第三部分供应链管理技术

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,#,Supply Chain and,Logistics Management,供应链与物流管理,赵林度 编著,Supply Chain and Logistics Management,10/2/2024,1,内容简,介,介,第一部分 供应链管理基础,1,2,3,第二部分 供应链管理理论,第三部分 供应链管理技术,2/11/2020,2,第三部,分,分 供,应,应链管,理,理技术,在供应,链,链管理,理,理论基,础,础上，,逐,逐步形,成,成了供,应,应链管,理,理的技,术,术体系,，,，主要,涉,涉及业务流,程,程重组,技,技术、建模,技,技术、网络优,化,化技术、绩效评,估,估技术。,本部分,将,将着重,介,介绍供,应,应链管,理,理技术,，,，为供,应,应链管,理,理体系,的,的构建,提,提供可,行,行的技,术,术和方,法,法，并,不,不断优,化,化和完,善,善供应,链,链管理,体,体系，,创,创建一,个,个更具,竞,竞争力,的,的管理,体,体系。,2/11/2020,3,本章内,容,容,业务流,程,程重组,的,的产生,和,和发展,业务流,程,程重组,概,概论,业务流,程,程重组,的,的方法,供应链,管,管理业,务,务流程,重,重组,业务流,程,程重组,项,项目风,险,险管理,第五章,供,供应,链,链业务,流,流程重,组,组,2/11/2020,4,5.1业务流,程,程重组,的,的产生,和,和发展,业务流,程,程重组,将,将为企,业,业重新,构,构造价,值,值链、,供,供应链,和,和核心,业,业务流,程,程，从,本,本质上,增,增强企,业,业的核,心,心竞争,力,力，业,务,务流程,重,重组是,企,企业获,得,得突破,性,性成长,的,的有效,途,途径。,Michael Hammer,JamesAChampy,ThomasH.Davenport,再造,企,企业：,经,经营革,命,命宣言,过程,创,创新：,通,通过信,息,息技术,实,实现再,造,造工程,2/11/2020,5,5.1,.,.1业务流,程,程重组,产,产生的,根,根源,1、管理,理,理论自,身,身发展,的,的需要,（1）技术,创,创新速,度,度不断,加,加快,（2）企业,竞,竞争优,势,势来自,创,创新,（3）产品,生,生命周,期,期不断,缩,缩短,（4）竞争,更,更加激,烈,烈,2/11/2020,6,5.1,.,.1业务流,程,程重组,产,产生的,根,根源,2、全球,化,化竞争,压,压力的,推,推动,（1）顾客,（,（Customer）；（2）竞争,（,（Competition） ；,（,（3）变化,（,（Change）,3C,源自日,本,本战略,之,之父：,大,大前研,一,一 的3C战,略,略三角,模,模型,2/11/2020,7,5.1,.,.1业务流,程,程重组,产,产生的,根,根源,3、信息技,术,术发展,的,的直接,动,动力,（1）信息,技,技术的,能,能动力,量,量,促进创,新,新,（2）信息技,术,术的支,持,持作用,提供支,持,持,2/11/2020,8,5.1,.,.2业务流,程,程重组,发,发展概,况,况,1、早期,的,的工业,工,工程领,域,域,2、70年代以,来,来的工,业,业工程,领,领域,3、战略,管,管理领,域,域,4、组织,发,发展与,组,组织变,革,革领域,5、企业,信,信息化,领,领域,2/11/2020,9,5.2业务流,程,程重组,概,概论,业务流,程,程重组是指通,过,过资源,整,整合、,资,资源优,化,化，最,大,大限度,地,地满足,企,企业和,供,供应链,管,管理体,系,系高速,发,发展需,要,要的一,种,种方法,，,，它更,多,多地体,现,现为一,种,种管理,思,思想，,已,已经远,远,远超出,了,了管理,工,工具的,价,价值。,2/11/2020,10,业 务,流,流,程,程 重,组,组,（BusinessProcess Re-engineering,BPR）,从根本上重新,考,考虑并彻底从新设,计,计业务,流,流程，,以实现,在,在关键业,绩,绩上，如,成,成本、,质,质量、,服务和,响,响应速,度,度，取,得,得突破性,的,的进展”。,美国哈,佛,佛大学,教,教授M.Hammer（1991）,BPR是一种改进哲,理,理。,它的目,标,标是通,过,过重新,设,设计组,织,织经营,的,的流程,，,，,以便使,这,这些流,程,程地增值内,容,容最大,化,化，,从而获,得,得绩效,改,改善地不断渐,进,进。,这种做,法,法既适,用,用于单,独,独一个,流,流程，,也适用,于,于整个,组,组织。,JoePeppard& PhilipRowland,TheEssenceofBusinessRe-engineering,1995,2/11/2020,11,为什么,要,要业务,流,流程重,组,组 （BPR）,有了ERP系统，,好,好比有,辆,辆好车,；,；,有了经,过,过培训,的,的员工,，,，好比,有,有了好,司,司机,。,。,但是如,果,果不改,变,变不合,理,理的业务流,程,程，,就好比,没,没有良,好,好的道路；,再好的,车,车、再,好,好的司,机,机，也,跑,跑不起,来,来。,最后，,还,还需要,一,一个合,理,理的交,通,通规则竞争游,戏,戏规则,2/11/2020,12,5.2,.,.1业务流,程,程重组,的,的概念,1、业务,流,流程重,组,组（BusinessProcess Reengineering, BPR）的定义,（1）组织,内,内外分,析,析和设,计,计的工作流和过程。