现代生产运作管理实务第9章80129

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,现代生产运作管理实务,第三模块 预测驱动式生产运作管理,第二单元 综合计划,学习目标,主要内容,重点内容网络图,知识点,1.,理解企业计划和生产运作计划的层次、不同层次计划的特点；,2.掌握制订计划的一般步骤和滚动式计划编制方法；,3.理解生产能力、代表产品和假定产品的概念；,4.掌握应对非均匀需求的策略和运用反复试验法对综合计划进行优化；,5.备货型生产企业年度生产计划的制订方法；服务业综合计划的制订方法；,6.掌握收入管理的有关概念和方法。,技能点,1.能,掌握收入管理的内容。,2.能运用非均匀需求的策略和运用反复试验法对综合计划进行优化，制定备货型生产企业和服务企业的综合计划。,学习目标,第一 计划管理的概念,第二 能力计划与处理非均衡需求的策略,第三 生产大纲的制订,第四 产品出产计划的编制,第五 收入管理,主要内容,计划管理即按照计划来管理企业的生产经营活动，它通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。,1、企业计划的层次,战略层计划：涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设施的建造等，涉及到企业资源的获取。,战术层计划：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。,作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。,战略层计划,战术层计划,作业层计划,计划期,长(5年),中(1年),短（月、旬、周）,计划的时间单位,粗(年),中(月、季),细(工作日、班次、小时、分),空间范围,企业、公司,工厂,车间、工段、班组,详细程度,高度综合,综合,详细,不确定性,高,中,低,管理层次,企业高层领导,中层，部门领导,低层，车间领导,特点,涉及资源获取,资源利用,日常活动处理,不同层次企业计划的特点,第一 计划管理的概念,2、生产计划的层次与计划指标体系,（1）生产计划的层次,计划层,执行层,操作层,计划的形式及种类,综合生产计划,产品出产计划,零部件(毛坯)投人出产计划、原材料(外购件)需求计划等,双日(或周)生产作业计划、关键机床加工计划等,计划对象,产品(假定产品、代表产品、具体产品)、工矿配件,零件(自制件、外购件、外协件)、毛坯、原材料,工序,编制计划的基础数据,产品生产周期、成品库存,产品结构、加工制造提前期、零件、原材料、毛坯库存,加工路线、加工时间、在制品库存,计划编制部门,经营计划处(科),生产处(科),车间计划科(组),计划期,一年,一月一季,双日、周、旬,计划的时间单位,季(细到月),旬、周、日,工作日、小时、分,计划的空间范围,全厂,车间及有关部门,工段、班组、工作地,采用的优化方法举例,线性规划、运输问题算法、搜索决策法则(SDR)、线性决策法则(LDR),MRP、批量算法,各种作业排序方法,第一 计划管理的概念,（2）生产计划指标体系,品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。,产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的目策，关系到企业能获得多少利润。,质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量。,产值指标：是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。,出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。,第一 计划管理的概念,3、制订计划的一般步骤及滚动计划,（1）制订计划的一般步骤,确定目标,评估当前条件,预测未来环境及条件,确定计划方案,实施计划，评价结果,（2）滚动式计划的编制方法,按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。,第一 计划管理的概念,1、生产运作能力,生产能力是指企业的设施在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。,生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。,设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。,查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。,现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的数据。,第二 能力计划和处理非均匀需求的策略,（1）代表产品与假定产品,代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。,假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。假定产品在代表产品难以确定下使用。,设t,pj,为假定产品在j机床加工的台时定额，n,i,为具体产品的计划年产量，t,ij,为i 产品在j机床加工的单位产品台时定额，则t,pj,N为各种产品年产量总和。,产品,计划年产量,单位产品台时定额,折换成代表产品c的产量,折换成假定产品的产量,A,50,20,25,27,B,100,30,75,82,C,125,40,125,136,D,25,80,50,55,合计,300,275,300,代表产品与假定产品,第二 能力计划和处理非均匀需求的策略,（2）生产能力计划,生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：将生产任务与生产能力进行比较，按比较的结果采取措施，计算生产能力利用指标。,比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。后者用得较多。