供应链管理模式下的采购管理(PPT48页)22698

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,供应链管理模式下的采购管理,采购管理基本知识,:,采购,/,采购,管理,的,目标,和,作用,供应链中采购管理决策过程：采购计划策略,(,信息,共享,，,采购计划的,编制策略,，,进度表,及其实例,),，,采购过程管理策略,(,询价过程,管理策略，合同管理过程：,合同,谈判,变更,收尾,),传统,/,供应链,管理下的,采购,模式,：,JIT(,基本,思想,、对供应链管理的,意义,、,特点,、基本,原则,、,方法,、实践,分析,、,双赢关系,对实施准时化采购的意义,),，电子商务，,MRP,供应链管理下的采购策略：,全球,采购,(,障碍,，,模式,),，供应商,早期参与,策略,采购的定义,采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）,一般包含的含义如下：,所有的采购，都是从资源市场获取资源的过程,采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程 商流、物流的统一、分离,是一种经济活动,采购的定义,狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；,广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程,定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动,采购过程,确定或重新估计客户的需求,定义和评估用户的需求,自制与外购决策,确定采购的类型,进行市场分析,确定所有可能的供应商,对所有可能的资源进行初步评估,剩余供应商的再评估,选择供应商,接受产品的发运和服务,进行购买后的表现评价,采购活动是连接制造商与供应商的纽带,5,生产,产品,/,服务,供应商,采购部分,内部运作,提供报价单（规范、价格、交货条件等）,准备报价申请书,选择最佳供应商,准备订购单,接收,产品,/,服务,提出产品和服务的采购申请,与运作部门,讨论具体细节,与运作部门,保持联系,订单,输入运作系统,通知采购部门,图,采购活动连接制造商和供应商,采购管理,对采购业务过程进行计划、组织、协调和控制的管理过程,采购和采购管理的区别,项目,内容,使命,权利,采购,管理,是管理活动，,面向整个企,业，,保证整个企,业的物资供,应,可调动整,个企业的,资源,采购,是作业活动，,一般由采购人,员承担,完成采购布,置的具体的采购任务,只能调动,所分配的,有限资源,采购管理的目标,适时适量：既要保证供应，又使成本最小,保证质量：保证采购的货物能够达到企业生产所需要的,质量标准,，在保证质量的前提下尽量,采购价格,低廉的物品,费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳,采购管理在供应链中的作用,最基本信念是与供应商建立,合作伙伴关系,，减小采购风险，大大提高整个物流过程的效率,排除浪费和重复努力，信息共享和共同计划，库存是必需的、无法彻底排除的，但一定要排除浪费和重复努力,信息共享策略,图 信息沟通的目的和性质,采购管理,计划管理,生产管理,设备管理,成本管理,销售管理,内部管理,外部管理,顾客,政府机构,供应商,服务部门,社会团体,其他,信息沟通,信息沟通将各项管理职能连成一体,信息沟通不仅促进了各项管理,职能,，而且也,将企业通其外部环境,联系起来了。正是企业与外部环境的联系，才构筑了,企业与市场的桥梁,，才建立企业与外部信息沟通的渠道，才形成信息共享的基础和条件。,对于主要的供应链成员，采购管理必须共享信息。尤其是,共享战略信息,，以便企业能共同计划最佳的方法和采购更有效的手段来满足需求。,决策主要基础,:,关于可行性方案的,实际信息,这些信息的来源既有企业内部的，又有企业外部的,采购计划的编制策略,采购计划的制订是采购管理的基本出发点,而从管理的基本要求和方法,-PDCA,（,plan,do,check,action,）来讲,采购战略也是广义计划的一部分,采购战略、采购中长期计划及年度计划的制订,都要服从计划工作的一般要求,.,包括明确问题,分析原因,提出解决问题的方案等,步骤,。,图 持续的改进过程,企业内部提供的是关于各个任务部门的,具体信息,，决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、什么时间采购。对采购来说就是物资需求的种类、数量、日期和质量。,在采购计划中，主要定义采购需求，生成工作说明和规范。,工作说明,能够清晰地说明按照合同需求提供的,产品或服务内容,。在采购计划编制阶段，应该在,自制,或,外购,中进行决策，决策时需要考虑采购所引起的直接成本和间接成本，特别是外购是管理和监控采购过程的间接成本。自制或外购中决策需要考略的,因素有,：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商,采购计划的编制是一项输入、输出工作，输入主要涉及需求分析、师市场分析和条件分析,图 采购计划的输入和输出,输入,自制、外购分析,专家判断,合同类型选择,输出,系统转换,工具和技术,需求计划,采购资源,库存和在途量,市场状况,约束和假设,采购计划,工作说明书,表 采购资源类型比较,结合,集中订立合同,分散订立合同,定义,企业内部的一个职能部门对,所有采购合同,的订立过程负责,各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理,优点,更加,经济,，易于控制所有合同订立工作；高度,专业化,的合同订立过程；经过几个项目之后，可以形成,固定化,的订单；合同订立程序逐渐,标准化,并趋于稳定,项目经理拥有更大的控制权；合同订立人员对项目具体要求更加熟悉；针对不同项目需求，更具有灵活性和适应性,缺点,若几个项目马上需要订合同,则合同组织可能成为瓶颈,容易忽略项目的具体要求,更大的成本；合同工作的重复性；没有标准合同订立政策,采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的,采购种类,，其中有,8,项内容：,对具有,较高价值增值能力,的采购种类进行管理和控制，如原材料、包装材料、外部制造、固定设备、外购产品、外购服务等；,规范化和标准化,企业的采购流程，建立合理的伙伴供应商关系；,在,最合适的地理范围,内采购合适的种类，采取从地方,国家,区域的迁移计划，实现采购管理的全球化；,创造高水平的,资源采购能力,，确保企业的经营战略能够真实反映企业的需求；,加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的,整合能力,；,重新排列从,事务性的活动,较高的价值,增值活动,的顺序，并根据这些活动的增值能力，重新配置供应链,网络资源,；,在供应链网络中，借助企业和供应商的合作关系，,优化交易流程,，去掉重复的、复杂的交易过程；,应用,早期供应商参与策略,，为企业未来的战略性业务和生产意向准备战略伙伴。