,(Davenport&Short),（2）BPR就是对,企,企业的,业,业务流,程,程进行根本性再思考,和,和彻底性再设计,，,，从而,在,在成本,、,、质量,、,、服务,和,和速度,等,等方面,获,获得戏,剧,剧性的,改,改善，,使,使企业,能,能最大,限,限度地,适,适应以顾客、竞争和变化为特征,的,的现代,企,企业经,营,营环境,。,。,(MichaelHammer,&,&JamesChampy),（3）BPR包含流,程,程、组,织,织和支,持,持信息,系,系统的,并,并行再,设,设计，,在,在时间、成本、质量和客户对产品,和,和服务,方,方面获,得,得彻底,改,改进。,（Petrozzo&Stepper),2/11/2020,13,2、BPR的核心,内,内容,在BPR定义中,，,，根本性,（,（Fundamental）、彻底性,（,（Radical）、戏剧性,（,（Dramatic）和业务,流,流程（Process）成为备,受,受关注,的,的四个,核,核心内,容,容。,2/11/2020,14,采购订,单,单下达,跟踪,检验,原料库,、,、发料,接收销,售,售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1.传统模,式,式,供应链,管,管理下,的,的采购,流,流程,成品库,电子商,务,务、EDI,制造,检验,生产线,（,（使用,点,点）,供需合,作,作伙伴,（,（业务,流,流程重,组,组）,2.供应链,管,管理模,式,式,VMI,运输,2/11/2020,15,3、BPR的感受,模,模型,企业关于BPR的感受,竞争环境,组织结构,离散化,正规化,专业化,环境稳定性,行业实力,竞争优势,金融实力,感受到BPR的轻松,感受到BPR的可用性,BPR的目标,BPR的支持,态度,目标,信任,企业关,于,于BPR的感受,模,模型：,假,假设模,型,型,2/11/2020,16,4、BPR的特点,（1）以流,程,程为导,向,向,流程重设计观,项目管理观,工作流自动化观,BPR项目,工作流自动化,流程重设计,可视化&,影射,修改,建模,&,测量,规划,设计&实施,项目管理,工作流设计,自动化,BPR视点,不断优,化,化和自,动,动化,2/11/2020,17,4、BPR的特点,（2）目标,远,远大,（3）打破,常,常规,不要把习以为,常,常的事当,成,成是理所应,当,当的事,（4）创造,性,性地应,用,用信息,技,技术,寻找增,值,值机会,描述和评估流程,确认,信息技术缺陷,流程分解,功能描述,价值分析,关联分析,流程缺陷,当前应用,缺陷分析,重组,重组,功能,业务流程,寻找信,息,息技术,缺,缺陷的,流,流程,第一代,汽,汽车最,易,易损坏,的,的部件,是,是什么,？,？,2/11/2020,18,5、BPR的类型,不同行,业,业、不,同,同性质,的,的企业,，,，流程,重,重组的,形,形式不,可,可能完,全,全相同,。,。企业,可,可根据,竞,竞争策,略,略、业,务,务处理,的,的基本,特,特征和,所,所采用,的,的信息,技,技术的,水,水平来,选,选择实,施,施不同,类,类型的BPR。根据流,程,程范围,和,和重组,特,特征，,可,可以将BPR分为以,下,下三类,：,：,（1）功能,内,内的BPR,部门内,（2）功能间,的,的BPR,部门间,（3）组织间,的,的BPR,企业间,2/11/2020,19,5.2,.,.2业务流,程,程重组,对,对企业,的,的影响,BPR能够给,企,企业带,来,来根本,性,性、彻,底,底性、,戏,戏剧性,的,的业务,流,流程变,化,化，创,造,造全新,的,的管理,模,模式。,BPR的影响,层,层次：,BPR,理念层：,管理理念和价值观,管理层：,领导形态、组织结构、激励机制、企业策略,作业层：,工作方式和经营过程,浅,深入程度,深,2/11/2020,20,福特汽,车,车公司,案,案例,采购部门,采购订单,供应商,财务部门,仓库,发票,采购订单,入库单,付款,货物,采购部门,供应商,发送采购订单电子数据,财务部门,仓库,中央数据库,采购订单,货物,收货确认,电子付款,原有业,务,务流程,图,图,重组后,的,的业务,流,流程图,2/11/2020,21,海尔集,团,团案例,海尔为,什,什么进,行,行业务,流,流程重,组,组,国际,化,化的需,要,要,预防,“,“大企,业,业病”,纠正OEC管理的,机,机械性,在动,态,态平衡,中,中求发,展,展,物流,构,构建的,前,前提,2/11/2020,22,海尔集,团,团案例,2/11/2020,23,海尔集,团,团案例,业务流,程,程重组主要内,容,容和做,法,法:,组织机,构,构的整,合,合,流程,的,的建立,流程,整,整合,2/11/2020,24,重组前,的,的组织结,构,构图,2/11/2020,25,重组后,的,的组织结,构,构图,2/11/2020,26,（1）物流,重,重组。统一采,购,购：实现,每,每年降,低,低材料,成,成本5%。统一仓,储,储：海尔,建,建立两,个,个全自,化,化物流,中,中心，,不,不仅减,少,少20万平方,米,米仓库,，,，而且,呆,呆滞物,资,资降低90%，库存,资,资金减,少,少63%。统一配,送,送：目前,海,海尔在,全,全国可,调,调拨16000辆车辆,，,，运输,成,成本大,大,大降低,。,。,（2）供应,链,链管理,。,。内部：实施,一,一体化,供,供应链,管,管理，,下,下达订,单,单的周,期,期由原,来,来的7天以上,缩,缩短为,现,现在的1小时内,，,，同时,实,实现看,板,板管理4小时送,料,料到工,位,位。外部：延伸,至,至各供,应,应商，,使,使海尔,的,的定单,响,响应速,度,度由整,合,合前的36天缩短,至,至现在,的,的不到10天。,（3）物流,产,产业化,。,。整合了,全,全球配,送,送资源,网,网络，,积,积极拓,展,展社会,化,化分拨,物,物流业,务,务，向,其,其他行,业,业和单,位,位提供,全,全程物,流,流服务,，,，解决,成,成本、,响,响应速,度,度的问,题,题，通,过,过现代,物,物流科,技,技的应,用,用来创,造,造增值,服,服务。