企业人力资源管理--绩效管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,10/29/2019,#,*,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019-10-29,第八章 绩效管理,第一节 基本理论,一，绩效的含义,四种观点：,第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系,员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的,工作业绩,、,工作能力,和,工作态度,。,二，绩效评估的目的和作用(1),1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段,2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径,3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据,二，绩效评估的目的和作用(2),订立绩效目标的依据,评估绩效,改进绩效,员工任用的依据,员工调配和升降的依据,培训,检验员工招聘和培训的效果,确定薪酬的依据,激励员工,员工职业发展规划,收集管理信息,三、绩效管理的意义,绩效管理支撑组织战略的实现,绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据,绩效管理有助于企业绩效的提高,绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,四、绩效评估的过程,绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件,确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性,绩效评估：自我评估评估者对被评估者进行评估,五、绩效考评的一般程序,横向程序,制定考,绩标准,实施考绩,考核结果,分析与评定,结果反馈,实施纠正,纵向程序,基层,中层,公司领导层,六、绩效考核的内容,业绩考评：,对行为的结果进行绩效考评和评价,能力考评：,考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等,态度考评：,考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性,第二节 绩效评估的方法,结果导向型绩效评估方法：,考核的重点在于产出和贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法。,行为导向型绩效评估方法：,考核重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法,品质特征导向型绩效评估方法：,主要适用于考核员工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法,战略导向型绩效评估方法,：考核着眼于企业发展战略，平衡积分卡,比较法,简单排列法,配对比较法,配对比较法,比较项目,工作业绩,工作态度,工作能力,+数,排序,比较对象,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,A,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,10,1,B,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,+,1,5,C,-,+,-,+,+,+,+,+,-,+,-,+,8,3,D,+,+,+,+,+,+,+,+,+,9,2,E,-,+,-,-,-,+,-,-,-,-,-,-,2,4,强制分布法,是指按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级,使用这种方法，重点在于要提前确定应该按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。,强制分布法,考核项目,品德言行,对现职所具备的知识技能,领导才能与团队士气,协调沟通,任务交付的信任度,目标达成,实际效果,各项分数总计：,考核等级分配比率：优10%良25%中50%较差10%差5%,此次考核等级：,评估标准,考核分数,强制分布法,优点:,能有效地避免考核居中现象,有效地区别高绩效员工与低绩效员工.,缺点:,不适于员工较少的企业;,如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的考核等级不能合理反映员工之间的绩效差异.,适用于员工较多的企业,.,量表评定法,应用量表评定法进行绩效考核，通常要先进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核,1，选定考核维度并赋予权重,2，确定考核量表的等级,姓名： 职位：,考核者姓名： 部门：,评价等级：,1未能达到工作要求 2基本达到工作要求 3全部达到工作要求 4很好地达到工作要求 5超过了工作要求,被考核职位：行政秘书 工作内容与责任,A 打字速度 权重 30 评价等级：1，2，3，4，5,以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程，工作日程和其他要求打印的文件,B 接待 权重 25 评价等级：1，2，3，4，5,热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室,C 计划安排 权重 20 评价等级：1，2，3，4，5,对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织各项设施的使用进行计划安排,D 文件与资料管理 权重 15 评价等级：1，2，3，4，5,创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料,E 办公室一般服务 权重 10 评价等级：1，2，3，4，5,以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作,目标考核法,确定总体目标和执行各层的具体目标,制定计划和绩效评估标准,绩效评估,检查调整,目标管理法,目标,期末完成程度,权数A(%),评分B,加权得分C=A*B,起草考核制度,30,制定招聘制度,30,制定企业成立10周年庆典活动方案,10,减少部门管理费用20%,10,主办企业文化课程培训,20,总分,目标管理的评价,优点:,通过目标的制定有效地指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识;,以目标的达成情况作为打分标准,客观性强.,缺点:,订立目标的过程复杂,时间多,成本高,目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性.,关键事件法,对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析来判断该员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现.,优点:时间跨度大,以事实为根据,缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区分工作行为的重要程度,难于在员工之间进行比较，易引起矛盾。,弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考,.,行为锚定法,把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，一层作为评价员工表现的依据,行为锚定法,行为特征(工作表现),评分标准,得分,尽力协助有困难的同事,6,乐于接受他人意见并愿意改善,5,愿意超时工作,4,工作表现可接受,3,缺乏责任感,2,经常缺席和迟到,工作不如期完成,1,行为锚定法,其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上。,三个步骤：,管理人员与员工为工作确定相关的工作维度；,管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定；,管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的锚定陈述达成一致意见。,行为锚定法评价,优点：,主观性少,清楚地反馈员工具体工作情形，能有效地指导和监控员工工作行为；,缺点：,设计复杂、难度较大；,考核中会因为被考核者的行为特征与两个以上的标准相符而使评估产生难度。,平衡积分卡（一）,关注的是企业组织绩效,以企业竞争战略为出发点,平衡性：长期目标和短期目标之间，外部衡量和内部衡量之间等的平衡,从财务、顾客、内部业务及创新与学习四个角度进行绩效考核指标设置,平衡积分卡（二）,财务方面：对股东来说哪些财务目标是最重要的？ 哪些财务目标最符合组织的战略并取得成功? 常用的指标：利润率、现金流量、收入增长、项目收益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值,顾客角度：我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？ 常用的指标：市场份额、用户排名调查、新客户的增加、客户的保有率、客户满意度、品牌形象识别、服务差错率,平衡积分卡（三）,内部业务方面：我们要再哪些流程上表现优异才能成功实施组织战略？我们要再哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？常用的指标：产品（服务）质量、产品开发与创新、事故回应速度、安全与环境影响、劳动生产率、设计开发周期、生产周期、生产计划、预测准确率、项目完成指标、关键员工流失率,学习方面：我们的员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行组织战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提供员工的流动性和建立有效的组织文化，从而成功地执行组织战略？常用指标：提供新服务收入的比例、员工满意度、改善提高效率指数、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、员工建议数、新产品上市的时间、新产品收入所占比例,第三节 绩效沟通,一、绩效沟通的作用,对于上司而言：,通过沟通可以帮助下属提升能力；,有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；,使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属工作绩效；,有助于提高考核工作的有效性，提高员工的满意度,对下属而言：,通过沟通可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，从而不断改进绩效和提高技能,帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；,能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标,当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的困境,二，绩效沟通的方法,正式沟通方法：定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队,非正式沟通方法：非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈,一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。最后他决定，在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。,员工会议上，他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。然而事情并不像他想象的那样简单。在下一次会议上，参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁分派给你的明年分公司的目标？”,分公司经理回答说：“不，我没有。我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我 做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”,“那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。,“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司经理说，“这没有什么神秘的，我希望销售额达3000万美元，税前利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日前投产，我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流动率稳定在5。”,与会人员对他们的上级经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确地和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。,“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。不管你们如何把这些目标表示出来，我希望它们加起来，就实现了分公司的目标。”,（1）当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制定？,（2）这位分公司经理设置目标是不是最佳方法，换作是你，你会怎样做？,