,采购计划,编制进度表及其实例,采购过程管理策略,采购计划的编制,进入以,询价计划编制,、询价、供应商选择、合同管理和合同首位为内容的采购过程管理阶段。,从本质上讲，,询价,和供应商选择都是围绕,合同管理,这个中心,询价过程管理策略,询价计划编制,就是为了进行招标而做的准备，邀请可能的供应商提出建议书或报价单。询价计划编制的主要目的就是制作采购文档，接受建议书,/,报价单。,建议书和报价单的区别：通常当供应商选择决策主要由,价格,决定的时候，使用“出价”和“报价”。当,非财务因素,，如技术技能或方法显得极为重要时，使用“建议书”。,投标邀请书：用于寻找常规项目,最适合的价格,。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。,邀请提交建议书：用于复杂的、非标准的高价值商品，需要进一步澄清和谈判。,报价邀请：用于低价值商品。,采购文档应该包括相关的工作说明、期望的反应形式和要求的合同条款。,在询价的基础上，获得来自供应商的建议书，并根据评价标准对建议书进行综合评价，从而选择满足需要的供应商。,合同谈判,合同谈判：指签署合同之前,订立双方就合同,结构,与,要求,进行澄清并达成协议的过程。谈判的议题通常是责任与权利、适合条款与法律、技术与商务管理方法、合同融资与价格。,表 买卖双方的谈判目标,买方的谈判目标,卖方的谈判目标,公平合理的价格,使合同在规定的时间和绩效限度内履行,保证合同中具有关于合同如何履行的条款,与供应商建立良好的关系,获利性（长期与短期）,市场份额,客户的安全需求,合同谈判主要包含五个阶段,图 合同谈判的过程,介绍草案,试探对手,草以价格,是,否,一致接收,收尾,达成协议,调整方案,合同谈判的主要战术：最终期限，吃惊，有限的权力，不露面的人，公平、合理，战略延迟，双方一起论理，撤退，不合理，即成事实。,合同变更,变更申请可以包括对,合同条款,或,工作说明,的变更。,如果卖方的工作不是令人满意的，那么终止合同的决定也会作为变更申请来处理。,有争端的变更是指卖方有买方不能就变更补偿达成协议的变更，它的不同叫法包括索赔、争端或投诉。,解决冲突优先级，进度计划,代理,合同条款,包含工作说明的其他文档,规范。,当合同条款,/,条件与工作说明之间存在冲突时,依靠合同中的优先顺序条款解决冲突。,合同收尾,是合同管理过程的最后环节,合同收尾包括,管理收尾,和,采购审计,2,个重要的过程,.,必须由负责合同管理的个人或组织进行正式的验收和收尾,并采用,正式书面通知,通知卖方合同已经完成,管理收尾,：对合同记录的更新,.,合同记录非常重要,包括合同本身,以及其他所有文档,.,如辅助性的进度计划,/,申请并批准的合同变更,/,卖方制定的任何技术文档,/,卖方绩效报告,/,财务文件,(,如发票与付款记录,)/,与合同有关的任何检查结果。,采购审计,：是合同管理过程中一个非常重要的步骤。审计工作检查从采购计划编制到合同管理的一系列过程。,传统的采购模式,采购计划,供应商,采购部门,制造部门,供应投标,选择供应商,准备采购单,向库存提货,和制造部门协商,答复,请求与谈判,订货,交货,通知制造部门,和制造部门确定,订单细节,准备货物,采购计划,验收接收货物,采购计划,收款,通知财务部门,付款,提交生产,发出订货信息,库存,图,传统的采购业务原理,传统采购模式的问题：,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；,验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；,供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；,响应用户需求能力迟钝。,基于供应链的采购管理模型,图,基于供应链的物资采购管理模型,采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调；,生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划；,供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制；,模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件；,实现此模型的关键是畅通无阻信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。,基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同,从为库存而采购到为订单而采购的转变：,这种准时化的,订单驱动,模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率,从采购管理向外部资源管理,转变,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系,转变,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件：,库存问题，风险问题，降低采购成本问题,通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。,战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件,从采购管理向外部资源管理转变,传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力,实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求,实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动需要进行改进,外部资源管