,2/11/2020,27,5.2,.,.3业务流,程,程重组,绩,绩效,最高绩,效,效=最好的,流,流程+最好的,技,技术+精力充,沛,沛的人+丰富的,知,知识,最高绩效,知识,人,技术,流程,获得成,功,功的要,素,素,2/11/2020,28,5.2,.,.3业务流,程,程重组,绩,绩效,变革收,益,益率（ROChg）=努力收,益,益/实施成,本,本,绩效,突破,高,高,低,低,错误率：1次/100次,错误率：1次/100 000次,时间：小时,成本：美元,时间：分钟,成本：美元,重组前,重组后,迅速带,来,来降低,成,成本、,缩,缩短时,间,间、减,少,少差错,、,、提高,质,质量等,绩,绩效，,提,提高竞,争,争优势,2/11/2020,29,5.3业务流,程,程重组,的,的方法,九种基,本,本的流,程,程改进,原,原理：,（1）消除,浪,浪费；,（2）减少,浪,浪费；,（3）简化,流,流程；,（4）需要,时,时可能,组,组合流,程,程步骤,；,；,（5）设计,具,具有可,选,选路径,的,的流程,；,；,（6）并行,思,思考；,（7）在数,据,据源收,集,集数据,；,；,（8）应用,信,信息技,术,术改进,流,流程；,（9）让用,户,户参与,流,流程重,组,组。,2/11/2020,30,开发业务想象和流程对象,识别重组的流程,理解和测量已经存在的流程,识别信息技术杠杆,设计和构建流程原型,业务流,程,程重组,的,的五步,法,法,2/11/2020,31,定义流程边界,观察流程步骤,采集流程相关数据,分析采集数据,识别改进领域,开发改进,执行和监测改进,业务流,程,程重组,的,的七步,法,法,2/11/2020,32,5.3,.,.1流程描,述,述与分,析,析的一,般,般方法,1、活动,与,与流程,的,的描述,输入，,处,处理规,则,则，资,源,源，输,出,出,2、重组,对,对象的,选,选择,（1）不完,整,整的业,务,务流程,；,；,（2）对全,局,局工作,有,有影响,的,的核心,业,业务流,程,程；,（3）高附,加,加值的,业,业务流,程,程；,（4）提供,客,客户服,务,务的业,务,务流程,；,；,（5）属于,瓶,瓶颈的,业,业务流,程,程；,（6）跨职,能,能或职,能,能部门,的,的业务,流,流程；,（7）跨企,业,业的业,务,务流程,。,。,3、系统,改,改造现,有,有流程,的,的原则,（1）清除,；,；（2）简化,；,；（3）整合,；,；（4）自动,化,化。,价值链,分,分析,2/11/2020,33,5.3,.,.2流程简,化,化,1、流程,简,简化的,时,时机,（1）问题,解,解决流,程,程所占,用,用的时,间,间或成,本,本存在,改,改进的,可,可能；,（2）瞄准,标,标杆的,结,结果表,明,明，与,竞,竞争者,相,相比企,业,业在产,品,品或服,务,务的配,送,送成本,或,或包括,服,服务或,技,技术支,持,持的响,应,应速度,上,上存在,明,明显的,劣,劣势；,（3）在分,析,析问题,解,解决流,程,程过程,中,中，发,现,现了对,满,满足顾,客,客需要,贡,贡献甚,微,微或几,乎,乎无贡,献,献的活,动,动。,2/11/2020,34,2、流程,简,简化的,作,作用,成本；次/废品率,降低,响应能力 ；员工满意度,提高,2/11/2020,35,3、流程,简,简化的,主,主要方,法,法,成本导向,时间导向,重组性的,2/11/2020,36,6.3,.,.3组织结,构,构的调,整,整与重,组,组,1、组织,结,结构重,组,组的基,本,本内容,职能解析,管理过程分析与重组,重组前的企业组织结构,重组后的企业组织结构,2/11/2020,37,2、管理,过,过程重,组,组的实,施,施步骤,确定所要重组的管理过程,划分为子过程分别绘制,汇总叠加复原流程结构,流程网络结构图结构优化,对优化后的子过程改造,重新绘制流程网络结构图,评价流程网络结构图,重复直到满意为止,反馈,重组,取消,E,（,Eliminate,）,简化,S,（,Simplify,）,合并,C,（,Combine,）,重排,R,（,Rearrange,）,新增,I,（,Increase,）,2/11/2020,38,5.4供应链,管,管理业,务,务流程,重,重组,核心竞争力,市场环境,效率,质量,资源,服务,高效益,低成本,业务流,程,程重组,的,的目标,2/11/2020,39,5.4供应链,管,管理业,务,务流程,重,重组,供应链,中,中的价,值,值链结,构,构,采购企业,生产企业,销,售,生产,采购,销售企业,2/11/2020,40,成本,时间,绩效,要求的绩效,要求的时间,要求的成本,供应链,管,管理业,务,务流程,重,重组的,目,目标,2/11/2020,41,5.4,.,.1基于时,间,间的业,务,务流程,重,重组,1、活动,的,的增值,率,率分析,时间是,衡,衡量企,业,业运营,效,效率的,重,重要指,标,标，也,是,是速度,经,经济发,展,展过程,中,中着重,追,追求的,一,一种现,代,代观念,。,。因此,，,，企业,在,在实施,供,供应链,业,业务流,程,程重组,过,过程中,，,，首先,需,需要审,查,查供应,链,链各种,流,流程分,配,配时间,的,的方式,，,，分析,各,各个环,节,节价值,增,增值的,时,时间因,素,素，从,而,而设定,企,企业重,组,组的目,标,标，不,要,要将宝,贵,贵的时,间,间花费,在,在没有,价,价值增,值,值能力,的,的环节,上,上。因,此,此，需,要,要调整,当,当前时,间,间分配,的,的方式,，,，确定,应,应达到,的,的状况,。,。