对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较：,设备生产能力=设备年有效工作小时数单位产品台时定额,设备年有效工作小时数=全年工作日数每天工作小时数(1-设备停修率),取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产产量比较。,对于多品种生产，可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，不如用台时数计算方便。,j设备生产任务,n,i,t,i j,(1+r,i,),式中：ii产品补废台时损失系数，由统计确定。,第二 能力计划和处理非均匀需求的策略,2、处理非均匀需求的策略,处理非均匀需求有三种纯策略：改变库存水平、改变生产速率和改变工人数量。,改变库存水平：就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求常用的策略。,改变生产速率：就是要使生产速率与需求速率匹配。需要多少就生产多少，这是准时生产制 所采用的策略，它可以消除库存。,改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。这种做法在服务业常用。,以上三种策略可以混合使用。,第二 能力计划和处理非均匀需求的策略,3、影响需求的策略,直接影响需求策略：当需求低迷时，可以通过广告、促销、人员推销和降价等措施，来刺激需求。,暂缓交货策略：企业已经承接的产品或服务订单，由于种种原因需要延迟交货。,第二 能力计划和处理非均匀需求的策略,1、生产大纲的制订过程,不,满,意,期望的库存,已得到的订单,预测的需求,确定每段时间的需求,确定企业的有关政策,确定各种单位费用,提出备选计划算出费用,满意否？,满意,确定生产大纲,第三 生产大纲的制订,2、生产大纲的编制方法,在生产大纲制定方法上可以采用反复实验法，即通过仅改变工人人数策略、仅改变库存水平的策略和混合策略反复实验，得出成本最小的生产大纲。,例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表1所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个人需300元，裁减一个工人需付解雇赞200元。假设生产中无废品和返工。为了应 付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元件月。设每年的需求类型相同，因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。,表2、3、4分别说明仅改变工人的策略、仅改变库存的策略和混合策略。三种策略的总费用分别为：200000元、209253元和179275元。,第三 生产大纲的制订,月份,预计月生产需求量（件）,累计需求量（件）,每月正常工作日数（天）,累计正常工作日数（天）,4,1600,1600,21,21,5,1400,3000,22,43,6,1200,4200,22,65,7,1000,5200,21,86,8,1500,6700,23,109,9,2000,8700,21,130,10,2500,11200,21,151,11,2500,13700,20,171,12,3000,16700,20,191,1,3000,19700,20,211,2,2500,22200,19,230,3,2000,24200,22,252,表1 预测的需求量,第三 生产大纲的制订,(1),月份,（2）,预计生产月需求量（件）,（3）,所需生产时间20*（2）,（4）,月生产天数,（5）,没人每月生产小时8*（4）,（6）,需工人（3）（5）,（7）,月初增加工人数,（8）,月初裁剪工人数,（9）,变更费,300*（7）或200*（8）,4,1600,32000,21,168,190,37,7400,5,1400,28000,22,176,159,31,6200,6,1200,24000,22,176,136,23,4600,7,1000,20000,21,168,119,17,3400,8,1500,30000,23,184,163,44,13200,9,2000,40000,21,168,238,75,22500,10,2500,50000,21,168,298,60,18000,11,2500,50000,20,160,313,15,4500,12,3000,60000,20,160,375,62,18600,1,3000,60000,20,160,375,0,2,2500,50000,19,152,329,46,9200,3,2000,40000,22,176,227,102,20400,表2 仅改变工人数量,第三 生产大纲的制订,（1）,月份,（2）,累计生产天数,（3）,累计产量（2）*97.4,（4）,累计生产需求（件）,（5）,月末库存（3）（4）+1000（件）,（6）,维持库存费（月初库存量+月末库存量）/2（元）,4,21,2024,1600,1424,7272,5,43,4145,3000,2145,10707,6,65,6266,4200,3066,15633,7,86,8290,5200,4090,21468,8,109,10508,6700,4808,26694,9,130,12532,8700,4832,28920,10,151,14556,11200,4356,27564,11,171,16484,13700,3784,24420,12,191,18412,16700,2712,19488,1,211,20340,19700,1640,13056,2,230,22172,22200,972,7836,3,252,24293,24200,1093,6195,合计,209253,表3 仅改变库存数量,第三 生产大纲的制订,（1）,月份,（2）,累计生产天数,（3）,生产率,（4）,累计产量（件）,（5）,累计需求（件）,（6）,月末库存（4）（5）+1000,（7）,维持库存费（元）,（8）,变更工人数费用（元）,4,21,80,1680,1600,1080,6240,5,43,80,3440,3000,1440,7560,6,65,80,5200,4200,2000,10320,7,86,80,6880,5200,2680,14040,8,109,80,8720,6700,3020,17100,9,130,108.4,10996,8700,3296,18948,71*3021300,10,151,108