但簡單的說：所謂策略聯盟就是兩家或兩家以上的企業，基於公司策略的考量，或兩方相互的需要，經由訂定合作的協定來分享彼此專長的能力或資訊，以建立長期的夥伴關係，並藉以達成雙方的策略目標。,由以上這個定義可看出策略聯盟的三個基本特性：,企業間合作與互賴的夥伴關係。,策略目標的考量。,正式協定的契約關係。,Why,：,策略聯盟的主要目標,提升內部營運效率,專注核心能力,提升產品服務的價值,降低風險、分擔成本,知識交流，彼此學習,提高資源整合與運用效率,提升外部競爭優勢,擴大市場的獲取能力,提高議價能力,提高進入者障礙與打擊非聯盟成員,爭奪科技標準形成主流,表,4-2,策略聯盟的主要優勢類型,、,目標與聯盟方式,How,：,策略聯盟的關鍵成功因素,Kantar(1994),提出下列九點（亦即九個“,i”,）：,具個別的核心能力,具重要性,具互補依賴性,實質投資性,知識內化性,資訊分享,整合性,制度化,誠信,委外與虛擬式組織,OEM,、,ODM,與,OBM,業務處理委外,虛擬式組織,組織與價值網路,委外與虛擬式組織（續）,其中最重要的二種方式：,一為生產製造委外合約中的所謂,OEM,、,ODM,與,OBM,。,另外一種則是非核心流程長期委外合約的所謂業務處理委外,。,表,4-3 OEM,、,ODM,與,OBM,比較表,業務處理委外,除了主要產品核心的生產製造透過,OEM,、,ODM,、,OBM,委外之外，另外對於企業內部非核心能力的業務處理，目前也形成了委外的趨勢，此即所謂的業務處理委外。,虛擬式組織,虛擬式組織的特色,VO,是一個組織,(O),：,因為在傳統上能提供產品或服務給顧客，在市場上執行交易行為，就被稱做是一個企業組織。,VO,本身能提供最終產品上市，當然等同一個組織。,VO,是虛擬的,(V),：,傳統提供產品到最終市場的企業組織有其形成的要件，例如公司名稱、一定的公司所在地點、組織架構、員工、設備、資產、功能部門、指揮系統、公司理念文化等，但這些在,VO,上都沒有，因此稱之為虛擬。,VO,的例子：例如,IBM,所屬的,Ambra,PC,公司,VO,的類型：,VO,可分為兩種：一種為較靜態的長期合作夥伴，例如上述的,Ambra,公司；一種為較動態、專案合作式的虛擬組織，其是以合作完成某一特定專案為目標。,虛擬式組織（續）,虛擬式組織的特性,最優秀核心競爭能力的組合,提高各企業的資源利用率,機會主義者快速擷取市場的契機,企業聯盟夥伴包括上下游廠商客戶、同業競爭對手，,VO,界限不清楚,VO,成敗在於不同企業夥伴間的互信合作，生命共同體,VO,組織結構很有彈性,有進步的,IT,才能夠快速地協調策略聯盟的夥伴,圖,4-7,組織與價值網路,IT,與組織內部的結構設計,組織結構設計的基本概念,影響組織結構設計的主要因素,與,IT,組織結構設計的基本概念,組織結構的定義,所謂組織結構指的是：組織內一些正式的法則、任務與職權，是利用來控制與協調員工的分工合作，以達成組織的目標。,組織結構設計的主要因素,組織的結構設計,，,是管理者選擇如何來管理組織成員或資源的方法。,組織結構的不同可由下列三個因素來區別,複雜化,：,代表組織內部工作分工的專業與細部程度，分工愈細表示複雜度愈高。,組織結構設計的基本概念（續）,正式化,：,代表組織使用正式的規則及程序來規範員工工作的程度，工作愈標準化表示正式化程度愈高。,集權化,：,代表組織決策權集中的程度，愈是由高階主導一切決策，表示愈集權化。,有機式與機械式的組織結構,如以組織的彈性來分，任何組織結構均可歸類為機械式結構或是有機式結構,。,表,4-4,機械式結構與有機式結構之比較,圖,4-8,網路經濟體系對組織結構設計的影響,IT,與組織的扁平化、網路化,組織層級的扁平化：垂直分化的問題,組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構,員工的授能,網路型組織,內部網路型組織與外部的虛擬式組織團隊整合架構,組織層級的扁平化：垂直分化的問題,層級的問題,溝通與反應速度的問題,資訊扭曲的問題,官僚成本的問題,最短命令鏈法則,所謂最短命令鏈法則，指的是：組織為了要提高效率，在其所面對的外部環境限制下，應盡其所能的減少命令鏈的長度，而盡量扁平化。,組織層級的扁平化：垂直分化的問題（續）,組織扁平化的設計與,IT,的支援,提高高階管理人員的控制幅員來減少中階主管,取代中階主管的資訊管理工作，降低中階管理的需求,資訊導向的管理工作,決策導向的管理工作,提升基層員工的能力，取代中階主管,圖,4-9 IT,與組織的扁平化關係圖,組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構,傳統功能性的分工結構,功能性的分工結構的重要的缺點如下：,溝通的問題,績效衡量的問題,顧客導向的問題,協調成本的問題,彈性反應的問題,自主性的團隊結構,網路經濟體系下，組織逐漸採用富彈性的自主性的團隊結構，並利用不同團隊之間的水平協調合作，來形成所謂的網路型組織結構。