,2/11/2020,42,当前的状况,应达到的状况,低的价值增值,高的价值增值,时间分配的比例,100%,0,确定重,组,组的目,标,标,2/11/2020,43,活动的,增,增值率,分,分析,典型的活动类型,增值分析（%）,时间消耗（%）,调整时间（%）,新产品联合开发,20,5,20,早期供应商参与生产设计,15,5,15,战略成本和目标成本管理,15,5,15,电子商务需求信息综合,10,5,10,库存和物流的突破性方案,10,10,10,供应商联合发展计划,10,10,10,合同管理,5,15,5,询价和订货管理,5,15,5,库存控制,5,15,5,低价值采购,5,15,5,2/11/2020,44,2、供应,链,链的时,间,间压缩,策,策略,（1）信息,流,流的时,间,间压缩,（2）物流,的,的时间,压,压缩,第一，,企,企业物,流,流中的,时,时间压,缩,缩,第二，,产,产品物,流,流中的,时,时间压,缩,缩,第三，,供,供应链,合,合作伙,伴,伴关系,中,中的时,间,间压缩,2/11/2020,45,5.4,.,.2基于成,本,本的业,务,务流程,重,重组,1、成本,管,管理与,竞,竞争优,势,势,有效降,低,低成本,是,是企业,生,生产经,营,营的目,标,标，也,是,是企业,构,构筑供,应,应链和,优,优化供,应,应链业,务,务流程,的,的目标,。,。但是,，,，在重,组,组供应,链,链业务,流,流程过,程,程中，,不,不能一,味,味地追,求,求成本,的,的降低,，,，避免,在,在降低,成,成本时,，,，损失,企,企业的,经,经济效,益,益增长,点,点和盈,利,利基础,，,，因此,，,，要有,计,计划地,协,协调成,本,本和核,心,心竞争,力,力之间,的,的关系,，,，平衡,成,成本管,理,理和市,场,场联盟,之,之间的,关,关系。,2/11/2020,46,削减成本,均衡水平,维持,大幅度,改造成本,高水平,低水平,非联盟,联盟,成本管理,市场联盟,成本管,理,理和市,场,场联盟,的,的协调,2/11/2020,47,两目标,决,决策的,问,问题焦,点,点,决策目标,以成本为中心,以市场为中心,典型问题,控制成本的目标是什么？,市场效益的目标是什么？,如何降低供应链综合成本？,创造显著市场效益的因素有哪些？,怎样才能不损害企业核心竞争力？,企业发展的机遇在哪里？,解决的主要供应链问题是什么？,供应链市场价值的积极作用如何？,2/11/2020,48,2、策略,性,性和战,略,略性成,本,本管理,的,的内容,在成本,管,管理中,，,，主要,包,包含策,略,略性的,成,成本管,理,理和战,略,略性的,成,成本管,理,理两种,方,方法。,策,策略性,的,的成本,管,管理通,过,过价格,浮,浮动和,降,降价来,实,实现，,而,而战略,性,性的成,本,本管理,可,可以借,助,助成本,降,降低和,成,成本清,除,除达到,目,目的。,尽,尽管在,大,大范围,内,内主动,进,进行降,价,价、成,本,本降低,、,、成本,清,清除都,可,可以达,到,到降低,成,成本的,目,目的，,但,但是重,组,组的力,度,度是不,同,同的。,2/11/2020,49,相关的,文化改变,联盟的,合资,策略的,谈判,减少,供应商,连续的,改进,资源战略,联合,采购,外购和,自制,整合利,润计划,彻底变革,快速制胜,重组的力度,降低成本,低,高,降价降低成,本,本成本清,除,除,2/11/2020,50,全球化,的,的节约,成,成本抵,消,消了价,格,格的压,力,力,价格,利润,节约成本,2/11/2020,51,3、策略,性,性和战,略,略性成,本,本管理,的,的作用,价格浮动,价格降低,成本降低,成本清除,战略性的成本管理,策略性的成本管理,价格性的成本管理,成本性的成本管理,2/11/2020,52,客户导向的营销战略,生产计划和目标成本,综合的开发小组,研发和技术,生产,采购,财务,确定成本,规模成本,物资成本,企业成本,确定种类,生产能力,采购战略,成本的透明度,在可接受的成本目标下完成生产,作为企,业,业战略,的,的目标,成,成本法,2/11/2020,53,5.4,.,.3基于绩,效,效的业,务,务流程,重,重组,以绩效,为,为目标,的,的业务,流,流程重,组,组，就,是,是依据,分,分析、,比,比较获,得,得的重,组,组前后,的,的绩效,变,变化来,决,决定进,一,一步的,行,行为方,式,式。在,绩,绩效分,析,析比较,过,过程中,，,，重点,考,考虑标,杆,杆的作,用,用和影,响,响。因,此,此，可,以,以从横,向,向和纵,向,向两个,不,不同的,角,角度来,分,分析。,绩,绩效分,析,析是建,立,立在绩,效,效评估,基,基础上,的,的，绩,效,效评估,的,的好坏,直,直接影,响,响着绩,效,效分析,的,的能力,。,。,2/11/2020,54,1、绩效,评,评估策,略,略,估算过低：无效的计划和错误导致更高的成本,估算过高：Parkinson定律导致更高的成本,实际绩效,估算绩效,实际绩效=估算绩效,最低的实际绩效,绩效评,估,估,2/11/2020,55,2、绩效,分,分析,目标,目标,竞争企业,优良企业,本企业,竞争企业,优良企业,本企业,进货时间,配送质量,重组绩,效,效的横,向,向分析,2/11/2020,56,目标,目标,历史记录,优良记录,目前情况,历史记录,优良记录,目前情况,采购周期,服务质量,重组绩,效,效的纵,横,横向分,析,析,2/11/2020,57,3、基于,绩,绩效的,重,重组流,程,程,重组流程,绩效分析,绩效评估,确定流程,重新分析,重新评估,Y,Y,N,N,准确否？,满意否？,2/11/2020,58,5.4,.,.4供应链,管,管理构,筑,筑的基,本,本要点,1、组织,结,结构和,供,供应链,结,结构,分销商,客户,零售商,供应商,制造商,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,供应商,用户,制造商,分销商,零售商,推动式,供,供应链,牵引式,供,供应链,集成的,供,供应链,2/11/2020,59,2、供应,链,链和物,流,流技术,集,集成,供应链管理,物流管理,信息技术,组织创新,技术,市场营销,2/11/2020,60,5.5业务流,程,程重组,项,项目风,险,险管理,风险数,据,据集成,产品风险,时间不确定性,技术不确定性,组织风险,过程不确定性,管理风险,市 场,战略计划 商业价值,企业文化 产品观念,风,险,数,据,集,成,BPR项目,2/11/2020,61,5.5业务流,程,程重组,项,项目风,险,险管理,风险评估,风险识别,风险分析,风险控制,风险化解,风险监控,风险管,理,理过程,2/11/2020,62,5.5,.,.1业务流,程,程重组,项,项目的,风,风险识,别,别,1、风险,识,识别的,输,输入和,输,输出过,程,程,输入,1.BPR项目描述,2.历史信息,工具和技术,1.绘制流程图,2.访问调查,3.专家经验,输出,1.风险来源,2.潜在的风险事件,3.风险征兆,工具和技术,2/11/2020,63,2、识别,风,风险征,兆,兆,（1）生产,不,不稳定,；,；,（2）产量,下,下将；,（3）员工,士,士气消,沉,沉；,（4）人力,资,资源管,理,理成本,上,上升；,（5）企业,的,的近期,利,利润不,足,足。,2/11/2020,64,3、业务,流,流程重,组,组的三,大,大障碍,（1）缺乏,高,高层管,理,理人员,的,的支持,和,和参与,；,；,（2）不切,实,实际的,项,项目范,围,围；,（3）组织,对,对变革,的,的抗拒,和,和缺乏,项,项目管,理,理经验,。,。,2/11/2020,65,5.5,.,.2业务流,程,程重组,项,项目的,风,风险分,析,析,1、风险,分,分析基,本,本方法,（1）风险,事,事件,（2）风险,概,概率,（3）得失,量,量,（4）预期,货,货币值,2/11/2020,66,2、业务,流,流程重,组,组失败,的,的原因,分,分析,（1）误择,流,流程重,组,组的时,机,机,（2）误择,流,流程重,组,组的环,节,节,（3）忽视,自,自上而,下,下的领,导,导和自,下,下而上,的,的,变革,（4）错误,理,理解信,息,息技术,在,在BPR中的角,色,色,（5）BPR的不成,熟,熟,（6）BPR的固有,缺,缺陷,2/11/2020,67,5.5,.,.3业务流,程,程重组,项,项目的,风,风险化,解,解,（1）规避,（2）减轻,（3）接受,2/11/2020,68,5.5,.,.4业务流,程,程重组,项,项目的,风,风险控,制,制,1、风险,控,控制基,本,本方法,（1）核心,管,管理层,的,的优先,关,关注；,（2）企业,的,的战略,方,方向；,（3）可以,度,度量的,重,重组目,标,标；,（4）可行,的,的实施,方,方法；,（5）循序,渐,渐进的,重,重组过,程,程；,（6）持续,的,的资金,支,支持；,（7）依据,业,业务流,程,程设置,组,组织机,构,构；,（8）将客,户,户与供,应,应商纳,入,入业务,流,流程重,组,组范围,；,；,（9）遵循,一,一致性,优,优先于,完,完善性,的,的重组,原,原则。,2/11/2020,69,KSF特性,组织因素,学习效果,成本,BPR,工具竞争力,BPR工具相关因素,BPR工具无关因素,BPR成功,风险管理,BPR成功模,型,型,2/11/2020,70,2、业务,流,流程重,组,组的原,则,则,（1）从职,能,能管理,转,转变为,面,面向业,务,务流程,管,管理,（2）强化,整,整体流,程,程最优,的,的系统,思,思想,（3）贯彻,以,以流程,设,设组织,的,的思想,（4）充分,发,发挥每,位,位员工,的,的作用,（5）客户,与,与供应,商,商是企,业,业整体,流,流程的,一,一部分,（6）信息,资,资源的,获,获取与,共,共享应,用,用,2/11/2020,71,1、什,么,么是BPR？,分,分析BPR发,展,展的动,因,因。,2、在BPR,工,工具中,哪,哪些特,性,性是重,要,要的？,这,这些特,性,性对BPR成,功,功的重,要,要性影,响,响如何,？,？,3、从,业,业务流,程,程重组,的,的核心,内,内容中,分,分析BPR的,价,价值。,4、根,据,据BPR的感,受,受模型,分,分析企,业,业员工,的,的态度,对,对BPR目标,的,的影响,。,。,5、分,别,别从不,同,同视点,分,分析BPR的,内,内涵。,6、如,何,何理解,弥,弥补信,息,息技术,缺,缺陷的,过,过程就,是,是业务,流,流程重,组,组的过,程,程的观,点,点？为,什,什么说BPR,是,是一个,动,动态过,程,程？,7、不,同,同类型,的,的BPR对企,业,业的影,响,响如何,？,？分别,从,从不同,的,的层次,进,进行分,析,析。,8、分,析,析3C,要,要素对BPR,发,发展的,影,影响。,9、从BPR,失,失败的,原,原因中,，,，你能,感,感受到,什,什么？,给,给出一,个,个解决,方,方案。,10、,结,结合BPR的,实,实例，,分,分析业,务,务流程,重,重组前,后,后的流,程,程。,11、,实,实施BPR项,目,目主要,涉,涉及哪,些,些风险,？,？应该,采,采取哪,些,些措施,来,来规避,风,风险。,12、,结,结合风,险,险与得,失,失量的,变,变化曲,线,线，分,析,析风险,发,发生和,风,风险影,响,响的最,高,高时期,，,，并说,明,明为什,么,么。,13、,在,在实施,供,供应链,业,业务流,程,程重组,过,过程中,，,，为什,么,么要进,行,行活动,的,的增值,率,率分析,？,？,14、,什,什么是,战,战略性,的,的成本,管,管理？,试,试分析,它,它在供,应,应链管,理,理重组,中,中的作,用,用。