,組織結構的分工與協調設計：自主型團隊與網路型結構（續）,團隊組織的幾個主要特色，包括：,自主性高的管理。,模組化設計。,水平式的彼此協調。,彼此必須互相要有高度的信任。,而其好處則包括：,彈性高、反應速度快。,創新能力強。,員工工作動機強，因可充分發揮其潛能。,員工的授能,員工授能的主要原因如下：,扁平化的需求,決策權與知識的配合,提升創新的動機,員工是資產不是費用,而在如何授能員工方面，其主要重點包括：,提高其決策權、自主權,提供其優異的設備與工具（例如,IT,）,提供其工作決策所需的豐富資訊,培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識,網路型組織,有彈性的網路型組織是由上述的條件所組成的，包括：,授能的員工,自主的團隊,團隊間如網路式的水平協調及彈性組合,圖,4-10 IT,影響組織結構設計架構圖,表,4-5,網路型組織與傳統科層式組織之差異,IT,與組織流程的設計,：,TQM,與,BPR,IT,與組織流程設計,IT,與全面品質管理,IT,與企業流程再造,IT,與企業模式轉型,IT,與組織流程設計,組織流程的基本概念,所謂的企業流程,，,指的是為了完成一個任務，提供價值給顧客的一些活動的整合，例如：信用卡申請的審核流程、客戶的訂單履行流程,、,產品開發、客戶服務的流程皆是。,而一個流程是跨部門的甚至跨企業的，是平行整合的，例如訂單處理流程會牽涉到各部門的資訊分享與分工合作，不可能是單一功能部門能獨立完成。,IT,對組織流程的四個影響層次,圖,4-11 IT,對組織衝擊不同層次的報酬與風險,IT,與全面品質管理,何謂,TQM,？,簡單的說，所謂,TQM,就是一種企業聚焦的管理哲學，經由企業全面性、宏觀的領導、文化、結構、流程、評估的設計，來持續地、不斷地改善管理與作業流程的品質，以提升企業內部（員工）及企業外部（顧客）的滿意度。,IT,與全面品質管理（續）,TQM,主要特色如下：,整合、全面性的組織管理哲學,全民動員的活動,持續不斷的長期承諾,是漸進式演化學習性的改善,以流程非以產品為改善標的,重點在事前預防錯誤而非事後檢驗,IT,與全面品質管理（續,1,）,IT,與,TQM,IT,是,TQM,的必要條件，,TQM,在技術面的重要核心工作，都有賴,於,IT,的支援，例如：,品管資料的蒐集,改善產品的設計,增加產品的精密性,減少週期時間,瞭解顧客的需求，提升設計品質,支援與供應商的協商合作,強化員工的工作能力,IT,與企業流程再造,BPR,的基本概念,.,所謂的,BPR,指的是：對企業流程徹底地重新思考或採革命性的、劇烈的、大幅度地重新設計，其目的在大幅度的改善品質、成本、速度及客戶服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行，例如：貨物出口的通關流程。,相對於,TQM,是慢慢的、循序漸進的、就像吃中藥一樣的去改善體質。而,BPR,所做的，就像是外科手術一樣，對於舊的、沒效率的流程整個一起切掉，它強調的是，一次徹底完全且大幅度地改善。,IT,與企業流程再造（續）,為何要,BPR,企業要進行,BPR,，,主要有下列幾個原因：,不同的技術背景有不同的流程設計,用新的,IT,架設在過時老舊沒有效率的流程上,傳統,MIS,開發人員的遵從使用者作法的迷思,e,化帶來的新衝擊,TQM vs. BPR,表,4-6 TQM,與,BPR,比較表,IT,與企業流程再造（續,1,）,企業,e,化對企業流程設計的衝擊,價值鏈流程的,e,化,交易流程的,e,化：,EC,的實施。,內部流程的,e,化：實體流程,虛擬流程。,外部連結的,e,化：內部價值鏈流程,外部價值鏈系統的流程。,價值鏈流程的反轉：,Push,流程,Pull,流程,價值鏈的分解,組織的重點不在單打獨鬥，而在集團化的策略聯盟，因此組織的價值鏈會分解、分散到許多合作夥伴身上，亦即上述的虛擬式組織。,圖,4-12,企業,e,化對價值鏈流程的衝擊,圖,4-13 Push,的,價值鏈型態之比較與演進,IT,與企業流程再造（續,2,）,價值鏈流程的全球化,尤其是許多資訊產品由於,Internet,的普及，其行銷與銷售的市場與顧客可遍布全球，例如,A,、,Yahoo!,。,價值鏈流程的虛實合一,許多企業將價值鏈上的活動視其特性的不同，而分配在線上的網站或實體商店，例如將市場調查、行銷、銷售由線上執行，而將展示、試用、取貨、進貨由實體商店來執行，而將價值鏈演變成虛實合一的作業方式。,