,15、,什,什么是,目,目标成,本,本管理,？,？为什,么,么要在,时,时间和,成,成本之,间,间进行,平,平衡？,为,为什么,在,在降低,成,成本时,，,，需要,考,考虑不,损,损失企,业,业的经,济,济效益,增,增长点,和,和盈利,基,基础？,16、,如,如何理,解,解供应,链,链和价,值,值链集,成,成的观,点,点。,17、,供,供应链,业,业务流,程,程重组,的,的焦点,是,是什么,？,？如何,实,实现？,18、,分,分析供,应,应链风,险,险控制,过,过程中,，,，应该,严,严格控,制,制那些,关,关键的,成,成功因,素,素？,19、,分,分析基,于,于时间,、,、成本,和,和绩效,的,的业务,流,流程重,组,组方法,，,，这些,方,方法之,间,间具有,什,什么样,的,的关系,？,？,20、,分,分析业,务,务流程,重,重组的,成,成功模,型,型，它,说,说明了,什,什么？,思考题,2/11/2020,72,本章内,容,容,供应链,模,模型,基于产,品,品的供,应,应链设,计,计,供应链,网,网络优,化,化,第七章,供,供应,链,链网络,优,优化,2/11/2020,73,7.1供应链,模,模型,供应链,主,主要特,性,性：,（1）复杂,性,性,（2）动态,性,性,（3）面向,客,客户需,求,求,（4）交叉,性,性,2/11/2020,74,7.1,.,.1供应链,网,网络模,型,型,1、供应,链,链网络,概,概念模,型,型,客户,客户的,客,客户,物,流,流,信息流,资金流,物料供应商,制造,生产,零售,分销,核心企业,供应商,供应商的供应商,客户,2/11/2020,75,供应链,网,网络结,构,构图,第1层,第k-4层,第k-3层,第k-2层,第n层,供应商,核心企业,分销商,零售商,顾客,2、供应,链,链网络,结,结构模,型,型,2/11/2020,76,3、供应,链,链网络,评,评价,关键指,标,标：连,接,接性和,时,时间,可以采,用,用如下5种方法,来,来消除,需,需求波,动,动：,（1）在物,料,料传输,渠,渠道中,，,，取消,中,中间配,送,送环节,；,；,（2）在整,个,个供应,链,链中集,成,成信息,流,流；,（3）利用JIT等管理,方,方法，,缩,缩短整,个,个系统,的,的延时,；,；,（4）改进,渠,渠道方,式,式，修,正,正订货,模,模型，,如,如经济,订,订,货批量,模,模型等,；,；,（5）调整,现,现有订,货,货模型,的,的参数,等,等。,2/11/2020,77,7.1,.,.2供应链,模,模型的,发,发展,1、供应,链,链模型,的,的分类,（1）按供,应,应链涉,及,及的区,域,域划分,国家,供,供应链,模,模型,全球,供,供应链,模,模型,（2）按照,分,分析和,研,研究方,法,法进行,划,划分,排队,论,论模型,对策,论,论模型,网络,流,流模型,策略,评,评价模,型,型,网络,流,流和策,略,略评价,集,集成模,型,型,2、混合,整,整数规,划,划模型,从简单,到,到复杂,；,；,从单阶,段,段到多,阶,阶段；,从单产,品,品到多,产,产品；,从国家,到,到国际,；,；,从确定,型,型到随,机,机型；,2/11/2020,78,供应链业务流程,供应链管理组件,供应链网络结构,1)谁是与业务流程相关联的关键的供应链成员?,3)什么样的集成和管理层次将被应用在每个相关联的业务流程中?,2)什么样的业务流程与这些关键的供应链成员相关联？,7.1,.,.3供应链,管,管理概,念,念框架,Douglas M,.,.Lambert&MarthaC.Cooper,2/11/2020,79,（1）供应,链,链成员,（2）网络,结,结构变,量,量,（3）供应,链,链间工,序,序连接,的,的方式,层次数目,成员数目,核心企业,水平位置,1、供应,链,链网络,结,结构,网络结,构,构组成,2/11/2020,80,以核心,企,企业为,中,中心建,立,立的供,应,应链组,织,织结构,：,：,核心企,业,业作为,客,客户企,业,业的组,织,织结构,核心企,业,业作为,产,产品或,服,服务供,应,应者的,组,组织结,构,构,核心企,业,业同时,作,作为产,品,品和服,务,务的供,应,应者与,客,客户,核心企,业,业作为,连,连接组,织,织,2/11/2020,81,供应链,的,的核心,流,流程主,要,要包括,：,：,（1）客户,关,关系管,理,理；,（2）客户,服,服务管,理,理；,（3）需求,管,管理；,（4）订货,管,管理；,（5）制造,流,流管理,（6）采购,管,管理；,（7）信息,反,反馈,（8）产品,开,开发及,商,商品化,管,管理。,1、业务,流,流程联,接,接的类,型,型,2、业务,流,流程链,管理业务流程节点,监控业务流程节点,非管理业务流程节点,非成员业务流程节点,2、供应,链,链业务,流,流程,识别关,键,键节点,2/11/2020,82,物理技术管理组件成熟度,规划与控制方法,工作流/活动结构,组织结构,沟通和信息流,设施结构,产品流设施结构,管理行为管理组件成熟度,管理方法,权力和领导结构,风险和回报结构,文化和态度,3、供应,链,链的管,理,理组件,2/11/2020,83,供应链,模,模型的,目,目标：,（1）内部,活,活动价,值,值的最,大,大化；,（2）发展,稳,稳定的,伙,伙伴关,系,系，使,外,外部活,动,动价值,最,最大化,。,。,外部活动,内部活动,活动价值的最大化,7.1,.,.4供应链,网,网络结,构,构模型,2/11/2020,84,供应链,模,模型必,须,须解决,如,如下问,题,题：,（1）利用,或,或发展,哪,哪些资,源,源可以,提,提高企,业,业的,核心竞,争,争力；,（2）哪些,活,活动可,以,以外部,化,化（转,移,移给具,有,有潜,力的战,略,略伙伴,）,）；,（3）维持,或,或发展,哪,哪些内,部,部活动,；,；,（4）对于,各,各种活,动,动如何,分,分配资,源,源；,（5）无论,内,内部活,动,动还是,外,外部活,动,动，都,需,需要,目标化,。,。,2/11/2020,85,供应链,模,模型应,详,详细考,虑,虑如下,问,问题：,（1）企业,扩,扩展（extendedenterprise）、,供应链,的,的伙伴,商,商、企,业,业目前,的,的内部,活,活,动、战,略,略伙伴,的,的活动,（,（外部,活,活动）,；,；,（2）网络,化,化的可,能,能性、,一,一系列,可,可获资,源,源或,配置资,源,源、重,新,新规划,的,的活动,；,；,（3）外部,资,资源和,内,内部资,源,源的利,用,用策略,、,、不,同规模,资,资源的,利,利用策,略,略，以,及,及对价,格,格,策略的,影,影响。,2/11/2020,86,活动,资源,产品,企业模,型,型化：,企业模,型,型化必,须,须考虑,活,活动、,资,资源和,产,产品三,个,个要素,。,。,2/11/2020,87,1、活动,任何活,动,动都是,利,利用耐,用,用资源,将,将输入,产,产品转,化,化为外,部,部产品,（,（outputproduct）的过程,。,。企业,的,的活动,集,集包括,外,外部活,动,动集和,内,内部活,动,动集。,企业活动集,=,+,内部活动集,外部活动集,2/11/2020,88,2、资源,企业的,耐,耐用资,源,源可以,来,来自企,业,业内部,和,和企业,外,外部，,通,通过资,源,源整合,实,实现整,个,个供应,链,链资源,的,的最大,化,化应用,。,。,企业资源集,=,+,内部资源集,外部资源集,2/11/2020,89,3、产品,通过企,业,业的产,品,品首先,建,建立产,品,品链，,并,并逐步,扩,扩展成,为,为供应,链,链体系,。,。,供应链产品集,=,+,链内产品集,链外产品集,2/11/2020,90,资源,活动,产品,核心,扩展,企业B,资源,活动,产品,核心,扩展,企业A,供应链,网,网络的,扩,扩展模,型,型,2/11/2020,91,7.2基于产,品,品的供,应,应链设,计,计,7.2,.,.1供应链,的,的设计,策,策略,1、产品,类,类型,2、供应,链,链类型,3、基于,产,产品的,供,供应链,设,设计策,略,略,4、业务,层,层战略,的,的集成,匹配,不匹配,不匹配,匹配,功能型产品,创新型产品,效率型供应链,反应型供应链,2/11/2020,92,供应链,设,设计的,原,原则,自顶向,下,下的设,计,计和自,底,底向上,相,相结合,的,的设计,原,原则,简洁性,原,原则,集优原,则,则（互,补,补性原,则,则）,协调性,原,原则,动态性,（,（不确,定,定性）,原,原则,创新性,原,原则,战略性,原,原则,2/11/2020,93,产品类,型,型,需 求 特 征,功 能 性 产 品,革 新 性 产 品,产品寿命周期,超过两年,一年到三年,边际贡献,5%-20%,20%-60%,产品多样性,低（每一目录10到20个）,高（每一目录上千）,预测的平均边际错误率,10%,40%-100%,平均缺货率,1%-2%,10%-40%,季末降价率,0%,10%-25%,按订单生产的提前期,6个月-1年,1天-2周,请列举,出,出,你知道,的,的功能,型,型产品,与创新,型,型产品,若,若干,2/11/2020,94,2/11/2020,95,业务层战略,供应链管理,零库存,补充库存,适时运送,公司内部战略,成本领先,差异化,（IT产品）,集中化,（数据挖掘）,有效顾客反应,销售时点系统,数据挖掘,卖方,买方,业务公司,基于产,品,品的供,应,应链应,该,该与企,业,业的业,务,务层战,略,略相适,应,应,2/11/2020,96,7.2,.,.2产品生,命,命周期,的,的供应,链,链策略,开发期,创利额,市场时期,销售,产品创利额,时间,产品生,命,命周期,2/11/2020,97,阶 段,特点,供应链策略,开发期,无法准确预测需求量；,大量的促销活动。,供应商参与新产品的设计开发；,在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。,引入期,零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品；,订货频率不稳定；,缺货将大大抵消促销努力；,产品未被市场认同而夭折的比例较高。,原材料、零部件的小批量采购；,高频率小批量的发货；,保证高度的产品可得性和物流灵活性；,避免缺货发生；,避免生产环节和供应链末端的大量储存；,安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品；,供应链各个环节信息共享。,成长期,市场需求稳定增长；,营销渠道简单明确；,竞争性产品开始进入市场。,批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本；,作出战略性的顾客服务承诺以进一吸引顾客；,确定主要顾客并提供高水平服务；,通过供应链各方的协作增强竞争力；,服务与成本的合理化。,成熟期,竞争加剧；,销售增长放缓；,一旦缺货，将被竞争性产品所代替；,市场需求相对稳定，市场预测较为准确。,建立配送中心；,建立网络式销售通路；,利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值。,通过延期制造、消费点制造来改善服务；,减少成品库存。,衰退期,市场需求急剧下降；,价格下降。,对是否提供配送支持及支持力度进行评价；,对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。,2/11/2020,98,T,o,T,o,=机会,T,p,T,p,=认知,T,b,T,b,=开始,T,f,T,r,T,f,=规范,冻,冻结,T,s,T,s,=首批,销,销售,T,r,=释放,T,be,T,e,T,be,=收支,平,平衡,T,e,=消失,开发周,期,期,净利润,时,时段,时间,现,金,流,量,+,-,A,B,产品开,发,发项目,现,现金流,量,量,1、在To机,会,会出现,和,和Tp,认,认知之,间,间存在,滞,滞后（,又,又称组,织,织惰性,）,），原,因,因：,1）审,批,批过程,；,；2）,预,预算；3）紧,缩,缩。,市场部,在,在没有,开,开发人,员,员的情,况,况下是,如,如何进,行,行开发,估,估算的,？,？,Tater变,换,换（x,成,成为y,）,）：x,y,在T,b,点，公,司,司开始,对,对新产,品,品投资,，,，尽量,明,明确产,品,品规范,；,；,T,f,为暂时,性,性规范,冻,冻结点,（,（真正,规,规范冻,结,结点为T,c,），真,正,正开始,开,开发；,T,r,开始产,品,品制造,；,；T,s,开始首,批,批销售,（,（交货,点,点）；T,p,开始营,销,销；,T,be,收支平,衡,衡点；问题是,消,消失点T,e,可能会,左,左右移,动,动。,2/11/2020,99,T,o,T,o,=机会,T,p,T,p,=认知,T,b,T,b,=开始,T,f,T,r,T,f,=规范,冻,冻结,T,s,T,s,=首批,销,销售,T,r,=释放,T,be,T,e,T,be,=收支,平,平衡,T,e,=消失,现在的,时,时间,净利润,时,时段,时间,现,金,流,量,+,-,A,B,消失时,间,间点前,移,移,竞争者,引,引入更,好,好、更,快,快、更,廉,廉价的,新,新产品,时,时消失,点,点T,e,会左移,。,。,原则1,：,：沉没,成,成本就,是,是沉没,成,成本，,应,应允许,不,不能挽,回,回。,原则2,：,：使T,e,右移的,最,最好办,法,法是一,开,开始就,开,开发具,有,有竞争,力,力的产,品,品。,原则3,：,：适时,终,终止项,目,目，不,能,能指望,商,商业奇,迹,迹，如,新,新的T,e,出现时,。,。,新的T,e,2/11/2020,100,T,o,T,o,=机会,T,p,T,p,=认知,T,b,T,b,=开始,T,f,T,r,T,f,=规范,冻,冻结,T,s,T,s,=首批,销,销售,T,r,=释放,T,be,T,e,T,be,=收支,平,平衡,T,e,=消失,净利润,时,时段,时间,现,金,流,量,+,-,A,B,缩短开,发,发周期,在竞争,中,中保护,自,自己的,方,方法：,第一：,缩,缩短设,计,计周期,。,。,1）采,用,用具有,先,先进水,平,平的开,发,发方法,，,，如快,速,速成型,法,法，软,件,件重用,等,等；,2）应,用,用项目,管,管理。,完,完善计,划,划，减,少,少返工,量,量（占,整,整个成,本,本的30%）,。,。,2/11/2020,101,T,o,T,o,=机会,T,p,T,p,=认知,T,b,T,b,=开始,T,f,T,r,T,f,=规范,冻,冻结,T,s,T,s,=首批,销,销售,T,r,=释放,T,be,T,e,T,be,=收支,平,平衡,T,e,=消失,净利润,时,时段,时间,现,金,流,量,+,-,A,B,降低总,投,投资,在竞争,中,中保护,自,自己的,方,方法：,第二：,降,降低总,投,投资。,良,良好的,项,项目管,理,理应达,到,到的目,标,标。,最终目,标,标是缩,短,短设计,周,周期并,降,降低总,投,投资。,在竞争,中,中保护,自,自己的,方,方法：,第三：,向,向T,p,方向左,移,移T,b,。减少,组,组织惰,性,性，缩,短,短审批,周,周期；,向T,o,方向左,移,移T,p,。紧密,联,联系客,户,户，关,注,注竞争,者,者动向,，,，并预,测,测市场,趋,趋势。,第四，,将,将T,b,移到T,o,的左边,。,。成为,市,市场的,领,领导者,。,。,2/11/2020,102,7.2,.,.3基于产,品,品的供,应,应链设,计,计过程,分析市场竞争环境（产品需求）,分析企业现状（现有供应链分析）,提出供应链设计（分析必要性）,建立供应链设计目标,分析供应链的组成,设计和产生新的供应链,检验新的供应链,完成供应链设计,比较新旧供应链,决策点,分析和评价可能性,工具和技术,反馈,供应链,设,设计步,骤,骤模型,图,图,2/11/2020,103,前续阶段,启动,计划,执行,收尾,控制,后续阶段,启动,计划,执行,收尾,控制,各个阶,段,段的关,系,系,2/11/2020,104,微软供,应,应链集,成,成工作,流,流程,2/11/2020,105,供应链,设,设计与,产,产品类,型,型策略,矩,矩阵,基于产,品,品的供,应,应链设,计,计策略,当知道,产,产品和,供,供应链,的,的特性,后,后，就,可,可以设,计,计出与,产,产品需,求,求一致,的,的供应,链,链。,功能性产品革新性产品,有效性供应链,匹配,不匹配,反应性供应链,不匹配,匹配,策略矩,阵,阵的四,个,个元素,代,代表四,种,种可能,的,的产品,和,和供应,链,链的组,合,合，从,中,中可以,看,看出产,品,品和供,应,应链的,匹,匹配特,性,性，管,理,理者可,以,以根据,它,它判断,企,企业的,供,供应链,流,流程设,计,计是否,与,与产品,类,类型一,致,致，就,是,是基于产,品,品的供,应,应链设,计,计策略：有效性,供,供应链,流,流程适,于,于功能,性,性产品,，,，反应,性,性供应,链,链流程,适,适于革,新,新性产,品,品，否,则,则就会,产,产生问,题,题。,2/11/2020,106,供应链,设,设计与,产,产品类,型,型策略,矩,矩阵,若用有,效,效性供,应,应链来,提,提供功,能,能型产,品,品，可,采,采取如,下,下措施,：,：,功能性产品,革新性产品,有效性供应链,匹配,不匹配